德國博世百年風雨啓示錄（上）：向死而生_風聞

德國工業鉅子博世集團的奮鬥歷程告訴我們：實業是國家強大的基石，企業家造富於人民。

研究博世，我們需要從200年前的歐洲談起，德國工業的歷史性崛起和今天中國製造全球化有着相似的故事。18世紀中葉，英國製造獨領風騷，英格蘭中部地區發起的工業革命席捲英倫，迅速蔓延歐洲大陸，一路強勁的創新風潮觸達美國。經歷了這場深刻影響歐洲乃至世界格局的技術革命，英國不但拉開了與歐洲大陸勁敵法、德的距離，還確立了其全球工業強國中不可撼動的霸主地位。英國製造也因其精湛的工藝和可靠的品質遠銷海內外：從曼徹斯特棉紡織品到謝菲爾德刀具，再到鋼鐵製品與機械設備，世界工廠無可匹敵。工業革命的成功極大促進了出口，同時讓世界財富加速流向英國，也給英國企業主帶來始料未及的煩惱：其一就是山寨貨層出不窮衝擊傳統優勢市場，大量法德工廠模仿英國企業爭奪用户；其二是知識產權保護受到挑戰，英國人認為商業機密被大量國外間諜窺探，工廠管理和生意經營策略也被複制。從煩惱走向憤怒。

這是否很像當今美國對中國抱怨？只不過英國抱怨的對象並不是遠隔大洋的國度，而是大批量生產“低質”、“廉價”商品的德國鄰居，他們認為“德國製造”正在用齷齪的手段侵蝕英國的繁榮和尊嚴。而面對大量山寨產品對歐洲市場乃至英屬殖民地的衝擊，英國廠商決心聯名抵抗，他們推動英國議會於1887年4月23日通過了《商品法案》，明文規定進口商品必須寫明出處，“Made in Germany”（德國製造）由此誕生，用意在於區分和高品質英國製造的差異，遏制德國人，這種原產國標識的做法帶着英國強烈的自信以至傲慢。説白了，就是“立法打貿易戰”。

然而讓人始料未及的是，德國工業並沒有在英國人的憤怒中停下腳步，很快顯示出青出於藍而勝於藍的勢頭。究其原因，一來是當時德意志帝國皇帝對內實行的工業和貿易保護主義政策，堅決保護本國市場，二來是德國人舉國上下向英國虔誠且不計成本的高強度學習，模仿先進經驗後迅速投入生產，在市場的檢驗中修正進化，當時整個德國很像放大了的中國深圳。此外，德國還加強對軍工部門的投資以構建超越消費製造業的工業基礎，由此推動基礎研究和工程科學迅速發展。簡單説，這和今天美國抱怨中國的問題頗為類似，而中國學習歐美髮達國家的策略和當時的德國異曲同工。英德製造在19世紀後期和20世紀初期的猛烈碰撞與今天中美激烈摩擦有過之而無不及，利益碰撞讓製造業的勤勞美德顯得蒼白無力，核心焦點就是——誰擁有先進製造業，財富就會流向哪裏。

而結果如何呢？英國法令生效十年之後的1897年，時任英國殖民大臣的張伯倫對德國產品有如下評價：“無論是食品飲品、紡織用品、儀器設備、武器裝備，德國製造不但在價格上更便宜，在品質上更是完勝英國產品”，這背後的心態可謂五味雜陳。但這個感慨的背後，勤勞、謙卑和進取的德國工程師文化用時間贏得了對手的尊重，德國成功走上了一條新型工業化升級道路，一批享譽全球的德國企業如雨後春筍般誕生和發展起來，這其中就包括今天耳熟能詳的戴姆勒、寶馬，更包括本文的主人公——德國博世。

今天的博世是一家名副其實的工業巨擘：全球僱員超過40萬名員工，在超過60個國家有440家子公司和區域性企業，分佈世界各地的125個研發基地持續供給智力資源。其規模，2017年全球銷售額達到了781億歐元（約合6248億人民幣，略超過2017年的華為集團6036億人民幣全球收入）；2017年海外銷售額佔總額80%（1960年佔20%；1990年佔51%；2000年佔72%），年度研發投入始終保持在營業額的10%上下（華為2017年佔比14.9%），達到73億歐元（約合584億人民幣，華為897億人民幣）。

德國博世是一家典型的在英德貿易戰中崛起的世界性工業巨頭，也是諸多支撐德國“實業立國”的標誌性公司。淺顯的概括：博世創始人羅伯特•博世的創業起點不過是鄉村工廠的小學徒，曾債務纏身，一生飽經戰亂，無數次清零之後倔強的重頭再來。博世的一生與他的事業博世集團緊密相連，歷經磨難，對極致品質的追求痴心不改。

本文，我們戰略諮詢團隊多位歐洲合夥人通過研究大量博世公司高管訪談資料、德文史料和權威歷史學家的論述，將為大家用輕傳記的方式講述德國博世的傳奇故事，深度解讀德國製造的華麗轉身的成長道路。我們希望能為中國企業提供一個貫穿歷史和全球化的座標系，為中美貿易戰下的中國帶來關乎國家命運的深刻思考，“實業+普惠”的德國工業化道路是否會為“中國特色”帶來借鑑？這也是我們貫穿始終的追問。全文包括三部分：（上）向死而生，（中）企業家苦難，（下）實業強國。

