一個“買買買”的消費黑洞是如何打造的_風聞

虎嗅華東報道

作者 | 李清樂

2018年11月11日，天貓雙11購物狂歡熯熾第十載。開閘2分5秒破100億，26分2秒破500億，1小時47分破1000億，8小時8分52秒破2016年當日全天交易額（1207億），紛紛刷新歷史記錄……

四天前，虎嗅·高街高參整理出過往九屆雙11數據透視新消費趨勢，讓各位剁手黨們的錢包被掏空得明明白白。今天，我們再通盤剖析阿里新零售佈局，讓各位感知一個“買買買”的消費黑洞如何打造。

業內，尾隨阿里提出“新零售”，騰訊、蘇寧也高呼“智慧零售”、京東立幟“無界零售”，但毋庸置疑，阿里作為電商老大，在新零售上的佈局與探索，對零售界有更深遠與真切的影響力。

阿里&騰訊“新零售陣營”雙寡頭©️天風商社劉章明團隊

兩個月前，馬雲突然宣佈將在一年後“退休”，由張勇接任阿里集團董事局主席職務。眾所周知，張勇是一個業務能力極強的高管，從主導建立天貓（淘寶商城），到開創雙11，再到升任集團CEO，將阿里多元化業務融入“數字經濟”之中，核心支柱還是新零售業務。

所以，某種意義上，把阿里整個新零售佈局及內在邏輯看透，無異於看清了張勇這位“船長”掌舵阿里這艘“巨輪”的底盤。而巨輪行駛的航向，也透露着行業革新的方向，這正是我寫這篇文章的用意。

本文綜合了過去三個月裏，對天貓總裁靖捷、新零售事業部總經理葉國暉、新零售智慧商圈總監韓操的採訪，以及天貓公開課與阿里投資者大會等一些信息，再融合自己的理解，與大家分享。

阿里新零售“大盤”

在盤點阿里2014年的投資佈局中，我曾提到阿里“讓天下沒有難做的生意”背後是“要做天下人的生意”，從電商衍生出金融、物流、大數據、文娛、旅遊、體育……去年阿里18週歲生日時，馬雲用“全球第五大經濟體”給阿里多元化生態鍍金，張勇則用“數字經濟體”做着業務層的落地。

阿里的整體營收由核心電商、雲計算、數字娛樂、創新及其它，四大板塊構成。如果你去翻閲阿里每季財報，其核心電商營收佔比基本上都在80%以上，最近發佈的2018Q3財報顯示，阿里核心電商業務佔比達86%。

如此理解，阿里“數字經濟體”正是靠核心電商業務（批發貿易、零售流通）支撐，可見新零售在其中的重要價值。根據阿里研究院的定義：新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。所以，阿里業務落地時，首先在旗下眾多業務公司中統一意識形態。

或許還有人記得，靖捷在今年年初升任天貓總裁後乾的第一件大事，就是對天貓組織架構做出重大調整，形成以品類為縱向，跨平台協同為橫向的“六縱二橫”事業部結構，新零售平台事業部就是橫向之一，而後將盒馬、餓了麼、大潤發等為代表的公司，冠以“新零售八路軍”封號。

不同於阿里官方口徑，我對他們新零售大盤有個人視角的理解（如下圖）：

數字經濟體的載體是零售、消費場景，我認為，阿里旗下全資子公司或重點持股公司可以歸納為八種角色（速賣通、Lazada，未來或會被納入“海外新零售”角色板塊，目前暫時忽略）。

淘寶一方面是滿足全民需求的SKU平台，一方面用心選的ODM模式工廠電商，以及獨特IP內容呈現的特色賣家，為差異人羣服務，一定程度避免與拼多多等直接競爭，陷入價格敏感性消費。

口碑、餓了麼合併，是分別從到店與外賣在餐飲新零售方向與美團點評抗衡。淘鮮達則扮演着與京東到家競爭的角色，側重與大潤發、盒馬的協同服務。

盒馬已被捧為新零售中的標杆，代表阿里自營的方向。截止今年三季度，盒馬共有77家店開業，線上銷售額佔比超過60%。而銀泰、大潤發都是在收購後進行新零售樣板改造。2016年底阿里在整個活躍買家增速跌到9%之後，上述三者是阿里線上線下打通的自家陣地，線下圈用户的重要手段。

底層的技術、供應鏈、營銷，作為阿里新零售的配套工具，分別從支付、金融、物流、B2B、位置、流量等業務環節進行支撐。

那麼天貓為什麼是品牌新零售數字化轉型的主陣地？為何是阿里所有業務的重中之重？值得系統性來講講。

天貓新零售對阿里意味着什麼？

從雙11主導者的角色就能感知天貓在阿里的歷史地位。不過“地位”還是要建立在實力基礎之上，2018財年阿里整個零售GMV交易達到4.82萬億，其中天貓GMV佔到了整體份額的47%，預計2019財年比重會超過50%，可見天貓在集團中的重要性。

