常識到“非常識” 馬自達工作方式的徹底改革_風聞

馬自達的工作方式改革並不是所謂的總務、人事領域的改革，而是製造的徹底改革。

這是一個非常重要的話題，所謂的“工作方式改革”很容易被誤解。如果工作方式改革單單只是談消滅加班制度，實行帶薪休假，使其矮化，只關注怎樣才能讓人輕鬆的話，就看不到工作方式改革的本質了。

以大型媒體為中心，很遺憾的是就算日本還有那種只看得到企業和工人之間是壓榨和被壓榨的對立關係的人，但如果在現實社會工作的人一定不這麼認為。難道工作就是苦活，不用工作就是大家的理想嗎？

大多數人還是通過工作，向社會作出貢獻、被尊敬、構建人際關係，也一定是因為工作而感到正能量與快樂。雖然這是工作的積極面，但是有光就一定有影。不想低下頭還是會低下頭，在長時間的工作中，對我們來説自尊所佔的位置一直在減輕，這種令人非常疲乏的事情在日常工作中時有發生。

所謂的工作方式改革就是儘可能的削減這種工作消極的一面，為進一步豐富人生，而轉換為有益身心健康的工作。

為了有能讓人感到充實的工作，就需要能讓人積極產生共鳴的目標，如果這個目標能夠達成的話，錢方面也應該給予相應的回報。因此工作方式的改革在改善待遇的同時，組織也必須要進行改革。如果一個組織只是一味地將獲得的利益返還給個人，那麼這個組織就沒辦法長久。

也就是説，工作方式改革的本質是，通過更合理的勞動來增加利潤使其成為更有成效的生產改革。比如，拿馬自達的改革來説，在生成更好的汽車和研發先進技術的同時，也要注意避免工人超負荷的勞動，將工作轉換為有價值的讓人享受的工作。 

消除浪費的具體措施

 理想來説是這樣的，但是單單有“消除浪費”、“追求合理化”這樣的口號是不會帶來什麼變化的。模板一樣的報告和資料，雖然在實際工作中沒什麼用，但並不是説是不必要的。作為一個組織必須要的程序，不能隨意停止取消。

 如今的職場上人員和預算並不是那麼充裕。在這樣的情況下，如果接受不必要人員的話，那麼工作什麼的就永無休止，如此一來加班工作以及假期工作將不可避免。

馬自達雖然是大公司，但是放在這個熙熙攘攘的汽車產業當中來看，優勢並不明顯，通過看豐田汽車公司2017年結算的主要數據，就可以很好地理解這一點。

豐田

銷售汽車台數：896萬台（不包含中國生產的）

銷售金額：29萬3795億日元

純利潤：2萬4939億日元

馬自達

銷售汽車台數：156萬台（不包含中國生產的）

銷售金額：3萬2144億日元

 純利潤：938億日元

 比較來看，馬自達和豐田不僅只是規模上不同，在市場上五分鐘足以論成敗。即使在心理上努力它也是不會被超越的障礙。為此，馬自達該怎麼做呢。

當然也不是特別大的改革。如各位讀者已經才想到的就是生產性的改革。為此要做的就是選擇和專注，但是徹底的選擇和集中程度也是卓越的。

馬自達改革的理論基礎是Eliyahu Gold lat博士所提倡的“約束理論(TOC)”。所謂的約束理論是在多個問題混亂不清時，並不是簡單排列問題，而是要找出問題的根源的方法論。從處於混亂中的人來看，問題是複雜的循環，在雞蛋和雞的關係中，不知道從哪裏着手。 如果你能夠解決它，你就可以找到一個解決方案。

實際上之前，當我也被某個項目弄糊塗時，我發現了基於這種約束理論而找出了問題的根源。簡單來講，和那個項目相關的人都被分發了大量像英語一樣的卡片，並讓他們在上面寫上他們發現的所有問題，無論問題的大小輕重。接下來就是把這些問題按因果關係的順序排列。

就比如像“工作過多→人手不夠→預算不夠”這樣的關係排列。“工作過多，是因為人手不足”“人手不足是因為預算不夠”這樣把因果關係整理出來。這種結構裏下流的問題一定是隨着上流問題的解決而解決的。舉個例子來説的話就是如果把“預算不足”這個問題解決掉的話，那麼接下來人手不足也好工作過多也好都可以解決了。

很神奇的是，你認為似乎非常複雜的問題用這樣的因果關係相連接，那麼它就變成了樹形圖。如果它是具有目錄結構的樹形圖並且頂部問題問題的解決方案可以分散從屬問題，則僅需要僅關注某些（或僅一個）樹圖的頂點就好了。

