跨國企業偏愛印度領導，是這樣嗎？_風聞

前幾日俞敏洪批評中國女性，引來輿論對他個人的口誅筆伐。當俞敏洪站在輿論的風口浪尖時，噹噹網的創始人、CEO李國慶站出來給俞敏洪説話，表示他是企業家的榜樣。

就這樣，李國慶也成了網友們評論的對象。

發完支持俞敏洪的微博次日，李國慶又發了一條微博，舉了不同國家的例子談什麼是文化差異，不少網友評論稱，你一個賣書的是不是不怎麼讀書的？

11月23日，李國慶在微博分享了一篇來自公眾號“CCL創新領導力中心”的文章，標題叫做《CCL百家談之：為何跨國企業偏愛印度領導》。文章主要談了為什麼很多國際企業中有很多印度人擔任領導，又為什麼中國人沒有出現在這些跨國企業的領導中。

以下是原文：

公元2014年2月4日，微軟正式任命Satya Nadella為其全球CEO。這是第N位印度出生的印度人（值得注意的是：這些印度領導並不是第二代第三代移民）在西方跨國企業中擔任領導人。其他我們熟悉的還包括：百事Pepsi的CEO, Indra Nooyi（還是位女性），Adobe 的CEO, Shantanu Narayen，等等。這還不算商學院的印度院長們，最著名的自然是哈佛的Nitin Nohria。

同樣是層層篩選，頂尖學府輸出的人才，中國人都哪兒去了？

我試圖從文化差異的角度去考慮這個問題。

首先想到的是Hofstede 的經典文化理論。他的文化維度中，有一個叫做individualism vs collectivism。這個很好理解，西方文化是個人主義的，強調的是“我”；而東方文化是集體主義的，強調的是“我們”。那中國和印度都是collectivist國家啊，怎麼講？我的體會是：此集體主義非彼集體主義。

中國人的集體主義是建立在 “我們的想法一樣，所以我們是一起的”基礎上。這個是有歷史基礎的，從秦始皇開始吧，我們的思維就定勢了：統一的才是好的，跟從大多數就是不會錯的。大概就是為什麼我們到了一個自己不是大多數的地方就有些無所適從了。

而印度的集體主義則是 “雖然我們想法不一樣，我們也是一起的”。印度歷史上基本沒有過什麼大一統，一直都是小國城邦割據。直到今天，各種宗教、語言、種族混雜在一起，印度人對diversity的駕馭絕對是遊刃有餘。我們注意到，在世界各地都有China Town，卻不見得有Indian Town，是不是因為印度人都混入“敵人”內部了呢？

Managing diversity的能力在一個大型跨國企業裏是非常重要的。它要求領導能夠敞開傾聽各方意見，應付各種人，處理各種要求，總之要能“兵來將擋水來土掩”。這一點，和我們文化相似的日本人也做得不好。

Hofstede還有一個維度叫power distance，指的是不同文化對權力等級的接受程度。這個也很好理解，西方國家的權力距離比較小，總統和普通人都差不多；而東方國家的權力距離則很大，皇帝和平民絕對是天上人間。那中國和印度都是high power distance的國家啊，這又怎麼講？我的觀察是，在中國，權力至高無上的結果是，人人三緘其口，唯恐禍從口出。在西方大型企業裏，speak up是非常重要的，有什麼想法一定要説，有什麼請求也一定要提，“你不説人家怎麼知道啊？”所以，“謹言慎行”的行為模式，在西方企業裏，就意味着：第一，你會錯失良機（我就有過無數次“我明明知道啊！” 的經歷）；第二，讓西方人會覺得你有hidden agenda，影響信任關係的建立。

而在印度，high power distance似乎並沒有堵住人們的口。印度人愛argue是出了名的 。我就曾看過一檔電視節目，四五個人坐在台上，針對某個社會問題（那一期討論的是印度應該如何應對美國對印度大使的搜身）展開討論。我看了幾分鐘就受不了了—太吵！結束之後，我問：“那最後結論是什麼？”“沒有結論，就是討論而已啊。”對於一箇中國人來説，這種純為了討論而討論的行為真是太難理解了。但是這種源於宗教方面對邏輯和真相的探索的行為，在西方企業裏卻是很有用的。比如，企業遇到一個什麼挑戰，沒有人知道答案的情況下，中國人可能會想，我沒做過不好發表意見啊。而印度人可能會直接開始説，有根有據的，就算沒有conclusion，至少老闆覺得，你想的都説了，那我們再討論看看，或者乾脆這個項目就你去做了吧！

最後還想再説一個方面，就是humane orientation。它有謙遜的意思，這一點我覺得中國人印度人都有，就不説了。在跨文化研究中，印度的分數比中國高更多是因為它的第二重意思，大概可以叫“人性”吧，指的範圍小到對一花一草小貓小狗的慈悲，大到生命的價值和意義，中國人思考得都太少。中國人真的不善良嗎？如何把人性與領導力聯繫起來？這兩點我想得還不是很透，分享一些粗淺的想法就算是拋磚引玉吧。

一個想法是：中國人不是不善良，但是功利和競爭心理更勝一籌。曾經有個外國同事就告訴我，據他觀察，若是一家公司只有兩個中國員工，他們之間一定是明爭暗鬥。我覺得還挺有道理的。是不是這樣的心態和行為成為領導力的絆腳石，尤其是作為“外人”在跨國企業混的時候？

或者是：中國人的善心是有界限的。根據費孝通的“漣漪理論”，中國人的人際關係就像水中漣漪，內圈緊密外圈鬆散。大概是因為對“家”（可以是小家也可以是國家）的概念過於強調，中國人缺少追求普世價值的動力。至少在我印象中，整個受教育階段就沒有誰引導我認真思考過“人”的問題。缺少普世觀是不是中國人在多元環境中缺少號召力和凝聚力的原因？

還有一個想法：中國人對人性的理解似乎停留在二維（而非立體）層面。有沒有覺得我們經常急於把人進行“歸類”，其實就是judge。這可能跟“標準答案”教育法有關，説不定跟階級鬥爭也有關。這個為什麼重要？坐在跨國企業CXO的位置上，不是指點江山，掌控國際風雲變幻—那是電影好嗎，Leadership是真真切切實實在在的跟人打交道。二維思維是不是也影響了managing diversity and network?

就像一開始所説，文化沒有優劣，印度有印度的問題，中國有中國的問題。存在的就是有理的。但是作為個人也好，作為集體也好，反思反省都是重要的修行。一個人也好，一種文化也好，魅力都源於其包容性和開放性。

————

大家怎麼看？

美國創新領導力中心（CCL）是全球最著名的領導力研究和發展機構，被譽為領導力領域的“黃金標準”，美國《商業週刊》將CCL列為領導力訓練TOP1，倫敦《金融時報》連續16年將CCL列為全球高層管理教育前TOP10。

來源於該公眾號簡介