360戰略規劃構想_風聞

根據360的歷史進程來看，360的本質還是一家軟件公司，只不過是在軟件安全領域“出道”。在安全衞士出現後，一切軟件都要圍繞“安全”作文章，這是慣性邏輯，不能説有錯。但事事必題安全，就限制了公司發展的格局。忽視了建設以公司主體-開發者-軟件-用户的交流環，在軟件上的發展就失去了源頭和能力，形成了兩頭堵。形成這樣的問題，原因自然有360本身，但是我認為有一部分來自文化因素，自秦一統中國以後的歷朝歷代，“規制”二字就融入了中國文化，百姓日常的衣食住行，職業和政府都形成了一套規制。“規制”的一個最明顯的特點就是難以包容原本不屬於規制的事物，難以擴大生態多樣性。以現在的理解看，軟件公司無法吸納“野生”的開發者，即便是開發出好的軟件，開發者在物質和精神上得到的收穫很少，軟件也缺少資源渠道。有沒有解決途徑？有的。海爾是這一方面革新的典範。在海爾，開發者可以竭盡所能的發揮自己的才能，海爾全方位的支持開發者，所得的成果海爾和開發者共同享有，達到雙贏。這就是戰略一：建設企業-開發者-用户的交流互動平台，特別要注重吸納獨立開發者，以海爾模式完成平台生態環。

360最大的特質是什麼？安全？我認為那不是最重要的。2006年360安全衞士的橫空出世，一舉打破了安全軟件的市場局面，從此進入了免費時代，重點是免費嗎？不是的。而是此舉改變了市場面貌和格局。無獨有偶，2006年，巨人公司推出免費遊戲《征途》同樣改變了未來中國十幾年的網遊市場。可見，每一個行業或許都有那麼一個“支點”，一旦撬動，將引發劇烈的改變。這就是戰略二：建設以“阿基米德”為名號的文化品牌，着重探索每一個行業的支點，並撬動它。比如直播行業，近兩年直播行業發展迅速，但主要的還是以互聯網IT為載體的個人直播。看似紅海的市場，我認為還有深度可探索，比如工業直播，海爾已經有這樣的直播，還可以擴大化，養殖生產直播，工業生產製造直播等等。另外在個人直播還有兩個支點，一是主播的權益往往無法得到保障，主播拿不到所籤的合同。二是直播內容還比較空洞，大多處於傻吃傻樂的階段，還沒有進行內容升級。

模塊化手機

已知的在這方面有探索的三家公司，moto，lg，google無一例外都失敗了，原因是什麼？

假設要完成一個模塊化手機產品，那麼會遇到幾個重大要素

                軟件             硬件           模塊（工業能力）

LG              ×                 ✔                ×

moto          ×                ✔                 ×

google       ✔                ×                 ×

(360)          ✔                ✔                 ✔

LG略過，直接談moto和google。moto在模塊化的思路有路線錯誤的問題，模塊化本應在0與1之上做加法，而moto在1上做加法，這不符合模塊化的理念。google在軟件向有很強大的能力，但弱在硬件的把控能力。同時兩家都沒有模塊能力，模塊能力的根本反映了工業配套和工業集羣能力，在後工業時代的美國，雖然仍處在高端工業領域，但已沒有中下游產業的集羣配套工業。這大概也是中國追趕高端領域的一個重要抓手。我們在軟件上360等，硬件上CPU、屏幕、攝像模組、存儲等幾個重要硬件都可國產，這樣就完成了模塊化手機的第一個階段，以國內的工業製造能力，模塊化能力無需擔心。模塊化將帶來一個重大改變，原先由終端廠掌握供應鏈和定價權，模塊化後將由供應鏈來自控定價權和產品出貨量和質量。這是戰略三，360要在任何可能的變化中扮演穿針引線的那個人。