為什麼説星巴克的“第三空間”失靈了_風聞

“當被問及我們在中國到底可以增長到什麼程度的時候，我其實不知道答案，但我真的認為星巴克在中國的業務規模將會大於美國”在去年星巴克實現大陸全面直營後，前 CEO 舒爾茨接受《紐約時報》採訪時這樣説道。

星巴克“第三空間”定位的締造者舒爾茨在早在業績與口碑之間做出了選擇。

今年 8 月 2 日，星巴克宣佈和阿里巴巴達成全面戰略合作，各城市先後在餓了麼上線“專星送”。本月 14 日，合作進一步落地，阿里巴巴和星巴克的會員體系在本月內全面打通，而這次的媒體的統一口徑是**“星巴克推出線上新零售智慧門店。”**

距離在中國消滅“第三空間”也的確又近了一步。

具體來説，現在在阿里系的淘寶、天貓、餓了麼、支付寶中都可以點星巴克了，星星也可以正常累積到統一的賬户中，之前已經是星享俱樂部的用户也能將之前的賬户合併過來。

辦卡？不需要的，8 億支付寶用户都是星巴克（潛在）會員。

財報不會説謊，市場的反響頗為喜人，星巴克算是能給股東交差了。

星巴克發佈的 2018 財年 Q4 財報顯示，該季度實現收入 63 億美元，比去年同期的 57億美元增長10.6％；其中中國同店銷售額增長 1%，遠高於預期的下滑 0.3%。

而在此之前，Q3 財報被投行和分析師稱為“9 年來最差的財報”，同店營收同比下降2%，成為全球表現最差的市場。在三個季度前，這一數據還是增長 8%。

如果沒有另外一頭鹿的話，“指鹿為馬”的一系列動作甚至可以解讀為“外企本地化”的絕佳範本。

得出這個結論並不全因為瑞幸的快速崛起，而是星巴克在中國擁抱數字化的過程中先後和兩位“馬爸爸”眉來眼去。

極光大數據顯示，瑞幸咖啡 app DAU 接近 15W，以瑞幸必須從 app 點單的模式來看，並沒有從實質上威脅到星巴克。

問題的本質在於，我們回過頭來看剛剛落地的“線上新零售智慧門店”，儘管這是 8 月宣佈達成合作後的進一步落地。但實際上的執行效率還是讓人覺得快得不可思議。

我們參考一下星巴克此前擁抱數字化的態度：2016年 12 月 8 日，星巴克宣佈支持微信支付（有種説法是星巴克原本只打算與 Apple Pay 合作）。此間，張小龍曾強調，微信是“星巴克在數字創新領域的首選合作伙伴”。微信錢包還為星巴克單獨開闢了一個入口，嘗試社交玩法。

張小龍的表態，以及微信的流量扶持，讓騰訊系或成為星巴克外賣落地的合作伙伴一度被認為是板上釘釘的事，儘管其間馬雲和霍華德在各種場合互相示好卻沒有實質性合作。

2017 年 9 月 25 日，星巴克宣佈支持支付寶。中間時隔長達 9 個月，這段時間微信與星巴克到底發生了什麼不得而知，但擁抱騰訊並沒有為星巴克帶來訂單的大幅增加卻是事實。

