樂天敗退中國：韓企在中國為何屢次折戟？_風聞

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封面題圖｜《老手》

文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）

沉寂一年多之後，登陸中國市場 11 年的韓國商業巨頭樂天瑪特最終選擇退出。日前，多家媒體報道：樂天集團旗下零售超市樂天瑪特在華 93 家門店宣佈向利羣股份、物美集團出售的基礎上，餘下未能出售的 12 家店鋪，也擬在年內徹底關店。**號稱「亞洲零售業之最」的樂天瑪特****就此將徹底告別中國市場。**樂天百貨也因近兩年在華虧損高達 1400 億韓元，計劃裁撤。與當年鯨吞萬客隆入場的豪氣不同，韓國樂天離開中國走得拖泥帶水，滿心不甘。

這不是韓國大企業第一次在中國碰壁。易買得作為韓國零售業巨頭， 1997 年進入中國市場，巔峯時在華分店接近 30 家， 2017 年將僅存的 5 家分店賣給泰國正大集團，從此退出中國市場。同年，受三星 NOTE7 爆炸門影響，三星手機在中國智能手機市場份額由 20% 下降到不足 2% 。曾經位列全球第三，與諾基亞、三星爭鋒的 LG 手機，因性價比低而被稱為「花架子」，已經連續兩年未在中國市場推出智能手機了，其中文官網早已悄悄撤下手機欄目。

三星、LG 、樂天……這些企業在韓國是名副其實的「財閥」，進入中國市場後卻屢屢受挫。拋開商業競爭等外部原因，其本身存在的企業弊端也很值得探究：韓國「財閥」企業過於依賴本國的「政經關係」；企業體制落後，發展過程中沒有進行相應的內部改革；企業過於強調「韓國意識」**，進入東道國後刻意避免本土化。**當帶資入場的「韓國模式」新鮮感褪去後，脆弱的韓國大企業與如今的中國市場已是格格不入。

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這份「格格不入」可以從韓國樂天的歷史説起。樂天集團創始人是韓裔日本人辛格浩，當年和很多韓國年輕人一樣，去日本留學，並憑藉優秀的個人能力和經營理念，於上世紀四十年代在日本獲得投資創立日本樂天，隨後反哺韓國，創立韓國樂天。

與大財閥林立的日本不同，二戰後的韓國尚屬商業的「蠻荒之地」，到了朴正熙執政的時代，韓國政府為求快速發展經濟，從各行業中選擇幾家企業，政府為企業提供信譽擔保，企業藉機舉債經營，快速擴張實現規模效應。

三星、現代、 SK 、 LG 、樂天等如今韓國五大企業，無一不是因此發家。從一開始，這些韓國企業就被注射了國家基因，這種基因不僅使其「富可敵國」，還造就了韓國的財閥政治**。**

政客追逐權力，企業追求利益。出於各自需要，企業出資幫助政客參選，政客獲得權力後為企業提供政策支持。這種韓國政府與大企業間維持「蜜月」的方式，正是源於政府主導型經濟下對企業的扶持。

**「鐵打的財閥，流水的韓國總統。」**雖然這樣的方式讓韓國總統成為高危職業，企業也很可能遭遇醜聞，但高額的回報還是使其一屆屆地沿襲下來。

 1995 年，時任韓國總統盧泰愚秘密政治資金醜聞被揭露，令輿論大譁的不止是其收受賄賂金額的龐大和頻繁，還有幾乎所有大企業都定期向其提供鉅額政治獻金。類似事件從未斷絕，所以「薩德換地事件」的發生絕非偶然。這就不可避免地讓樂天在華的經營，變得無比艱難。

長期不正常的政商關係，令出海的韓國大企業不時捲入外交事件當中。在韓國國內，利益可以換取庇護。然而，韓國企業海外擴張的步伐已然邁出，擺脱韓國「財閥經濟」的思維，才可能在海外，特別是中國，走得更好。

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其次，韓國大企業的業務範圍廣泛，可稱為「商業帝國」，也和帝國一樣，保持着東亞傳統的家族企業模式。家族企業本身不是問題，據統計全世界 500 強企業中 40% 的企業仍由家族所有或經營，但不思改革的家族企業模式就會出大問題。

樂天集團就是個典型例子。日本樂天規模尚小時，創始人辛格浩和弟弟辛春浩就為樂天經營權爭鬥。在韓國樂天超過母公司日本樂天之後，辛格浩的兩個兒子爆發奪權之戰，**辛格浩一家全數捲入這場爭鬥，**辛格浩先是解除大兒子職務，又想為大兒子扳倒二兒子，結果被妻子和二兒子聯手扳倒。內鬥結束時，辛格浩已經 92 歲高齡，公司管理層動盪不安。