馬自達反覆説明的所謂的“保齡球的第一球”指的就是這個樹形圖的頂點。“所有課題的共同課題等於專注找出保齡球的第一球”這一做法就是約束理論的核心。

聽過這個方法的人多數都會認為“一定不會那麼順利的”。但是這個用整理辦法無論什麼樣的問題都可以整理好。有人會這樣想“可能這個辦法適用於世上的普通問題，但是我們的這個事情有點兒特殊”。但是它只很好的解決一個問題點就足夠了。

但是想要解決這個問題點，還需要一個條件。就是準確無誤的找出因果關係需要一定的經驗，解開巨大問題的因果關係，理解問題的關係，從屬問題被吸收到上位問題，使問題縮小，從而讓全體員工覺得“這樣的話就可以做到”。這項進程到底會多快進行這取決於領導的感覺。很遺憾的是這有一個以人為本的範圍。馬自達有一位天才董事人見光夫。沒有人見光夫的話馬自達就沒辦法改革吧。這並不是筆者説的。而是聽馬自達內部的工作人員説的，不管是誰都會這樣評價人見董事的工作，據説有這樣一個真實的故事，在混亂中，他放棄了很多選擇項，決定選擇並專注於解決CAE（計算機輔助工程）的難點。

切斷雞和蛋的關係

人見董事找到的第一球是什麼呢？是CAE，也就是利用電腦進行解析計算，通俗來講就是徹底活用電腦模擬問題。

在之前的開發中，我們只做了樣機零件並進行了測試，有問題的話就改善下一期的樣機制作。這樣重複進行一步一步的接近目標。但是開發是有期限的，就導致工作完成不了，最後就只能憑直覺和預感來完成了。

結果，大規模生產被推遲，延遲的勞動力成本增加，由於最後的生產會頻繁發生質量問題，需要人力改進，進而導致長期忙碌。

於是，人就會有防衞的意識，會迴避自己部門的難工作，逃避挑戰。技術變得低下，士氣也減少了，理所當然的就沒辦法進行人才培養。

問題螺旋上升，進而一系列的問題相繼出現，就像雞和蛋的問題一樣，陷入循環當中。這樣的話就沒辦法制作出好的產品，也沒辦法改善勞動環境。

因此正如人見董事所想的，除非我們脱離“樣機和測試”的循環，否則是不可能解決問題的。這樣一來唯一的解決辦法就是導入CAE模擬。與進行實際測試和測試的週期相比，更改模擬設置所花的時間要少得多，結果也更快。

儘可能把以前的“樣機・模擬”都改為模擬。和我們之前不同，CAE的速度的話會完成到最後。就不會出現大生產延遲的問題，人事費也會減少。品質問題減少，改善的件數也會減少。

這樣一來，工程師本能的就會想要挑戰新技術，有了挑戰困難技術的氛圍的話技術也會提高。士氣也會提高，人才培養就能得以推行。這就是如果找到第一球的話，其他的問題就會全部被解決。

馬自達進一步開發了這種CAE技術，創建了一個基本的數學模型，通過基於模型的開發（MBD）升級為進一步的生產力改革，使其普遍適用於所有模型，而不是單個模型。SKYACTIV，可以説是馬自達的標誌，就是通過使用這個MBD來確定共同特徵並改變應賦予個性的部分而誕生的。

就馬自達而言，這些方法並未被採納為工作方式改革。為了讓馬自達作為一家汽車製造商生存下來，迫切努力解決的生產力改革的成果，結果只變成了工作方式的改革。然而，正是馬自達在人手不足資金短缺的情況下還有那種除非死也要做出更好的產品的想法，馬自達的這種氣勢成功提高了員工的士氣。

還有一個值得關注的點。人見董事這種天才，很難被其他人所代替。但是以人為本的技術並不能説是企業的技能。作者關於這個問題，作者關於這個問題，作為一般理論，詢問如何將技術訣竅融入到組織中，同時具體地把“人見經理”的意識牢牢地記在腦袋裏。

人見董事這樣回答。“絕對有以人為本這一部分。在這方面有非常厲害的人，但是在至今的制度下沒有那種無法公平的做事情的評價。比如講話很糟糕等。但是我覺得如果一個人找問題的能力很棒的話，我就建立一個正確機制來評估，必須人事制度，以便可以讓周圍的人認為“有很好的找出問題的能力的話，即使不能很好的講話，也能夠被正確對待”。