出身小農場主家庭

在德國南部的巴符州有一個名叫阿爾貝克的小鎮，因為地處交通要塞，很多來往於德、法、瑞、奧的旅客和商人都在這裏落腳。鎮上有一家名為克朗的旅店，店主是一對中年夫婦：丈夫叫塞爾瓦修斯•博世（Servatius Bosch），他太太叫瑪麗亞•瑪格麗特（Maria Margaretha）。

老博世雖然一輩子都沒離開過鎮子，但從小接受過良好的教育，博覽羣書，思維敏捷開放。年輕果敢的他還加入了以精英階層為主導的德國共濟會。他太太瑪麗亞在外人看來是一個勤勉的老闆娘：每日都是雞未鳴就起身給住店的旅客備好早飯，而在兒女們的眼中也是一個不折不扣的慈母：無論哪個孩子生病了，瑪麗亞哪怕再忙也會親自下廚給他們做菱角麥芽糖。

勤勞的博世夫婦二人一方面照料着旅店的生意，另一方面也在不斷拓展自己的經營範圍。由於夫婦雙方都繼承了可觀的農場，於是也逐漸開始做一些農產品和啤酒的買賣。生活在忙綠中一日日中過去。在1861年9月23日的這日，博世夫婦迎來了他們的第十一個孩子，是一個男孩兒，夫婦二人為他取名羅伯特•博世（Robert Bosch），本文的主人公由此誕生。

從工廠學徒起步

小博世八歲這年，年過半百的老博世做出了一個讓外人錯愕決定：關掉旅店，舉家搬往阿爾貝克旁邊的城市烏爾姆。父親想法很簡單，膝下的成年兒女無一人願意接受這生意，只能自己來，而再過幾年要等這周圍的鐵路線一修通，在鎮子上落腳的人便不會那麼多了，與其擔驚受怕不如現在收攤到周邊的城市過幾年清閒的生活。博世一家老小很快便搬去了烏爾姆。

單純從學習成績上，少年博世沒有展現出任何神奇和出眾，並不是一個傳統意義上的好學生。小學畢業之後便也無心再繼續讀初高中，於是便去了一所職業技術學院。在職業技術教育發達的德國，選擇職校並不是一件“丟面子”的事情，相反在工廠內的幾年經驗往往可以保證青年人未來的工作出路。只不過由於課本和“土得掉渣的老師們”實在是無法滿足他的好奇心，很快便對學校失去了興趣。倒是大自然為他打開了另一扇通往知識的大門，千奇百怪的動物花草讓這個翩翩少年流連忘返。

當小博世從技術學院畢業的時候已經十五歲了，面對未卜的前途難免有些心慌。對於學校已經厭煩的小博世決定不繼續進修，而是選擇去當學徒。老博世給兒子在烏爾姆找到了一位精密機械與光學儀器製造的師傅，名叫威爾海姆•麥伊。他希望兒子在麥伊手下可以學得一技之長，將來靠這門手藝吃飯。無奈麥伊實在是難以稱得上是一個合格的“師傅”：不但平日裏很少在車間裏工作，在學徒期的三年間給小博世的指導也是少之又少，而且在指導過程中也很難把其中的原理講得清楚。

圖示：青年博世

“看世界”就要不斷踏上征程

在麥伊手下的三年讓博世暗自篤定，等熬完了學徒期，他便要離開，離開這個禁錮他的小城，他要走出去，出去探尋更大的世界。意氣風發的鄉村少年就此踏上了征程，他先後到了海德堡、普福爾茨海姆和卡爾斯魯厄，然而無論在哪裏的工廠，都將他拒之門外。猛然間他意識到，憑自己的三腳貓功夫，在大城市根本沒有出路可尋。思前想後，還是決定去投奔他在科隆的大哥卡爾。卡爾比他大十八歲，在科隆開了一家專門做煤氣和水管的小工廠。在得知弟弟來投奔之後，便設法把他安排在廠裏做工。博世起初還幹得挺帶勁兒，只不過沒幾個月便又覺得無趣，他不想妥協，更不想委屈自己，於是在十八歲這一年的冬天再次收拾好行囊起身前往改變了他人生也被他改變了的城市——斯圖加特。

在斯圖加特博世迎來了人生中第一個重大的轉折：他加入了當時電氣工程界的翹楚——泛音手電鑽。在泛音第一次切身感受到了電氣工程師的職業魅力。雖如此，博世也不希望止步於此，他的目標是更廣闊的天空。於是乎在幾個月之後便再次踏上了征程，前往法蘭克福周邊地區，在哈瑙他找到了下一個落腳點，開始在一家鏈條廠裏作業。廠裏日復一日勤勤懇懇的工作，在熟悉工廠的同時，博世不斷追問自己，機器是如何被商業化投入使用的，正因此他也漸漸萌生了對於商業的興趣。

就在他思考人生展望未來的時候，接到了來自烏爾姆的信件，父親去世了。至親離世兒女卻不能守在身旁自然是悲傷的，但悲痛之餘，博世也告誡自己不能走父親的老路。他始終認為正是因為父親過早的進入了退休生活才導致他精力不如往日，最終早逝。他相信工作產生活下去的動力，也正是帶着這樣的信念直到生命的最後一刻他還在工作。

