“特快增長”背後，美團酒店如何繼續演進？_風聞

來源 | 銀杏財經（ID：threemornings）

作者 | 汪小樓

編輯 | 秦簡

 11月26日，大半個中國北方都被霧霾籠罩，遠在南端的香港島也陰雲密佈，但是同程藝龍聯席董事長吳志祥卻不在意，為了來這裏上市敲鐘，他足足等了12年。

同程藝龍在今年3月份正式宣佈抱團後，快速在小程序賽道中衝出，成為“小程序第一股”，這説明OTA市場還留有大量尚待開發的空間。同時，隨着數字科學的進步，和城市化進程的推動，中國旅遊市場以及其中的OTA市場規模還將繼續提升。不管是同程的在線票務，還是藝龍主打的酒店業務，都還有成長的空間。

近日美團也出爐了第三季度財報，其中酒店業務格外受人關注。在它的業務板塊中，最為人所津津樂道的常常是外賣，但其實到店、酒店和旅遊也已經成為其盈利支柱之一。在這其中，酒店業務佔據較大的體量並保持了間夜量35.2%的“特快增長”。分析這一業務時，我們會理清美團所謂的“Food + Platform”玩法，同時也得出一個結論：互聯網行業從來都沒有“大局已定”，誰也不能穩操勝券。

壹：淘金

嚴格意義上來講，酒旅曾經算是傳統的互聯網業務，這類企業往往都有着超高的毛利率。以其成熟的模式、豐厚的利潤、吸引着外來勢力一次次的闖入。從電話銷售到PC端再到移動端的過渡，從境內業務向境外業務的升級，低端市場與高端市場的互相滲透，每一次變革總有挑戰者出現並且生出事端。

1999年時，電話營銷還是個很先進的模式。戴爾通過電銷登上了PC之王的寶座，而攜程則依靠強大的呼叫中心壟斷了行業。商業世界的案例常常會有相同的內在邏輯，在新時代到來時，戴爾固守着逐漸變得高成本低效率的銷售模式，一度失去了市場地位；攜程則甩掉線下渠道這個“包袱”，通過“鼠標+水泥”的模式將業務轉移到線上，確立了行業領先地位。

但領先並不意味着穩固，相較於BAT們在各自領域的統治姿態，酒旅行業的王座一直處在風雨飄搖之中。遠的歷史尚且不提，近年來的後起之秀美團卻展現着與之一爭高下的潛力。在生活服務領域有着流量優勢的它，顯得來勢洶洶。

2018年第一季度，美團酒店的在線訂單超過了攜程系的總和，將近佔到了市場的49%。單槍匹馬的美團，首次領先於“集團軍”規模的攜程系。

2018年第二季度，憑藉6790萬的訂單量、7290萬的間夜量，雙雙問鼎行業第一，並超越攜程、去哪兒、同程藝龍三家之和，繼續實現了穩步反超。

而根據2018年11月22日美團披露的三季度報顯示：第三季度酒店間夜量為7610萬。這意味着，加上今年前兩季度已經完成的1.335億間夜量，前三季度總間夜量達到2.096億，已經超過去年全年2.05億的酒店間夜量。

要知道，覆蓋全球220多個國家的美國在線旅遊巨頭Booking在今年上半年的間夜量也不過3.87億。巨大的間夜量為美團到店、酒店和旅遊業務帶來的是增長到443億人民幣的第三季度交易額。同時，到店、酒店和旅遊業務變現率和毛利率，分別持續提升到了9.0%和90.6%。雖然三者業務在美團財報裏沒有拆開公佈，但酒店業務顯然已經成為美團的另一個支柱業務。

貳：入場

美團如何逆襲，理解其中邏輯，我們需要從近幾年，在線酒店市場的變遷談起。

從2013年開始，傳統OTA巨頭依靠持續併購擴大市場，國外的Booking如此，國內的攜程亦如此。Priceline Group（現在更名為Booking）相繼收購Booking等五大品牌，成為全球領先的在線旅遊公司；攜程不但和百度置換了“去哪兒”的股票，入股了同程、藝龍成為大股東，還在全球範圍內有幾十起併購案。但自那以後的這三年，恰好是美團酒旅業務崛起的三年。據招股書披露，2015年到2017年美團此項業務營收分別為37.7億、70.2億、108.5億，三年翻了將近3倍。

2018年，當業界還在驚呼美團酒店神奇逆襲，而美團酒店自己卻“處之泰然”。對於外界而言，逆襲是“意料之外”，但對美團酒店而言，完全“意料之中”。

讓美團酒店能夠自信的原因在於其背靠着“Food+Platform”這個超級平台：用户因為“吃”這一高頻需求，而不斷打開APP的習慣，很容易下意識使用軟件的其他業務。這種高頻帶低頻的玩法，使得美團酒店在流量成本和用户成本方面，遠遠低於友商，同時出現了幾乎完全依靠內生增長實現逆襲的情況。據悉，80%的美團酒店用户都是由外賣和餐飲用户轉化而來。

