滴滴組織架構調整的背後邏輯_風聞

本文首發於航通社，原創文章未經授權禁止轉載。航通社 微信：lifeissohappy 微博：@lishuhang

在經歷了互聯網行業鮮見的惡性事故之後，滴滴進入了漫長的修整期，發展重點也毫無懸念地從速度和規模，變成了安全與合規。

滴滴啓動未來一切轉變的第一步，是在 6 日下午宣佈了組織架構的大調整。

這次調整都變動了哪些內容，想要達到怎樣的目的？由此帶來的改變，是否有助於回應社會輿論的質疑，和應對越來越嚴格的監管要求？

安全和合規

要“事後諸葛亮”地説安全第一，是很容易的。然而放在前兩年，不論滴滴內外，大家都在關注別的事情。

當時網約車行業還處在快速發展的時期，還是創業創新的模式代表，所有人都聚焦於滴滴縱橫捭闔的產業佈局，以及在國內和海外市場擴張中上演的商業故事。

在聚光燈打在別處的時候，如果安全問題説得越多，反而越讓人覺得不安全。所以，滴滴現在把安全管理體系放在了架構調整中最關鍵的位置，説明確實到了“不破不立”的階段。

滴滴的CXO級高管數量很少，明面上有CEO程維、總裁柳青、CTO張博，而在這次調整中同時任命了三位CXO，涉及安全的就有兩位。

王欣負責出行安全，包括改善在順風車案件處置中凸顯的警企合作問題。卜崢負責信息安全，在近幾個月重大信息泄露事件頻發的背景下，這個角色也顯得十分關鍵。

新CXO中的另外一位是首席體驗官付軍華，其負責的體驗發展平台，則要着手調整曾被質疑的滴滴客服體系。

調整之後，滴滴內部對安全問題“責任到人”，同時對短時間內的應急處置也做了重點強化。

在業務端，滴滴將原快捷出行事業羣（除出租車業務）與專車、豪華車兩事業部合併，成立網約車平台公司；將原小桔車服公司與汽車資產管理中心（AMC）合併，成立車主服務公司。

對出租車業務而言，滴滴只是接入調度系統的其中一家，信息中介作用較為純粹。而快車、專車、豪華車等業務則更復雜，監管方面要求滴滴負起平台責任，快車、專車司機的准入也都需要滴滴來把關。

從這個角度講，滴滴從業務線中提取出“網約車”這個分類，是為了更好的響應政策端的合規要求。

合規就要談到“人證”和“車證”。在各地對網約車管理措施中，“限人、限車、限牌”是普遍提及的准入門檻。

新組建的網約車平台公司職責中，包括做好車主准入、培訓和考核等事關安全和體驗的線下工作，也就是要規範司機端，做好“人證”的准入工作。

而車主服務公司則通過正在組建的“洪流聯盟”，探索汽車新零售和打通產業鏈。它未來的其中一大職能，就是為滴滴司機提供合規車輛，從而解決“車證”的問題。

或許是由於安全、合規等業務有巨大的法務需求，滴滴將法務部從原來的財務-法務-採購-行政部門獨立出來，由戰略部高級副總裁朱景士總負責。

運營

今年3月初，外界曾預計滴滴將在 2018 年主營業務實現盈利，淨利潤有望接近 10 億美元，公司整體實現“微賺錢”。

然而到了9月，程維説2018 年上半年滴滴虧損超過 40 億人民幣，其中在對乘客和司機的補貼獎勵上的投入達 117.8 億元，已經達到 2017 年全年的 65%。

政策端合規的枷鎖越收越緊，必然讓滴滴接下來的運營難度進一步上升。

其一，合規必將導致司機減少以及車輛成本的提高，漲價在所難免；其二，供給缺口將會加大，打車會比現在更難，用户體驗將有直觀的損傷。

這次的架構調整，也説明滴滴希望從根本上提出這兩個問題的解法。

首先，理順管理邏輯，提高管理效率，降低管理成本。

什麼是“網約車”？這個問題回答起來貌似容易。但在滴滴歷次架構調整中，都沒有對“網約車”概念有明顯的界定。

例如，今年年初的上一次架構調整，是根據用户的消費習慣，把“便宜的”放一堆，“貴的體驗好的”放一堆，大概是這樣的：快捷出行事業羣（快車，（順風車），出租車）——品質出行事業羣（專車，豪華車）——其它（單車等）。