另一方面，天貓佔據了服務品牌商的卡位優勢，淘寶賣家生態惡化早已顯露端倪，所以品牌商才是阿里恆久的金主。

僅今年天貓雙11就有18萬品牌商參與（2018Q3財報披露），而天貓的品牌商基本上都有線下門店、會員體系，這些年傳統零售一方面受到線上衝擊，另一方面線下成本快速上漲，商業側沒有對客流、獲客、消費者環節進行有效數字化，所以陷入了經營困擾，亟需打破依賴位置的“守株待兔”模式。

瞄準了品牌商户的經營困擾、付費能力、線下網點及會員基數，阿里必然願意最大力度投入資源，讓天貓在新零售試田中居於主導地位。另外，除了基礎優勢條件外，品牌商對新事物接受能力要比夫妻小店強。

據阿里內部人士透露，天貓新零售平台的歷史要追溯到2014年O2O浪潮，當時阿里成立了“城市生活事業部”，到2016年成型了兩款產品：喵街、新零售。但當年10月的雲棲大會上，馬雲拋出“新零售”概念後，原來的新零售項目便改名“零售+”。

2017年，阿里商家事業部進行了一次調整，更名“雲零售”事業部，主要為傳統零售商提供一些SaaS相關的服務，與阿里生態系統打通。2018年初，靖捷上台後進行組織架構調整，將“雲零售”併入到了天貓新零售平台事業部 。

下圖是我對天貓新零售平台事業部的業務邏輯梳理：

簡單用一句話理解：天貓新零售就是在做品牌商全域（線上線下融合）數字化的運營與營銷。業務落腳點集中在品牌商聚集地——商圈、購物中心。通過數據銀行經營消費者資產，輸出給智慧商圈、智慧門店、客户運營等業務環節。數據分析輸出指導運營的同時，消費者（進店）從品牌接觸、感興趣、購買（離店）每個環節又被數字化度量，沉澱到數據銀行形成迴流循環。技術工序，更多是靠“零售雲”來貫通。

數據銀行在天貓新零售業務中起到核心作用，但在以微信為主陣地的社交零售派有“品牌資產私有化”的趨勢論，現實問題也如此。品牌商為什麼放心把自己用户的原始數據給天貓？這個問題我曾分別拋給過韓操與葉國暉，幾乎得到同一答案——天貓不拿品牌商用户隱私數據，只進行消費標籤化處理。

而按照韓操與葉國暉的分享，智慧商圈所做的事，本質上是給商場做差異化內容供給。其內容涵蓋品牌快閃店、常態快閃、智能母嬰室、智能派樣、品牌集合場館等。類似線下版的“聚划算”、“超級品牌日”，同時還會結合線上直播。但目標不在直接銷售，而是通過品牌與消費者線下互動，將消費者轉化成會員。

智慧門店的核心是希望解決消費者離店後的連接和服務，目的是增加老客復購。圍繞四個元素：會員、體驗、導購、運營。智慧門店基於LBS的互動導流，到店後用虛擬雲貨架、AR試妝鏡、虛擬試衣屏等黑科技產品，強化線下購物科技感。這裏的智能收銀，是用硬件POSS機抓取用户交易數據，實現可視化會員管理。然而實踐證明，這些人工智能產品在線下更多是營銷噱頭，實際提升的購買轉化效果十分有限。

客户運營其實是天貓針對品牌商進行的全域整合營銷方案服務。跨平台打通會員權益，構建一體化會員體系，這部分將是天貓新零售未來盈利的重要組成部分，其職能類似阿里媽媽當前在積極推進的“全域營銷”。難點是如何將線上媒體資源打通，融合線下的商業化內容形態，產生粉絲購買的粘性。

目前來看，天貓新零售還達不到全品類通吃，主要集中在日化快消、服飾、美妝、母嬰等品類。因為涉及線上與線下、技術與運營的跨品類運營，天貓內部需要高效協同才能推進，而他們的方式是在“大中台，小前台”基礎上用項目制推進。線下運營依賴人力投入，會限制了天貓新零售的複製擴張。於是一個新零售TP（代運營）生態相伴而生。品牌商與商場達成全域“自運營”，這是韓操對天貓新零售產生化學效應的預期效果。

線下持久戰，新零售成敗關鍵

經過一年多的摸索，天貓新零售平台的線下能力將在今年雙11進行一場大檢閲——天貓將在全國12個城市的100個核心商圈，400個城市的20萬智慧門店，組織近50萬超級導購迎戰新零售。