2013年，美團開始涉足酒店旅遊業務。到了2014年時，美團在線上酒店領域的佈局已經越來越深，並在9月份與最大的經濟型酒店品牌7天連鎖酒店總部達成獨家合作協議。在這90多個城市的300多家門店加入後，美團已經接入了十多個連鎖酒店品牌。

在當時，早就有分析師提出，“美團的基礎業務量大，生存能力很強，它切入旅遊市場比較好切，從低端切入高端難度低於從高往低切。”酒店業務開局之時，美團創始人兼CEO王興自己也表示，美團的酒店預訂侷限在經濟型層面，在攜程所擅長的高級酒店領域尚未涉足。

這樣的戰略雖然開起來不夠高大上，實則有利於自己做大規模。並且，由於關注的只是經濟型酒店這一分支，而不是野心勃勃的做全品類，並沒有引起攜程和去哪兒的警惕。

2015年7月1日，王興發佈內部郵件，宣佈設立酒店旅遊事業羣，酒店旅遊正式上升到美團的公司戰略層面。

公司戰略層面的重視，美團、點評兩大流量入口的加持，是酒旅業務得以成為迅速成長的原因之一，但不是全部。

美團酒店的佣金率，相比於友商長期保持在較低的水平，這是美團持續擴大市場，並得以生存的另一大法寶。而想要實現高效率、低成本，唯一的辦法就是IT系統技術。

2010年，O2O市場最瘋狂的時候，流行高價挖人。而當時王興正忙着低調的研發着自己的系統，雖然被挖走了很多銷售人員和城市經理，但一個IT工程師都沒有離開。這些年，技術能力的領先為美團立下了汗馬功勞。軟硬件開發、智能推薦、移動支付、路徑規劃以及未來可能的無人配送技術，都是美團達到現有規模的基石。

在商户端，美團推出了酒店管理系統（PMS）和酒店收益管理系統（RMS），充當每個酒店的數字樞紐，彙集了離線和在線交易，提供整體的運營情況，極大提高了酒店獲客能力。

美團酒店還引入了“中國綠色飯店-淨放芯項目”，幫助酒店商家實現對布草的智能管理和“一客一換”操作規範的數字化感知。目前，“淨放芯”已經率先落地西安超過50家酒店，用户可以在美團酒店通過“一客一換”專屬標識進行選擇和預訂，並在酒店裏體驗到“手機掃一掃，即知牀單換沒換”的清晰感知。

2018年11月，王興在第五屆全球互聯網大會上提出，美團作為一個科技平台，需要創新引領，做好數字化的產品，去助力傳統的商家，幫他們數字化。

從投入上看，今年第三季度，美團在技術研發方面投入了20億元，同比增長95.1%。據美團方面表態，此後對於技術研發的投入會更多。

叁：差異

之前曾提到，傳統的OTA企業保持增長的方法之一通常是持續併購。在攜程的幾十起併購案中，不乏國際市場上的操作，例如先後收購的天巡、trip.com等海外旅遊企業。

攜程通過外延併購保持增長，是建立在已經“壟斷”的判斷上。“鼠標+水泥”的模式取得成功後，攜程就曾產生過“拿望遠鏡都找不到對手”的錯覺，後來局勢失利，創始人梁建章重出江湖。2015年，大規模將對手併購或投資後，國內市場看上去大部分都成為了攜程系，攜程才將業務增長的矛頭轉向海外，這也讓美團酒店業務在國內趁勢崛起。

另一個原因是成本問題。美團本來就因為有核心業務支撐，流量和用户成本偏低。攜程大規模出海的行為，提高了成本，利潤增長的難度進一步提高。旅遊資源具有分散、複雜的特點，專注於國內市場尚且難以充分整合，貿然進軍國際市場，投入的成本很容易石沉大海。

且就潛力來看，OTA行業跨國巨頭Booking和Expedia第三季度的同比增速分別是13%和11%，國內攜程增速是21%，而美團的增速達到34.8%，這説明國內的酒旅市場並沒有被充分發掘。攜程、去哪兒、同程藝龍間夜量之和被美團酒店超越，也印證了美團模式的優越性。

而通過“Food+Platform”超級平台，美團酒店在間夜數2億的體量下，保持30-40%的增速，這在全球範圍看都是不多的。

美國學者厄威克·弗萊姆茲在《增長的痛苦——通過規範管理戰勝企業增長中的危機》 一書中曾經對企業增長做了歸納：低於15%是“正常增長”，15%-25%是“快速增長”，25%-50%是“特快增長”，50%-100%被稱為是“超增長”，100%以上是所謂的“光速增長”。

中國互聯網市場瞬息萬變，“停滯即死亡”，美團這樣的“特快增長”對於穩固行業地位的重要性不言而喻。

對於攜程來講，未來挖掘的重點是經濟型酒店；對於美團來講，未來挖掘的關鍵是高端酒店。這時，一隻擁有高效執行力的地推團隊至關重要。開拓海量、碎片化的低端線下資源對攜程來講有心無力；反而從2016年開始，在經濟型酒店佔據優勢的美團開始進軍高端酒店市場，企圖分一杯羹。