這樣的分類在運營端看起來有一定道理，但在實際管理中難免讓人迷糊。

“網約車”是不賺錢的，這一點很多人始終無法理解。

因為高峯調度是一個老大難問題，滴滴從司機身上的抽成，大多數還得以調峯補貼形式返還，以實現精細化運營，造成實際落入公司的抽成並沒有那麼多。

而不管是為司機配備合規車輛，還是維護龐大的研發、客服團隊，這些成本都是“硬的”，根本節省不下來。

這次，滴滴至少做到了把“相同屬性”的業務放到一塊，為提升管理效率，降低網約車板塊整體支出提供了可能。

其次，將新的車主服務公司以及海外業務，作為未來的戰略大後方。

車服業務是以前分析滴滴時，普遍着墨不多的一部分。這部分包括：租車、售車、充電、加油、保養等。

今年4月，滴滴聯合來自汽車製造、零配件製造、新能源、數字地圖、車聯網等領域的31家企業成立“洪流聯盟”，共建汽車運營商平台。

除了未來自動駕駛、新能源等服務於純“共享汽車”的“務虛”部分，這個聯盟還將汽車和零部件廠商等上游企業，和汽車租賃與運營、金融、加油、維保等下游產業聯繫起來，試圖打通汽車全產業鏈。

在國內，滴滴戰略投資人人車，入股ofo、易鑫，收購維修公司嗨修，還有託管了小藍單車的全部車輛，並發展了自有單車品牌青桔。

車服公司通過自營和併購、戰略投資等方式，開拓汽車後市場服務的業務線，可以提高司機對平台的粘性，儘量減少供給的流失。

另一方面，通過金融和全產業鏈合作，供給端養車和買車成本也有希望下降，為司機增收和乘客降價留出緩衝的空間。

滴滴還在全球範圍內，投資了Uber、Lyft（美國）、Grab、Ola（亞洲）、99（巴西）、Taxify（歐洲）、Careem（中東）等當地同類企業。全球業務的增長，也有望提振滴滴未來的整體效益。

體驗

在安全和運營之外，體驗服務發展平台旨在“為內部員工和外部用户提供更好的體驗服務”。這當然不僅限於打磨App，最主要的是解決產品邏輯上的問題。

過去，滴滴曾對司機和乘客同時提供了大量的補貼，這造成了司乘兩端對滴滴同時“期望過高”，都希望像以前一樣，又能快速打到車，又能乘客少掏錢，司機多賺錢。

這本來就已經自相矛盾了，加上出行的供給端始終處於短缺的狀態，這讓滴滴成為一款典型的“負體驗產品”。解決這樣的問題，難度已經可以説是“史詩級”的。

更重要的是，滴滴用車場景是在密閉空間內，人與人之間的矛盾，在意外發生時，他們需要面對複雜的人性對撞。

體驗服務發展平台的建立，自然就是要在網約車產品中，着重反思和解決產品邏輯上存在的隱患。

其中一個問題，在於客服。

滴滴其中一大塊人工支出，現在是，並在今後相當長期內都將是客服。全國同時併發的海量用户呼叫，只能依靠更多的人手，也難以保證他們都是高學歷和經過專業訓練。

一位自稱從優步轉入滴滴的前員工，曾抱怨客服權限不夠的問題。很多分析就認為，滴滴太過於講究客服的成本壓縮和追求性價比，導致前線員工職權不足，難以第一時間應對突發情況。