1881年的春天，二十歲的博世再次回到了他哥哥卡爾在科隆的工廠，希冀從哥哥那裏獲得更多的商業知識。半年過後，被迫回到烏爾姆服了為期一年的兵役。服完兵役之後的兩年間，博世又開始了他的旅途，從紐倫堡的電測量儀表廠到格平根的弧光燈廠，他不斷進行嘗試，不斷推敲工業與商業邏輯。在實踐中，博世明顯感覺自己理論知識不夠過硬，於是在二十二歲這年選擇回到了斯圖加特，並且在斯圖加特理工大學註冊聽課。半年的聽課經歷自然是不足以讓博世轉身成為一名科學家，但至少讓他克服了對於專業科學術語的恐懼。這裏，博世明白了什麼是電壓與電流，何為電動車馬力。

與“外企”愛迪生相遇

在斯圖加特理工上學期間，他又決定前往電氣工程更加發達的地方——英國和美國。博世認為只有向世界上工業最發達的國家與企業虛心學習，才有可能最大程度讓自己受益。這個想法很快就獲得了老師的認可，老教授衷心祝福年輕的小夥子，並且還在臨行前給了他一封推薦信，告訴博世這封信會是他去紐約愛迪生電力公司的敲門磚。

帶着對於美國無限的遐想，博世在1884年5月24日乘上了從鹿特丹駛向紐約的輪船，即將開始“外企”的打工之路。在船上的兩週時間對於他而言是難熬的，時而焦慮，時而興奮。他渴望成功，但是也憂心忡忡。於是在日記中寫道：“我希望自己可以無知無畏，勇往直前。既然來自全世界上這麼多國家的這麼多人都可以在美國成功，我自然也沒有什麼理由會成為一個例外。”

在美國之後的第一份工作便是如他所願在愛迪生工廠做工，製作各種電器設備，這其中包括弧光燈、電燈組件、遙控直讀式温度儀還有留聲機。然而工廠的枯燥單調的生活很快讓博世感到了無聊乏味，他不想做重複無意義的事情，他想要學習新的知識。避免低迴報的精力與時間投入，才能在高回報的機會到來之時全心全力。正是這種理念促使他毅然決然從工廠辭職。

先成家後創業

在遠渡美國的這一年間，博世在事業上並未有太大的起色，但卻在心靈上卻找到了歸宿——他好友的妹妹安娜•凱瑟。在與安娜的信中，博世總是不惜筆墨長篇表達對於安娜的思念與愛慕，他寫道：“無論世事如何變幻莫測，我都希望可以與你共結連理。哪怕要為此付出高昂的代價，我也會一往直前，因為我無時無刻不在感知你對我的愛”。

在思念與等待中雙方在信中決定在博世回到德國後正式訂婚，火速訂了返程的船票。雖然心切他還是不甘心就此放棄在出發前設立的學習發達國家經驗的目標，幾經猶豫的他還是在英國下了船。倫敦發達的經濟與五光十色的生活景象讓他感到震懾，他也決定在此逗留，不久便在倫敦伍爾維奇他找到了下一個僱主——西門子兄弟。

一如往常，博世很快就厭倦了工廠的生活。他明白能讓他的求知慾得到滿足的地方不會是這裏，不必再浪費時間去尋求或本就不存在的“使命終點”。於是在1885年聖誕節，博世回到了德國，20個月的海外學習讓他下定決心不再給別人打工，必須走向更廣的天地，而通往他人生新篇章的路徑便是——創業。

博世此時手頭裏只剩下六年前從父親那裏繼承的一萬德國馬克，他決定拿這筆錢作為自己生意的啓動基金，雖然數額不大，但是足夠他撐起自己的門頭。在公司所在地問題上，博世最先想到的是科隆：一來是哥哥卡爾在科隆已經打拼了數年，可以有所照應；二來他也相對熟悉那邊的經商環境。然而，他一旦在科隆創業便又要和未婚妻分離，對於愛情忠貞的他思量再三，把公司放在離未婚妻家鄉不遠的斯圖加特。於是在1886年夏天他再度回到了斯圖加特，這是個夢想開始的地方。於11月11日在羅特布爾大街上開了一間名為精密加工和電氣工程的車間。這時候在博世身邊的只有兩個人：一名技術工和一名使童。

在車間開門後的一年——1887年，博世和瑪麗亞正式登記結婚，這一年他26歲。

起步靠舉債為生

萬事開頭難，車間剛開門的時候沒有太多的訂單，博世為了保證自己的員工們有活幹，都能夠按期拿到工資，面對雜亂的定製品類，也只能是有什麼訂單做什麼，沒法挑挑揀揀。博世企業後來的理事會成員古特勞勃•霍諾爾德回憶起他在博世車間做學徒工期間經手的電子器件種類多到數不勝數：電子速記機、照相機、打字機、里程器、照相機快門、電話軟線、電話機、線路開關、電鈴、水位表，有的時候便是連鋼筆、量角規、按鈕這種訂單也要接，後來更是連雪茄架、水龍頭的訂單博世也無法推掉。

即便在博世把受理業務範圍放得如此之寬的時候，還是無法改變訂單數量少的現狀。面臨巨大的財政壓力，博世不得不放下身段跟身邊人借錢。他先是從母親那裏籌來了一筆錢，但是沒撐多久便又向身邊人甚至是鄰居借貸，好在他的父母當年都算是體面的人。有家人做擔保，博世每次多少都可以籌得錢款。然而靠借錢捱日子終究不是長久之計，車間業務始終沒有起色。到了車間開業的第六個年頭的1892年，博世已經快到了山窮水盡的地步，他不得不進行裁員，把員工數量從24人砍到了兩人。創業六年，一無所獲，一切又回到原點。