除了家族內鬥，樂天集團還採取內部現金循環機制，各個子公司之間交叉持股。這一機制不僅減少了外部舉債，更是層層增強了辛氏家族對樂天集團的實際控制力。

這種模式並非樂天獨有。 2003 年，SK 集團第二代掌權者、董事長兼 CEO 崔泰源因涉及非法股票交易和一宗價值 1.5 萬億韓元的舞弊案被捕，被判入獄三年。 2013 年，崔泰源又因侵吞 465 億韓元公司財產而被判 4 年。

三星李氏已經進入 3.0 時代，今年 3 月才宣佈董事會會長與首席執行官的角色分開，但「太子爺」李在鎔仍是三星權力的頂端。李在鎔捲入朴槿惠案後，三星上下為其脱罪傾盡全力。

**經營權和所有權不分是家族企業最令人擔心的地方，創始人家族對經營權過分堅持，卻缺乏有效的約束機制以及科學決策程序。**在企業權力中心過渡時，繼承人的思維模式和能力卻未必能與時俱進。

若能夠針對利潤分成、新一輩成員的角色、薪資、所有權、繼承權、家族決策、利益衝突和退出機制等，共同制定出一套憲章般的規則，對企業來説將是大有裨益的。但是很顯然，**韓國大企業雖已進入二世甚至三世，卻仍未制定完整的「家族憲章」，**一面保留着家族企業的特色，家族成員牢牢掌控整個集團，董事長少有掣肘；一面在大肆進行海外擴張，想走歐美跨國企業的道路，卻不思改革，只簡單粗暴地用「韓國模式」經營海外資產。

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再者，**韓國企業過於依賴本國市場，進入海外市場後不願主動本土化，經營策略保守滯後。**這種企業文化在進入中國後也未改變。

相較於歐美、日本企業，韓企進入中國時間最晚，但對中國市場的渴求促使其積極快速地入場，所以**韓國在華企業大多是獨資形式，對母公司服從度極高。**此外，韓國企業在華投資以第二產業為主，但在中國購買原材料和配件的比例卻極低，很少在華設置研發中心，對技術轉讓十分謹慎。在人員任用上，韓企也十分堅持「韓國化」，高層管理人員基本由母國派遣，重要管理職務和核心技術工作大多由母國人員擔任。

中韓兩國地理距離雖不遠，市場差別卻很大，全然照搬韓國企業在韓國的經營形態和策略，無異於削足適履。

「薩德換地事件」後，僅用了幾個月，樂天瑪特就全線崩潰，不到 9 個月，樂天百貨也計劃結束營業。**這一年是中國新零售起步發力的一年，市場競爭激烈，運營模式不斷更新。**同類的沃爾瑪、家樂福在前兩年就深感大賣場整體利潤下滑的壓力，想方設法牽手京東、天貓，探索線上線下一體化。樂天卻不為所動，對現代電視購物、樂天電視購物退出中國的預警熟視無睹，仍然以韓國思維看中國，相當於用馬拉松的競速來跑 110 米跨欄，自然落後。

樂天在中國市場大勢已去時，曾表示要加速佈局越南和印度尼西亞，希望從中彌補損失。**然而當****年的樂天進入中國，與今日之樂天進入東南亞何其相似。**同樣看中對方市場潛力，同樣屬於後發企業，同樣將要面臨互聯網的衝擊，中國市場的先例就在眼前，被寄予厚望的樂天瑪特在印尼營業情況也不甚理想。如果不及時調整企業運營思路，樂天在海外能否再戰也要畫上問號。

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此外，**韓國企業在中國市場並沒有對消費者表現出足夠的尊重。**以最典型的三星為例，2016 年三星 NOTE7 電池爆炸案後，三星在全球進行召回，卻堅稱中國市場發行的版本沒有問題，不予召回。不久國行版本 NOTE7「首爆」曝光後，客服的不作為讓三星口碑大跌，全額退款也沒能彌補。隨後兩年，三星推出的高端旗艦機在中國市場遇冷，同期國產手機兇猛發力，安卓霸主跌落神壇。

雖然三星集團業務範圍龐大，但手機卻是消費者眼中最具代表性的產品，如果保持目前的消極營銷以及保守更新，三星手機在中國幾無可能再度提升品牌口碑。

中韓兩國地理距離雖不遠，市場形勢卻大不相同。韓國大企業長期以本國的情況來度量海外市場，拒絕在市場地本土化，拒絕適應與改變，只靠碰壁來獲得反饋，撞得頭破血流也就在所難免了。