高端市場相對集中了許多，大體集中在全國50個主要城市，尤其是一二線佔據其中絕大部分。在這一塊市場中，攜程幾乎是一家獨大的地位。2015年還處於虧損的攜程，2016年實現了21億人民幣的淨利潤，這就是得益於與去哪兒合併後，高端酒店的佣金拉高了總營收。

高端酒店業務的利潤比經濟型酒店利潤大得多，因此美團是一定會進入的。但高端酒店更看中用户關係的積累，這方面是攜程的優勢。而美團的優勢在於，用户是具有成長性的，消費主體的消費水平提升，會幫助美團打開高端市場的局面。並且，正在逐漸拉高經濟型酒店的成交單價。

根據美團酒店大數據，3年前通過美團預訂酒店的用户，現如今，其酒店消費的每間夜交易金額增長接近40%，其在高星酒店的消費比例亦有所提升。

低流量成本、低獲客成本也為美團帶來了更大的議價空間。這部分利益可以通過低佣金的方式，轉化成自身的優勢。同時，需要注意到的是，消費主體的改變也會帶來新的消費需求。關注這些需求，對美團打破自身瓶頸很有幫助。

例如，年輕人對於生活品質的要求更多樣，餐廳風味、健身器械等配套設施往往是打分的重要一環。另一個特點，是即時消費的服務類需求。互聯網行業可能是最關注年輕人的行業，例如每日優鮮COO孫原總強調的觀點之一，就是滿足80、90、00後消費時更追求快和好的特點，從隔日達、次到達、進化到即時達。

新的消費主體，帶來的新需求不僅如此，一個顯而易見的趨勢是“非商旅需求”。同城訂單在攜程等傳統OTA企業的訂單中佔比極低，高端酒店和年輕羣體的同城住宿需求，很難互相滿足。而這類訂單，在美團的訂單量中佔比極高。

互聯網行業的主力軍，從來都是年輕人，“得年輕用户者得天下”與“下沉能力是核心”的結合，造就了三四線年輕人為整個互聯網行業帶來的巨大增量，無論是微博還是美團。而美團酒店大部分新增用户都是來自這個羣體。

這些被行業忽視掉的“非商旅需求”，得到了美團的重視和刻意挖掘。畢業季聚會趴、暑期檔的親子人羣、開學季的學生羣體，都是美團酒店營銷計劃的重點捕獲對象。消費者也很買賬，今年是多數“00後”踏進大學的第一年，開學季學生酒店訂單同比增長近30%。使用習慣帶來的遷移成本，是高昂的，抓住未來的消費主體無疑會帶來競爭優勢。

肆：未來

美團酒店一直都想在用户和商户兩端扮演好“連接器”角色。由於在線營銷活躍商家人數增長，即更多商户願意在美團上投入營銷預算。

而商户們願意投入這一預算成本的根本原因，是因為有利可圖。平台的用户基礎、相對優質的用户產生內容(UGC)及有效的營銷工具，能幫商家更有效率的開展線上業務、與消費者連接、並獲得更多的成交量。這相當於是，在消費者和商户間兩頭討好。

“兩頭討好”，正是美團要下的一盤大棋。

11月8日，王興在第五屆世界互聯網大會中談到，數字經濟分需求側的數字化和供給側的數字化，過去二十年，需求側的數字化逐漸完成了，但是在供給側的數字化才剛剛開始。供給側數字化和需求側相結合，數字經濟才完整。

“供給側的數字化會更復雜一些，一方面他們原來經營是比較複雜的，涉及很多方面，另一方面供給側不是單一層次，是分產業鏈和價值鏈的。”王興説。

做好需求側的數字化，進一步推動供給側的數字化，這就是美團下一步增長的邏輯。

除了少數高星酒店，中國大多數酒店的還停留在傳統的“鼠標+水泥”的模式，據統計，中國還有超過50%的三線城市以下酒店，連“互聯網化”都沒有完成。

供給側的數字化，是美團未來增長的又一個機會。

除了幫助酒店升級信息系統，提升效率，增加獲客流量，美團酒店還專門設立了“美酒學院”，通過“互聯網+住宿”的運營管理和經營的精細化，幫助酒店更好的提升服務和管理水平。2018年，美酒學院認證並培養超過13萬人，覆蓋455座城市的商家。美酒學院還特地把這些相關培訓的高階內容編輯出版，推出商家IT運營培訓書籍《收益管理》，目前已經重印三次，被酒店商家認為是“最具實戰價值”的必備工具書。

總的來説，“Food + Platform”的模式在目前取得了不錯的成績。以“吃”為核心，高頻帶低頻獲得的競爭優勢，幫助美團的酒店業務走到了如今的地位。但想要在目前的競爭格局中，再脱穎而出成為行業霸主，更需要的是自身的硬實力。

當命運的天平開始發生轉向的時候，要麼你就做好迎接，從此成為霸主，要麼你就視而不見，從此徹底出局。

不管是王興還是梁建章，都還沒到可以高枕無憂的時候。