事業偶然性轉折

1888年，當博世每日為訂單愁眉不展的時候，突然一日有一個當地的工程師來找他，問博世的車間是否可以幫他複製點火器，工程師説他之前在離斯圖加特不遠的紹恩多夫看到過非常好的一個電磁點火式點火器模型，如果博世的車間可以做的話，他願意多訂幾個。

博世和他車間裏的工人此前從未經手做過，但是他們沒得選，只得硬着頭皮接了活兒。為了瞭解其中奧妙，博世即刻上路，便馬不停蹄趕到了紹恩多夫，希望可以有機會看一下這個裝置。幾經輾轉他見到了這台客户口中的發動機，仔細端詳與和他人交流過後，他明白了點火器的基本原理：電極產生電火花，之後點燃在內燃機中的可燃混合氣體。

他還注意到這台機器其實是一家在早已在業界小有名氣的科隆發動機生產廠——道依茨（Deutz）出產的，然而發動機上的這個點火式點火器配件卻並沒有專利保護。回斯圖加特後，博世迅速製作出了幾個仿製品。但是博世一如同時代的德國企業家一樣並不滿足於單純山寨他人產品，低價出售複製品，他每日都在不斷思索琢磨如何更大程度提高產品性能，例如他用小的U型條形磁鐵取代了原來笨拙的大的直條磁鐵棒，通過不斷“微創新”，最終將加強版點火器交付給了客户。這個小故事似乎有着“竊取”知識產權的嫌疑，但確實是真實的創業起點。

在此後的幾年間，車間或多或少也會接一些點火器的訂單，雖然數量不多，但是相關業務始終在穩步增長：1888年他們一共交付了9個點火器，1889年交付了23個，1891年交付超過了100個，佔超過了車間一半的業務量。從這一年起點火器業務就成為了博世車間業務的基石。博世企業生產的第一代點火器主要是為了大型固定引擎而設計的，這種固定引擎往往體積大重量大且轉速慢，只能達到120轉/分鐘，即使在後來的幾年內提高了性能，也只是達到了200-300轉/分鐘。這就意味着這種引擎和點火器是無法應用在轉速必須達到至少1000轉/分鐘的三輪或者四輪的運輸設備上。

1897年，博世迎來了事業的新機會，他接到了英國汽車生產界的先驅人物弗雷德里科•西姆斯的訂單，西姆斯給他帶來了一輛由法國德•迪翁•布通生產的三輪車。西姆斯的想法很簡單，雖然目前的點火驅動裝置性能相對好，但是穩定度不高，並且突發事故率很高，他知道電磁點火更為安全，因此想為這輛車加裝一個電磁點火式點火器引擎。

博世和他的車間的技師們仔仔細細研究了一下這輛三輪車，直覺告訴他們即使是他們所能提供的最高性能的600轉/分鐘的引擎也不能達到這個車最常規的轉速需要。為了驗證猜想，他們在車間後面用空葡萄酒桶堆了一面牆，學徒馬克思•洛爾毅然坐上了車，奮力衝向桶牆。在經過了多次實驗之後，他們得出了結論：原本的發動機的速度可以達到1800轉/分鐘，靠他們現有的技術是不可能達到的。博世和他的技術師傅們並沒有放棄，他們日夜嘗試新的方法提高引擎轉速，最終阿諾德•策林格提出了一個全新的設計理念：在此發電機中用體積小輕便的振盪葉片取代大體積笨重的電樞。

這個獨闢蹊徑的設計幫助博世企業攻克了這一具有跨時代意義的難題。人們蜂擁而至希望為自己換上一個安全係數更高且性能更穩定的博世電磁點火引擎。生意也自此打開了局面，1898年他們便在英國倫敦開了第一家銷售辦事處，1899年又相繼在法國和奧地利開了兩家辦事處。次年，博世又將自己賺的第一桶金投入到了更大的廠房建設中去，為了確保新的廠房可以更好的反映他的理念，他更是親自參與設計了博世工廠的設計之中，他提倡用鋼筋混凝土作為主要的建築材料，大而寬的窗户確保了充足的光線，先進的通風系統保障了整個廠房內空氣的流通。1901年4月1日博世和他的45名員工正式搬進了新的博世電氣工程工廠。

同日，博世偶遇了此前在博世車間當過學徒的的古特勞勃•霍諾爾德工程師，並且勸他重新回來工作。古特勞勃在離開博世車間之後的日子裏在不同的工廠作過業，也在斯圖加特進修過專業知識，再遇老東家又驚又喜，很快便答應了。博世為他在工廠的一角闢出一塊兒空間作為他的工作間，並且交給他一個極具挑戰的任務：解決斷路火花杆問題。由於當時運輸設備型號眾多，如何做到讓火花杆滿足不同引擎的需要，是亟待解決的挑戰。在經歷了無數次的實驗和再試驗之後，古特勞勃於1901年12月提出並製造出了一種新型高壓電磁點火裝置，在這種新型裝置中他選用了火花塞取代了不穩定的斷路火花杆。博世在看到這種新型裝置的時候十分激動，他大聲喊道“就是這個！就是這個！”