不過，當年的優步和現在的滴滴面對的，並不是同一個量級的問題；另外，提高客服權限又要小心提防產生尋租空間，甚至出現腐敗等現象，從而管理成本也會大幅提升。

滴滴正探討通過AI輔助呼叫中心前線工作人員。今年8月16日的技術開放日（techday）上，滴滴AI Lab負責人葉傑平介紹了AI 介入對客服的幫助。

目前能達到的效果是，在用户還沒有打進電話，或者剛打進電話的時候，即使他什麼都沒説，系統已經能夠精準定位他/她的問題。

如果預測這個問題可能比較嚴重，甚至是安全類問題，系統會顯著提升問題的優先級，在很多用户排隊等待進線時，優先接聽該線路，甚至安排專線來處理。

在轉接給人工客服之前，系統先讓用户通過語音來提問。此時，語音識別系統馬上就把語音轉化成文本；另一個模型處理這段文本，預測問題的標題並展現給人工客服。

但是，僅憑技術的改善，依然無法滿足期望和現實之間的巨大空缺。

對現有人工客服的調度，對現有信息傳遞和決策效率的提升，仍有很大的改善空間，這都要交給體驗服務發展平台思考解決辦法。

有個説法是，解決問題與其靠能人，不如靠好的制度。滴滴的做法更傾向於從制度層面解決問題，雖然這注定是一條更艱苦，見效也更慢的道路。

出租車業務

原快捷出行事業羣下的出租車業務將單列出來由CTO張博負責。而AI Lab、指揮交通、無人車等業務也都由張博負責，從本質上來看，這些業務都是對傳統業態的升級改造。

從滴滴出租車業務的現狀出發，可能會孕育出完全不同於現在的新產品或者新模式，所以它最終將被歸到什麼部門還不確定。

但這樣安排更重要的原因是，出租車業務的重要度有所提升。從產品創新出發改造出租車業務，有望化解網約車對公共管理帶來的壓力，創造更友善的政策環境，關乎滴滴現有模式的可持續發展。

在滴滴看來，網約車應該和市政出租車在同等條件下公平競爭，而不是應該為出租車行業“讓路”。但要實現這種理想狀態，網約車企業必須解決出租車司機等利益相關方的合理關切。

國內大多數地方都把網約車僅僅視為市政出租車的“合理補充”，並在此基礎上實行較嚴格的管制。

中國政法大學法治政府研究院發佈2017年《地方網約車和順風車政策專題研究報告》披露，全國184個城市中有70個城市沒有上位法依據，擅自增設或者變相設定罰款、收回經營權、暫停新增註冊、責令停業整頓、吊銷許可證等行政處罰。

今年4月，安徽省蕪湖市率先推進網約車與傳統出租車融合，引起各方關注。新修訂的政策放鬆了對網約車相比巡遊出租車更高的“軸距、排量”等規格限制，還準備在普通出租車上引入網約車的服務評價機制。

然而，蕪湖等地對網約車的“鬆綁”還只是個別現象。在更多地方，出租車行業還是和網約車之間有較大摩擦，實際上説明了傳統出租車有強烈的升級改造的需求。

擁有技術實力的網約車平台，應該幫助出租車和網約車獲取同等的從業條件，在一個池子裏公平的競爭，將運力供給保持在一個合理，但不過剩的水平。這樣才能促進新舊司機羣體更和諧地共存。

由滴滴CTO 負責的出租車產品再開發是為了解決“近憂”，而智慧交通事業部的無人駕駛、共享汽車等研究，是根本性地解決“遠慮”，既能釜底抽薪地消除司乘矛盾、緩解運力不足，又不至於和大城市的管理方向衝突。所以出租車業務和智慧交通，對滴滴的未來都是至關重要的。

結論

經過這次架構調整，新成立的網約車平台公司及車主服務公司，負責公司主要業務的運營；獨立的、全局性的安全管理體系，和體驗發展平台，同時作用於平台和車服兩公司的日常運作，由此形成“運營、安全、體驗” 三駕馬車並駕齊驅的穩態。

新的組織架構間是合作且制衡的，是希望從底層的組織邏輯上，避免公司再次走上單獨以KPI為導向的道路。

本次架構調整的每個具體變動，都是為了上述總目標而服務的。不過，滴滴能否快速實現與社會、公眾和諧共處的目標，不僅要看內部條線能否理順，更要看之後的具體行動。