硬件創業三代人，趕超洋品牌的故事_風聞

今天不説別的，聊聊硬件創業。

在過去十幾年的時間裏，中國的硬件創業一直是互聯網創業浪潮的軟肋，被資本視為畏途，一方面是中國軟件領域的發展太過於迅猛，誕生了微信，抖音這樣全球級別的巨無霸，另一方面也是因為國外的硬件科技非常發達，不説蘋果這樣的巨頭，光是谷歌waymo，波士頓動力機器人，就夠創業者們喝一壺，在這樣的情況下，中國的硬件創業者們想要超過硅谷，有可能嗎？

幾十年前，中國提出趕超英美的口號，當時全國一窮二白，這代表了一種樸素的願望——希望能夠不輸給發達資本主義國家，而在幾十年後，中國的互聯網在崛起，中國的硬件創業也在崛起，從模仿，到學習，再到競爭，甚至超越，中國的硬件創業者們，譜寫了一個又一個激動人心的故事。

我們選擇了幾家有代表性的公司，華為、大疆、極米，老中青三代，某種意義上，代表了中國製造的力量，我們也希望能夠通過這些故事，讓大家瞭解，中國的品牌已經不輸給洋品牌，甚至能佔領全球市場。

壹

生活所迫

1974 年，任正非以基建工程兵入伍，主要任務是新中國第一套化纖設備在遼陽的落地建設，為日後“的確良”的走俏做出了貢獻。

從技術員、工程師、幹到副所長，業務水平蹭蹭漲，任正非成了第一代“技術網紅”。1977 年 10 月 14 日的《文匯報》第四版就專門報道了“青年技術員任正非”研發我國第一台空氣壓力天平的事蹟。

“技術網紅”最終還是在 80 年代的百萬大裁軍中拿着 100 多塊補貼，接受組織安排成了深圳南油下屬公司副經理。

“我們軍人最大的特點就是不懂什麼叫做市場經濟。我們覺得給人家錢，人家就應該把貨給我們”談起被騙 200 萬丟掉飯碗的經歷，任正非如是説。

任正非悟出來市場經濟兩個道理“一個就是客户，一個就是貨源，中間的交易就是法律。”

離婚、鉅債，即將湊齊人生三大悲劇的任正非在 1987 集資 21000 塊和朋友創辦了華為。之所以是 21000，是中央在當年出台了一個鼓勵民營高科技的 18 號文件，21000 塊是最低門檻。

“生活所迫”是任正非被問及創辦華為的動機時，説得最多的。

貳

“如果失敗了，我就從樓上跳下去”

沒有客户，就先把住貨源，這是任正非的哲學。所以，和八九十年代大多數沐浴着改革春風的企業一樣，華為一開始也靠倒騰各種電器賺取差價謀生。

時值電話普及，但中國當時沒有研發生產通信設備的能力，全靠外匯採購。構成中國最早骨幹電話網的設備來自 7 個國家，有 8 種制式，“七國八制“的説法由此而生。

不過，“七國八制“一開始還輪不到華為插足，第一桶金是靠着代理香港鴻年 HAX 交換機走農村空白市場賺到的。

“農村包圍城市”從此開始。

還上欠款，手上還剩了幾千萬，任正非準備搞自研。用任正非的話説“這麼大，這麼多，我搞一個小的總有機會吧”。

不過，“技術網紅”還是低估了自主研發的難度。對於當時的“皮包公司”而言，通信產品不容絲毫不合格的特性，意味着華為選擇了地獄模式的一條路。

借鑑成熟案例研發的低端產品，只能在民用市場賺點小錢，而打進各地電信局就意味着數十倍的利潤。

局用交換機的多次研發失敗，掏空了家底。任正非説了最出名的那句“這次研發如果失敗了，我就從樓上跳下去”。

最終，C&C08 2000門機和萬門機先後開局成功。華為成功把人設從“貿工技”轉向“技工貿”，至於後面的故事，你們都知道了。

銷售出身，轉型自主研發，以性價比打破洋品牌的市場壟斷，這是第一代硬件創業者。

叁

“只活在通稿裏”