圖示：1900年博世與其工人展示其生產的火花塞

博世的這段創業經歷，起點和發展與1980年到1990年國內知名的萬向集團創始人魯冠球的經歷極為相似。同樣都是出身平凡，魯也是從鄉鎮企業起步，靠着4000元的原始資本從簡單的汽車零部件“萬向節”做起，穩紮穩打，最終打開了全球汽車零部件市場的大門。彼時，博世抓住了歐美汽車業大爆發的歷史性機遇，也與中國的華為公司在通訊領域成為ICT龍頭有着類似的時代背景。華為在信息技術時代從最簡單的交換機開始，博世抓住了“電磁點火器”，這些器件當時都不是核心技術承載的主流產品，但卻為公司持續研發提供了機會窗口。這兩個有趣的對比多少提示我們：實業的製造能力是從小到大的，重視製造業產業鏈的中小企業，往往會孕育出持續創新的工業巨頭。

全球化一波三折

博世企業火花塞業務此後進入到了快速發展階段，博世也開始了全球化初探，很快其生產的高壓電磁點火火花塞熱銷海內外。藉着這股東風在歐洲主要市場建立起了核心陣地：為了確保國內的供應，在斯圖加特西部建起了更新更大的廠房；為了滿足法國市場，博世在1902年和英國人西姆斯合資在巴黎創建了他們的廠房。海外業務的拓展卻並沒有讓他在對於極致品質追求這個問題上做任何的妥協。恰恰相反，為了保障這一點，他不惜和當時他最倚重的英國合夥人西姆斯分到揚鑣，獨自經營當時歐洲最重要的英法兩大市場。

19世紀後半葉開始工業革命重心逐漸從英國轉向了美國，開啓了超越歐洲市場的全球化之路。當時的美國，來自全世界不同文化背景人都紛沓而至，希望在這片土地上實現他們的夢想。人才和勞動力源源不斷的向美國輸送，產業技術的更新和轉移，工業化進程不斷加速，汽車行業蓬勃發展。這一切，博世都看在眼裏，並且記在心裏。對於當時的歐洲工業而言，美國市場是檢驗他們產品的終極考驗。博世企業在歐洲市場業務穩固之後，大膽踏出了企業全球化的重要一步：進軍美國市場。1906年，古斯塔夫•克萊恩前往美國與最大的汽車製造商進行談判。憑藉先進的過硬的技術，古斯塔夫所向披靡，短短數週間就鎖定了價值百萬美金的訂單，凱旋歸來。在之後的幾年間，火花塞業務在美國的銷售成績飛漲。為了避免交付高額的關税，博世很快決定在馬薩諸塞州的斯普林菲爾德建立生產線。自此美國成為了博世企業最重要的市場，搭上了美國汽車業崛起的快車。

圖示：1906年博世在美國的廣告

戰爭對於企業經營一定是災難性的，而博世正處於歐洲四處火藥味的年代。1912年，當巴爾幹半島危機爆發的時候，博世就強烈感知到了這背後的更深層的危機，他坦言“如果我可以用一千萬馬克阻止這場戰爭的話，我會毫不猶豫的寫這張支票”。然而作為企業家的博世無力阻止這場人類災難，一戰爆發，博世主要經營的海外市場迅速縮水，銷售成績嚴重下滑。

這段時間對於博世而言是內外憂困：外面戰火紛飛，而家裏他的獨子羅伯特生命垂危。在物質和精神的雙重壓力下，博世開始感到體力不支，身體日漸強烈的不適感讓他不得不直面他人生中的又一個難題——誰能在他身後來掌管博世企業。在不安與悲痛中博世於1917年與他最主要的公司管理成員聯合創立了羅伯特•博世股份公司，博世持有51%的股份，而其他的主要經營管理人持有49%的股份，這意味着博世開始從一傢俬人公司向合夥人治理結構轉變。

1919年一戰以德國的戰敗告終，博世未曾參戰，卻因為是普魯士人而被迫為戰爭買單，博世企業旗下在海外的工廠被充公，海外的工業產權、技術專利還有品牌所有權也被相應沒收。此外，由於博世在戰前的主要利潤來自德國以外的全球市場，着實讓英法美政府眼紅，在1914-1918年期間這些國家投入人力物力投資建設自己的汽車供應鏈體系，意圖阻斷肥水流向博世的外人田。一戰後這些汽車零件供應商自然也成為了博世企業最大的全球市場競爭對手。博世的人生也在一戰後的幾年充斥着生離死別的場景：獨子離世，他最親近的幾個合夥人也相繼離世，事業由於國家命運轉折陷入低潮。

戰爭逼迫戰略升級

面對一戰後近乎一切業務歸零的窘境，他並沒有坐以待斃，思考着突破戰後制裁，重新奪回制高點，很快便確立了業務重新全球化策略。為了打破海外市場對他們的限制，必須要有所妥協，博世一方面主動積極聯繫戰前的一些海外生意夥伴；另一方面，他大量投資，在全球的汽車服務中心內專門設立博世汽車服務點，希望保留博世企業在海外的品牌形象。