你是否還記得馬雲與王健林六年前的那個1億賭約？即2020年如果電商佔中國零售市場的50%份額，就算馬雲贏。

儘管馬雲欣然應戰，但“身體”早就出賣了自己——賭約開啓的兩年後，阿里曾極力想把淘品牌引入線下（銀泰），與當時寄予厚望的喵街相呼應，滲透到其他商圈。不幸，該項目中途夭折，喵街負責人馬學軍而後也離職，加入雲峯資本，喵街放棄了商圈O2O綜合平台的戰略，併入到銀泰體系。

儘管喵街敗了，但在那個節點嘗試切入商圈，做線上線下融合的方向沒錯。比它早一年的萬達飛凡同樣黯淡收場。而比喵街更早的天虹、中糧大悦城這些傳統商場自建信息化中台，也只能寄存於自有線下體系。“生活服務+零售消費”一手抓的路走不通。天貓新零售聚焦線下品牌零售時，做了果斷取捨。

線下為何如此重要？在靖捷看來，“門店是幫助品牌獲得新客、留住老客的最佳交互場所。”

在他看來，一個品牌的營銷規劃，就是在做資源配置。張勇曾對“新零售”做過清晰總結：新零售就是在大數據驅動下的人貨場重構。

根據張勇的詮釋，我理解了一張“新零售”邏輯圖：

業界一直在提倡，“線上線下，同時、同款、同價”，但為什麼大部分品牌商做不到？特別是家電，前不久我採訪過的方太、九陽，無一例外都熱衷於天貓、京東定製款。它們一方面是要避免產品同質化和渠道互搏，另一方面是避免線上、線下的利益博弈。

此僵局如何被新零售打破？從三個層面來理解：

人：主要是兩個層面：顧客、導購。

到底是渠道為王，還是產品為王？這是傳統零售思路爭論不休的問題。

新零售是以用户為中心。比如，標準的商品、服務，在交付消費者時，能產生一種私人訂製的體驗，讓顧客深刻記住商品品質與優質服務，而後成為忠實粉絲、產生復購。

品牌店主的苦惱是店員人力成本上升，而人效得不到提升，這背後很大因素是導購離職率普遍在30%以上（3—6個月）。而傳統導購是銷售終端，收入和銷售佣金直接掛鈎。新零售導購是要採用CPA模型，將導購作為顧問服務和發展會員的終端。釘釘以新零售導購工具的身份相應入局，即便用户數與打開率都比微信低，但隱私保護性、轉化率高是阿里堅信做這件事的決心。

貨：爆款不是唯一，嚴選並非捷徑。

流量紅利已經不在，而互聯網嚴重縮短了用户喜新厭舊的週期。

單品爆款不再奏效，而序列產品迭代不能滿足用户預期，將被市場淘汰。越往後，用户觸點的體驗競爭就越發重要，它附着情感表達、場景代入、服務體驗。天貓試圖以直播、短視頻等方式，豐富品牌與消費者互動，同時帶國貨出海，比如走時裝週，推聯名款跨界營銷。

網易嚴選、淘寶心選這類ODM模式的工廠電商，最終勢能集中在“強制造、弱品牌”的供應鏈身上，他們會吸附在流量平台上。對品牌商而言，品質是底線，溢價是追求，供應鏈再強也是隱匿品牌身後的。品牌的創新能力尤為重要，但新品存活率不足5%。看到這個機會，天貓新品創新中心在“雙邊市場”發揮作用，左手消化消費者數據，右手輸出給品牌商作為新品研發參考。

案例：OPPO手機全國首家新零售體驗店

場，硬件優化觸點體驗，軟件入雲提升效率。

傳統零售模式下的商場和門店的營業時間、當日客流都受限，線下消費場景改造就直接影響到單店業績，而“場”的升級有兩個方向：

1）硬件

比如門店SI升級（裝潢、照明、空間格局等）、增加LED屏（雲貨架、遊戲、抽獎）、智能收銀系統等，吸引用户到店，襯托商品內在價值。

2）軟件

開設“雲店”，將供應鏈系統、商品管理系統、會員系統打通，區別於官方旗艦店的“千人千面”。雲店把單店在線化後，保留了門店區域特徵的同時，實現線上線下、同款同價，主攻離店客户和復購用户，把單店變成“一個前置倉”，在線化後不受時間、位置限制。

阿里收購大潤發後，對線下門店進行了數字化改造，在明確“盒小馬”這類新業態創新方向後，接下來是採購、營運、客服、供應鏈等環節互通。

總體而言，阿里一方面用天貓做品牌新零售數字化轉型主力軍，另一方面收編擁有線下實體網點的價值窪地，然後進行改造。一旦成熟盈利，便可以進行規模化“嫁接”，願意接種者（傳統零售商）自然就成了阿里用户增長的外力。

新零售這盤棋越下越大，而進入“深水區”的一個方向很可能就是零售流通的上游——製造業。用馬雲的話説，就是“新制造”。

那或許是下一個十年的“雙十一”要完成的工作了。

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