2006 年，華為收購港灣網絡，青出於藍的李一男最終沒能成為傳奇。

此時，另一為天才少年在倉庫裏，創辦了日後 240 億美元估值的大疆，他叫汪滔。

母親從教師轉型小企業主，父親則是工程師。作為標準 80 後的汪滔的不需要經歷任正非年輕時的苦難，作為任正非的迷弟，汪滔的朋友圈是這麼評價的：

“這個人創辦的公司“比任何一家互聯網公司都強十倍，也比蘋果強”。

不知道汪滔更崇拜任正非硬核的技術人設，還是日後帶動機場書店銷售業績的“華為管理思想”，在孤注一擲的風格上，汪滔也算是深得真傳。

在中國互聯網剛開始向大眾普及時，80 後逐漸進入社會，一時成為輿論消遣的對象。年少輕狂、叛逆自我……汪滔顯然是個典型的 80 後。    

大三時，想學“真東西”的汪滔從華東師範大學電子系退學，申請斯坦福和麻省理工被拒後，最終入學香港科技大學電子及計算機工程學系。

從那本叫《動腦筋爺爺》的漫畫書開始，玩着航模的長大，到畢業設計的飛行系統以炸機收尾但得到導師賞識最終得以用獎學金繼續研究。

“我覺得自己的性格里有天真的成分，從小喜歡一個東西，就是希望把它變成現實。”汪滔的事業驅動力來自夢想。以至於有人調侃道這是一個“只活在通稿裏”人。

肆

“好好玩一把”

當被問到大疆的願景時，汪滔的回覆是“好好玩一把”。

聽起來任性，但主要原因是因為不太缺錢。

拿下亞太大學生機器人大賽香港第一名、亞太第三名後，汪滔覺得飛控系統可以商業化了。2006 年，汪滔在舅舅家雜誌社的倉庫開始了創業。

提起創業的商業模式，汪滔採訪中表示壓根沒想過。不過大疆也確實有底氣，直接做產品航模愛好者論壇裏賣就能維持團隊開支。創業第一年，大疆的第一款飛行遙控器產品就賣出 5 萬元，而 BOM 成本大概花了 1.5 萬。如果做國企市場，一個單品就能賣 20 萬。

沒多久，汪滔不想賺這種簡單的錢了。

其實汪滔也不全是個理想主義者，本來最初的夢想是送人上天，但結合市場需求後他發現，好像做“會飛的攝像機”市場潛力也很大。於是轉而進入消費級無人機市場

2012年底，大疆推出第一款到手即飛的航拍一體機精靈Phantom 1，轉眼就在海外打開了市場。2013 年 1.3 億美元，2014 年的 5 億美元。

牆外開花，牆內不一定香。如今大疆百度資訊共有 56 萬條，但在 2015 年之前的，只有 5 條。

轉折點在那一年 2 月，汪峯求婚章子怡，送戒指的是大疆Phantom 2 vision+。這直接為大疆的關注度帶來暴漲。

現在回看，已經很難量化無人機載着求婚戒指飛向汪峯和章子怡的那個場景到底為大疆帶來了什麼。但數據不會撒謊，在此之前，大疆的國內銷售額只佔整體 7-8%，但如今已經超過 20%。

營銷大師特勞特的定位理論認為，“當消費者一想到要消費某個品類時，立即想到這個品牌”，是品牌真正建立起來的標誌。

大疆的實力就在於，直接用極高的技術壁壘成為了無人機的代名詞。你能幹的，幹得更高，我還更便宜。以植保機為例，大疆從 2015 切入市場，每次新品發佈的同時都宣佈老款降價，直接 45% 左右的利潤率幹到了 10%，打得中小廠商忙着裁員轉型。

數據顯示，當前，大疆佔據全球消費級無人機七成以上的市場份額。而在國內的消費級無人機市場，大疆佔到了 9 成以上份額。

前不久，汪滔和導師李澤湘教授獲得了 2019 IEEE機器人與自動化大獎；評審委員會表示這是為了表彰大疆“為民用無人機的發展及商業化、航空影像技術及機器人技術的進步所做出的傑出貢獻。”

通過技術研發將行業級產品拉入消費級市場，引領全行業發展潮流，這是第二代硬件創業者。

伍

“每天掙兩三百萬，卻在工廠吃泡麪”

2012 年，當汪滔還在為大疆精靈Phantom 1上市做準備時，另一個也不怎麼差錢的哥們開始了創業。

鍾波，電視芯片品牌 Mstar 西南區技術總監。公司在台灣上市 2 年後被聯發科 38 億美元收購，口袋裏揣着幾百萬，鍾波回到老家四川，租下了一個三層清水別墅，極米最初的產品誕生於此。

一層做開發，二層做測試，三樓擺滿了鍾波和同事的上下牀。

鍾波的解釋是“北京深圳太浮躁，我們想潛下心來做研發，而成都是光學基地，光學人才眾多。”此後，鍾波都和一羣只拿 3500 工資的老夥計們在這個別墅裏一起做前期開發。