當然上述兩點不是長久之計，要想重新打開局面必須進行更加深度的外部市場開拓、經營管理改革、業務多樣化調整，深刻的自我革新箭在弦上。首先，在開拓市場方面，除了要再度站穩歐美市場之外，更重要的是要尋找業務“增量市場”。嗅覺靈敏的博世很快察覺了南美蒸蒸日上的汽車行業，於是在1921年前往南美洲併火速在阿根廷首都布宜諾斯艾利斯選擇成立第一家博世銷售店，拓展整個地區的業務。其次，對於企業業務範圍，博世也進行了大幅度的“生態化拓展”。博世明確意識到只靠製造火花塞和汽車照明這兩種零配件是沒有長遠發展前景的，同時他也認同業界普遍關於柴油發動機安全係數高於汽油發動機的判斷。面對這種情勢，博世企業迅速調整研發方向，橫縱兩方面進行開拓性嘗試：橫向涉及汽車鳴笛、電池、伺服制動器、擋風玻璃、雨刷和轉彎指示燈等；縱向開始向柴油發動機研發邁進。這一切都是圍繞製造能力的周邊多元化，很好的構建了零部件生態解決方案能力。改革很快就顯示出了成效：1923-1924年博世公司成功開發了柴油噴射泵樣機，1927年11月正式投入生產，受到了業界的認可，並且收到了德國聲名顯赫的曼集團的訂購單。再次，博世在企業經營管理方法也進行了相應的調整。1925-1926年是全球汽車製造業的寒冬，博世銷售額同比鋭減了35%。為了能夠保證企業的高生產效率和在全球範圍內的競爭優勢，博世在企業內部進行“流程管理創新”。比如：他引入了流水作業線系統，進行了一定規模的裁員和工作時間調整，大部分員工一週只有三天時間工作。他還完成了管理層的架構調整，把原本12名管理層人員減少到了三名核心管理成員：漢斯•瓦爾茲主管商務、霍夫曼•費爾梅茲主管工程研發，凱爾•馬特爾•威爾第主管銷售和人事。可見，博世在商業的寒冬期，更關注“練內功”和“拓市場”。

經過早年坎坷創業，和中年大刀闊斧拼搏的博世，到了1927年，已經是一個年近七旬的老人，他愈發感到自己體力的極限，他更多的把公司運營管理交給新管理層，只在必要的時候提供支持與建議。他從日常的繁忙中抽身出來之後開始更多的思考更長遠的公司計劃。縱觀當時的全球工業發展總體狀況，博世深諳企業要想活下去，只靠在汽車行業打拼是不夠的，博世企業要“遠離汽車行業，或者説把雞蛋放在不同的籃子裏”。

“業務重心多向”轉移戰略確立之後，公司很快在接下來的幾年收購了不同的電氣工程產業的多家廠商。短短數載便從汽車零件供應商轉型成為全能的電氣工程企業。1930年代推出的電動剪髮器標誌着博世該戰略的成功，這款產品的推出也意味着博世企業研發上的新突破。引擎變小了，可以被放置在工具把手中，這使得電鑽和衝擊鑽成為了可能。現在享譽世界的博世電鑽就是在這個創新之後奠定了近百年的強盛。

博世在完成了電氣業務調整的第一步之後很快便決定再進一步：1932年再次出手收購了容克燃氣設備公司，在其原本技術之上進行創新推出了博世供暖設備，1933年還先於市場推出了首款冰箱。此後公司又先後進軍了無線廣播、電視、電影以及相機領域。這些看似多元化的擴張，背後依託的邏輯都是工程師製造能力，以及對生活場景滲透的戰略思考。博世企業在一戰結束之後不到20年的時間完成了兩次大規模戰略級轉型：用了前10年完成了由單一汽車零配件到多樣汽車零配件供應商的轉變，此後又用了十年完成從汽車配件供應商到電氣工程企業再到電氣工程為核心的工業集團的蜕變。這兩個重要的戰略飛躍，一舉奠定了今天博世集團的戰略框架。

二戰後博世再度崛起

30年代的高速發展非常短暫，戰爭陰雲很快襲來。隨着德國納粹上台，希特勒的野心讓博世非常不安，他常言“如果可以用3000萬馬克阻擋這場戰爭，我會毫不猶豫的給他們”，然而事與願違，最終二戰還是無情的於1939年爆發了，此時年近八旬的博世累了，他選擇迴歸家庭與久違的自然。1942年3月12日，對戰爭極度失望的博世離開了人世，瞭解他的人都認為這是“上天對他的厚待”，讓他避免再次直面後期工廠被希特勒徵用製造武器零件、德國戰敗和業務再次歸零的慘狀。

1945年德國戰敗投降，二戰正式結束，然而這卻給博世企業帶來了毀滅性打擊：其一，同盟軍重點轟炸了德國的工業重鎮，由於戰爭時期為德軍制作軍備，工廠成為了盟軍轟炸對象，博世失去了大部分在德國的廠房；其二，為了限制德國和德國工業的發展，所有的大型德國企業都被要求交出海外經營權利，博世雖然某種程度上保護了自身的架構，但是國際資產均被所在國政府侵佔，而且還要被迫將所有的專利披露給競爭對手；其三，博世在戰爭前超過50%的營業額都是來自於海外市場，戰爭結束後一切再次歸零。

圖示：二戰後被炸燬的博世

面對廢墟，無數人落淚，失眠，甚至恐懼，但離開博世的管理層堅定的推動企業重建，再次白手起家：第一步，公司組織員工們從廢墟中揀取鋼鐵製的頭盔、手推車和雨傘等，高温熔化後製成烹飪鍋，拿到市場上去換取其他生活必須品，讓大家活下來；第二步，企業積極維護和同盟國之間的聯繫，並於兩年後開始再次生產火花塞，為同盟國軍用車輛所用；之後，在捱過了最艱難的5年之後，博世企業於50年代藉助賽車運動重新向世人展示了博世技術的優越性，證明了在極端惡劣的環境下博世火花塞技術的可靠性和耐用性，從而促使自己的業務逐步重回正軌。

二戰後的歐洲因為美國馬歇爾計劃而顯示出勃勃生機，經濟一片繁榮。對於西德的制裁也因為歐洲一體化進程的開始而停止。這一切都給了博世企業復甦的機會：在20世紀50年代博世看準了市場機會，大量推出了DIY廚房電器、電鑽、車載收音機等產品。購買該產品的消費者可以按照不同的安裝方式將器械組裝，用於地下室、車庫和花園作業中。商品一上市便供不應求，銷量很快便突破了百萬大關。博世加快了在該領域的研發，並於20世紀60年代推出“新時代”的食品加工機，大大簡化了女性家務勞動。這款產品不但可以快速處理大量的水果蔬菜，方便保存。此外，這款機器還具有切菜、揉麪、研磨、按壓削皮等功能。因而特別受到了生活在城鄉的女性勞動者的青睞。另外，博世企業在50年代時機成熟之時再次迴歸汽車汽油噴射系統的製作與研發中來，提高戰前技術，提高性能，減少耗油量。此外還在50年代成功開發了專門為航空發動機開發的汽油噴射系統。雖然西歐的汽車市場對於博世至關重要，但是管理者認為企業需要不斷多樣化其業務和服務：50年代中期公司正式進軍電子領域（晶體管、集成電路等），並且於1958年正式推出第一款電子元件。次年又開發了電子控制汽油噴射系統，並且登陸環保規格要求高的美國加州市場；50年代後期又進軍汽車液壓裝置、醫療電子產品和無線電技術；1963年後創辦了包裝機械公司，通過收購成立了自己的相關技術部門；1980年代公司又大舉進軍電信行業，開發航天衞星和手機技術，並且部署公共和私人電信網絡。到了2000年的時候電信業務已經為公司創造了超過25%的公司份額，然而公司還是毅然退出了電信領域，只保留了安全系統部門，這背後是一系列複雜論證，和對企業製造業能力邊界的思考。

九死一生的奮鬥中，博世管理層始終牢記創始人的宗旨，把企業業務所得應用在公司研發中。因此1968年，博世將研發資源整合集中投入到了全新的研發中心，專注於如集成電路等重點項目，旨在突破瓶頸。很快研發投入為公司帶來了前所未有的商業回報：先是在1976年博世成功開發了廢氣測量傳感器，使得噴射系統的電子控制裝置持續調節油氣混合物的構成，確保汽油的完全燃燒，從而使得環保內燃機成為了可能，減少了90%的有害排放。公司又於1978年憑藉在電子元件上的突破推出了ABS防抱死制動系統，使其成為了行業中佔據了絕對領先地位，並且成為汽車工程領域的技術標準。

在海外業務不斷拓展之時，博世企業於1983年重新獲得了對於品牌的完全使用權，自此在全球市場捲土重來的態勢已全然明朗。二戰後重新崛起的戰略相比一戰後的戰略有相似之處，但也有很多不同：其一，公司在二戰後加快的融入了生活場景，提供消費級產品，這完全突破了B2B的基因，也讓博世品牌家喻户曉，建立了新的防火牆；其二，抓住二戰後新的技術革命時間窗口，博世毫不吝惜對領先科技的研發投入，卻很辯證的看待自身競爭力，對通訊行業等無法佔據制高點的業務果斷進行切割；其三就是堅定的全球化思維，讓業務的觸角滲透到更多國家，成為遍佈全球的技術平台型公司，這也是這家老牌工業巨頭的靈活商業模式變革。這些路徑在博世的歷史上有章可循，但其面對新時代的靈活應變依然對於目前沒有經歷過經濟週期和戰爭的中國企業帶來啓示——一個企業能夠在一個時代迅速成功並不難，難的是如何超越時代和週期讓企業基業長青，這背後就是對企業價值觀、研發投入等執着堅持。博世的答案，就是這些迴歸商業價值創造本身的大邏輯。

圖為：羅伯特·博世

企業家精神的星火傳承

1989年，柏林牆倒下，冷戰隨之正式結束。面對新的國際格局，博世很快作出了迅速調整，他們的目光也更多的轉向了鐵幕以東的中東歐和亞洲：很快，公司在捷克、波蘭、匈牙利、俄羅斯等多個前蘇聯國家的開設了13家工廠，順利打開了中東歐市場。之後很快，在亞洲，特別是中國的局面逐漸打開。1989年正式在北京設立了一個代表處，1994年取得執照，此後摸着石頭過河，逐漸在中國市場上站穩了腳跟。