“全球第一CEO”的傑克·韋爾奇曾説：“如果你想讓車再快十公里，只需加一加油門，如果讓車速提高一倍，就要換軌道了。”

這倒不是為賦新詞強説愁。索福瑞媒介研究數據顯示，2013 年各地電視開機率已經跌到 20%—30% 之間。同一時間節點上，樂視、小米等品牌紛紛宣佈進軍互聯網電視行業，傳統電商行業面臨洗牌。

但電視打開率的暴跌，伴隨的是智能手機和移動互聯網的發展。

手機填補掉越來越多的零碎時間後，電視變得越發缺少吸引力。大銀幕迎來繁盛，數據顯示，從誕生了《泰囧》的 2012 年起，中國電影票房進入狂奔突進時代，看電影成為了主流娛樂方式。

另一邊，2012 年開始，房價暴漲開始，租房成為更多人的選擇。小米樂視們開啓“搶佔客廳”大戰，忽略了不少人可能並沒有客廳。

鍾波最終把創業的目光聚焦在做一個全新形態的產品——無屏電視上。它既是投影、又是電視，既是電腦、又是音響。雖然在當時看來是“四不像”，但這種創新卻是顛覆式的，也因此自帶極強的生命力。

一方面，極米無屏電視動輒能投出 100 英寸畫面，滿足了用户在家看大屏電影的需求；另一方面，收納攜帶方便，切中了無房一族的痛點，沒有電視高昂的沉沒成本。簡單來説，這樣的產品結合了投影和電視的各自的優點，成為了一款屏幕大、畫質好、發熱量低、噪音小、壽命長的全新產品。

被譽為“創新沙皇”克里斯坦森提出的“顛覆式創新”認為，在尋求新的增長點時有兩種選擇。 一種選擇是，通過持續創新，從市場領導者手中搶奪現有市場；另一種選擇是，通過顛覆性創新開闢新的市場。

《科技日報》在昨天的報紙上這樣評價極米：5年時間重新定義了投影。以極米而言，一開始就選了一條顛覆式創新的路子。

2013 年底，一代極米投產，鍾波一邊蹲在工廠裏打包、發貨、吃泡麪，一邊看着手上的騰訊權證每天漲兩三百萬，喜提“吃泡麪的億萬富翁”稱號。

創辦極米開創一個全新的品類，亦或是押對騰訊，能看出鍾波是個市場嗅覺靈敏的創業者。

光有嗅覺還不夠，洞察消費者需求並讓其得到及時滿足，才是市場領先者們的制勝法寶。極米先是把基本盤做好，2014 年，極米成立光學實驗室搞研發。比如，侷促的出租屋投影角度更刁鑽，並需要時常移動，對應的就是智能輔助校正；針對年輕人喜歡的遊戲、球賽等高速場景，就標配運動補償；與哈曼卡頓合作，讓聲音表現不只是“聽個響”。

在極米團隊內部，有這樣一個不成文的規矩：對不滿意的工程樣機，鍾波會一律當眾砸毀。成立5年來，極米被砸毀的樣機多達近50台。在開發極米經典產品Z4X時，產品團隊光模具就做了八副；為優化一個小細節，短短五天時間內做了12套方案，最後優中選優，確定了一種最為可靠的方案。為了一個小插口在外觀上與機身協調，極米花40多萬元重新定製模具。

成立五年多，極米跑贏了大盤，把日系品牌甩在身後。

IDC 最新數據顯示，2018 年前三季度，國內市場投影總出貨量同比增長 34.0％。其中，極米以 40 萬台出貨量排在第一。在此之前，這個位置已經被 EPSON，SONY，NEC、BENQ 等傳統品

牌佔據，國產品牌還是頭一次。

嚴格來説，在傳統的畫質體驗已經基本處於同一級別後，後發先至往往意味着找到新的增量市場，實現彎道超車。

在技術出身之外，以顛覆式創新打造新的產品形態，並最終打敗洋品牌，這是鍾波在內的第三代硬件創業者。

陸

以 及

正如哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森所説：“創新最初都是不起眼的東西，是個笑話，但是突然有一天它碰到了消費者的軟肋，就會迅猛發展，成為市場上的統治者。”

在中國品牌實現趕英超美的三十年裏，任正非、汪滔和鍾波們之所以能在洋品牌的圍追堵截中走出來，固然一方面來自行業的趨勢變化，但另一方面，與重視創新的技術出身，併兼具商業嗅覺是分不開的。

在某種意義上，後者大概是中國的硬件創業者們，在中國製造轉型為中國智造的過程中，最大的收穫。