在產品創新和新領域發展方面，公司在90年代之後在多個重點領域有里程碑式的突破：第一點，在90年代博世推出了汽車的微機械傳感器，此後開發了（運用於智能手機和遊戲機的）微型消費電子產品生產傳感器。從95年以來公司已經生產了約50億個該零部件。第二點，1995年公司還推出了具有跨時代意義的可以避免車輛側滑的ESP電子穩定系統。同年推出具有路線指引和語音輸出的TravelPilot導航系統。第三點，在2000年之後便着力開拓智能領域。先是從熟悉的傳統業務開始，推出了智能螺絲刀等小型輕量化設備。2011年又相繼推出了電動自行車傳動裝置等領域。最後，公司還在智能駕駛與物聯網等新領域不斷探索。物聯網為博世開啓了多個新的業務領域和合作模式：從智能家居到智慧城市，從互聯交通到互聯工業，結合自己在傳感器技術、軟件領域的專業知識和自身的雲平台，為客户提供整合是跨領域的互聯創新解決方案。當今的博世，並沒有在通訊領域成為前沿巨頭，但是在通訊和製造業結合的應用場景中，始終佔有一席之地，也一直跟蹤着最前沿的需求和技術趨勢。

博世公司的鳳凰涅槃

以上，就是我們調研後呈現的博世集團發展歷程的傳奇經歷，一個不斷面對死亡，不斷奮鬥超越的創業故事。後期的連載，在《德國博世百年風雲啓示錄（中）：企業家苦難》中我們將從博世的企業家精神養成角度分析公司成長的另一個維度，在《德國博世百年風雲啓示錄（下）：實業強國》中我們將通過數據分析呈現國家強盛和實業興衰的邏輯關係。這個大故事關乎企業家，關乎國家，也關乎每一個奮鬥者，乃至背後的消費者。

博世向死而生的創業之路始終帶給我們一種貫穿“工業革命”到“智能革命”的企業家精神，也有落後國家追趕先進國家的悲情和磨難。今天細讀和品味，我們除了欽佩之外，不由得感慨：奮鬥興邦，苦難是企業永恆的大學。（待續）

(原文首發在FT中文網)作者介紹：

周掌櫃，知名商業戰略專家，聚焦實戰調研和原創商業理論研究，幫助國內外多家全球領先公司解決戰略挑戰。本專欄聚焦全球領先公司有效增長路徑研究，呈現專業戰略洞察。讀者微信號：zhouzhanggui000。

宋欣，周掌櫃諮詢全球化顧問。法國高等師範與政治學院雙碩士畢業。擁有多年全球化政策諮詢經驗，曾作為首位就職歐洲議會的華人女性，長期為議會議會對話代表團主席提供中歐政策諮詢。精通英、法、德等多國語言。讀者微信號: xinsong-cn-eu

顧思•凱德（Guus Keder）：周掌櫃諮詢歐洲合夥人，畢業於歐洲工商管理學院（INSEAD），擁有荷蘭電器工程師本科學位，精通英、法、德、荷、西、意、俄等語言。擁有豐富的企業戰略諮詢和全球投資併購經驗。

引用索引：本文史料部分摘錄自如下德國和中國公開出版物

1.Theodor Heuss, 《Robert Bosch. Leben und Leistung》, Wunderlich, Stuttgart/ Tübingen 1946

2. Theodor Heuss,《 Neue Deutsche Bibliographie》, Duncker & Humblot, Berlin 1955

3. Marlis Prinzing,《 Der Streik bei Bosch im Jahre 1913》, Steiner, Stuttgart 1989

4. Joachim Scholtyseck,《Robert Bosch und der liberale Widerstand gegen Hitler 1933 bis 1945》, Beck, München 1999

5. Hans-Erhard Lessing,《Robert Bosch》,Rowohlt, Reinbek bei Hamburg 2007

6. Gunter Haug, 《Robert Bosch – der Mann, der die Welt bewegte》,Landhege, Schwaigern 2015

7. Dr. Kathrin Fastnacht, Dieter Schmitt, Christine Siegel, Dr. Sabine Lutz, etc,《Bosch Geschichte Sonderheft. Robert Bosch. Leben und Werk》, Robert Bosch GmbH/Robert Bosch Stiftung GmbH, 2017

8. Robert Bosch,《Der Bosch Zünder》,Stuttgart, 04/1919

9. Hans-Ulrich Streit,《 Gespräch mit Christof Bosch》, terra institute, 07/2015

10. Dr. Christoph Bosch,《Bis heute dem Unternehmen verbunden》, Stuttgarter Zeitung, 01/2014

11. Michael Heller,《Robert Bosch und der doppelte Spagat》, Stuttgarter Zeitung, 01/2014

12. Susanne Preuss,《Robert Bosch: Warum bringt denn den Kerle niemand um?》, faz.net, 08/2011

13. Hans-Jörg Rother,《 Liberal, nicht neoliberal.》, Tagesspiegel.de, 08/2011

14. Dietmar H Lamparter, 《Zusammen Leben: Robert Bosch》, Die Zeit, 11/2009

15. Andrea Jocham, 《Christof Bosch: Der unbekannte Enkel》, Handelsblatt, 05/2002

16. 郝倩，《博世：一個家族企業的三權分立》，新浪財經，04/2015

17. 張昕，《金融化與全球資本主義的秩序之爭》，澎湃，07/2018

18． 彭明輝，《英國工業的沒落與台灣的警訊》，天下，10/2015

19. 羅伯特•博世有聲書系列, Robert Bosch GmbH, 2017

i) 《Der Reisende》

ii) 《Der Gründer》

iii) 《Der Pioneer》

iv) 《Der Geschäftsmann》

v) 《Der Weltbürger》