這期間，你説星巴克心思沒有活絡我是不信的，阿里巴巴 CEO 張勇就在宣佈和星巴克的合作時表示，阿里已經為這件事籌備了一年。

宣佈支持支付寶起，星巴克就已經實質上轉向了阿里陣營。

瑞幸在 2017 年底誕生，並在短期內依靠微信社交裂變玩法在短時間的快速起量，半年時間內便完成門店佈局809 家。

如果説與微信合作效果不明顯導致轉向阿里，那瑞幸的快速崛起則是刺激到了星巴克決定擴大合作深度。

所以，轉過頭來我們看星巴克與阿里的合作，誠意不可謂不足。在訂單和會員體系全面接入餓了麼、盒馬、淘寶等平台後，打開率本就不高的星巴克 app 完全成為雞肋。

可以作為對比的是，星巴克在美國也於今年 9 月開始試點外賣服務，由 UberEats 配送，但大部分服務仍由星巴克自己把控。

星巴克中國已經放棄了數據入口，成為一個“咖啡供應商”。

以咖啡本身來説，在國內還沒有能在品牌價值層面超越星巴克的，結合前期合作的市場反響看，業績層面的表現可期。

但這只是業績層面的雙贏，在品牌層面，這更像是單方面的飲鴆止渴。

實際上，星巴克眾所周知的文化之一，就是倡導讓門店成為消費者的“第三空間”，按如今與阿里的合作力度來看，“第三空間”離被消滅又近了一大步。

1

“第三空間”是星巴克的起家的根本

“第三空間”，講的是人們需要有一個公司與家庭之外的非正式公開場合，可以將憂慮丟到一邊，放鬆下來享受社交樂趣。

這個概念並非舒爾茨首創，嚴格來説由社會學教授奧登伯格提出。但在星巴克不斷做大的過程中，舒爾茨發現了咖啡廳有成為“第三空間”的潛力。

從很早開始，星巴克的門店設計就開始為營造一個“第三空間”的氛圍服務，並有意開始打造星巴克自己的社區文化。這也讓星巴克的門店設計成為零售業的經典案例。

馥郁的咖啡香氣、舒緩的音樂、柔和的燈光、舒服的沙發，構成“第三空間”早期的樣子。

舒爾茨就曾在自傳《一路向前》中喊出“讓三明治滾出星巴克”。原因就是這會影響星巴克店內濃郁的咖啡香氣，並讓星巴克“專注咖啡”的品牌形象不純粹。

星巴克粉絲非常願意分享的這種故事：長期在一家星巴克消費，與夥伴成為朋友後，自己的口味被夥伴摸得一清二楚，點單時一個眼神就行。不時還能體驗一下好豆子和隱藏菜單。

“黑話切口”、手寫的咖啡杯、利於顧客與夥伴交流的動線設計，都是圍繞着提升社交屬的定下的細節。

鼓勵顧客與顧客、顧客與夥伴產生更多連接，是星巴克試圖圍繞社交建立的社區文化。

在星巴克，消費的其實不是咖啡，而是空間。但“第三空間”早已經開始了變化。

2

“第三空間”已經成為笑話

作為一家上市公司，業績增長是懸在星巴克頭上的達摩克利斯之劍。

而連鎖餐飲要提升業績，無非兩大方式，要麼提高單店銷售額，要麼開設新店。

星巴克選擇了兩種方式並駕齊驅，“第三空間”開始逐漸走形。

提升單店銷售額方面，星巴克選擇大舉進軍食品。

咖啡畢竟不是白水，一天一杯的人很難一天喝兩杯，所以星巴克選擇提升食品消費。

公開資料顯示，僅 2016 年，星巴克的蛋糕種類從 19 種增加到 42 種；增加了更多諸如三明治、沙拉這類偏正餐的種類，甚至還有月餅粽子這類和咖啡完全不在一個次元的。

作為消費者，最直觀的感受就是夥伴總會在你點一杯拿鐵後，問你要不要稍上一塊蛋糕；而身邊在星巴克工作的朋友也告訴我，公司會鼓勵他們銷售食品。

去年，星巴克宣佈進軍午餐市場，計劃是 5 年內食品銷售額翻倍。目前，星巴克食品銷售額已佔全年 19%。

而在開設新店方面，星巴克重點押注在潛力市場。

由於星巴克全球兩萬多家門店中，有六成都集中在北美地區，已經非常飽和，中國這個最大的潛力市場成為星巴克開設新店最快的地方。過去幾年，星巴克創下了平均 15 小時開一家新店的速度，目前的規劃是在 2022 財年末在內地開到 6000 家。

但同時，為了提高翻枱率，星巴克在門店內的陳設上調整相當明顯。你能感覺到的是，舒服的大沙發永遠不夠用，取而代之的是更多的木質椅子。

這顯然已經偏離了舒爾茨當年的設想，於是在退居二線後，他開始負責主持臻選店的工作。

3

門店的“小”與“大”

為了挽回“第三空間”逐漸消失導致的口碑下降，星巴克採用了開設臻選店的方式進行緩解。

一方面是把門店做“大”。星巴克設計了臻選烘焙工坊（Roastery），賣點是在你的面前實現從咖啡豆到成品的整個製作過程，顧客可以自選手衝、法壓、虹吸等各種煮制方式。在 2014 年的西雅圖開出第一家後，海外第一家門店落户上海興業太古匯，目前的目標是在全球開設 20~ 30 家。

而介於烘焙工坊和普通門店之間，還有一種星巴克臻選門店（Reserve store），整體佈置相對普通店更考究，店內會出售一些單價更高的咖啡與咖啡豆，目前的目標是在全球開出 1000 家。

**另一方面，星巴克試圖把門店做“小”，以社區店的形式，延續以往的“第三空間”形象。**目前，國內只有廣州、成都、鄭州三家門店。店內不設置菜單板，設計更加温馨，強調社交氛圍。

顯然，臻選店更高的投入與極為有限的數量，更多的只能幫助星巴克在維持“輕奢”形象方面起到象徵性作用，更廣大的日常消費者的體驗並無提升。

而在並沒有咖啡文化土壤的國內，社區店不僅顯得有些水土不服，其試圖的拉攏的那一部分人羣顯然面臨一個難以説服的疑問**“沒有工作的日子裏，我為什麼不選擇一家小眾的獨立咖啡館呢？”**

對於星巴克而言，通過門店的分級來穩住“第三空間”這一定位並不簡單。

4

外賣正加速“第三空間”成為雞肋

“咖啡絕對不只是一杯咖啡，咖啡是一種工作方式，是一種生活方式，是一種體驗經濟”阿里巴巴 CEO 張勇在 8 月 2 日的發佈會上説道。

也正因為如此，數字化其實正在加速“第三空間”的解體。

我們類比一下就知道了。2015 年時，美國星巴克就在 1200 家門店開始試點手機預約自提服務。這部分訂單將會直接進入到門店的訂單序列中，使得店內大排長龍，反而影響了到了到店顧客的體驗。

比如，客流量最大的曼哈頓門店，到店顧客原本只需要2-5 分鐘就能拿到咖啡，時間硬是拖到了 10 分鐘以上。最後星巴克不得不推出 Deployment 2.0 服務，根據時間段增加夥伴，將預約訂單與門店訂單分開執行。

當時的財報在解釋店內人流量下降時，將問題歸咎於受到預約自提訂單的影響。

同理，全面接入阿里之後，星巴克至少要面臨以下幾個方面的問題：

**1.        外賣訂單對於門店效率的影響。**可以預知的是，國內高峯期的外賣訂單爆發量遠高於美國；如何協調好高峯時段、非高峯時段、到店、外賣訂單絕對是一個難題。

**2.        打通會員體系之後，星巴克本身的存在感受到影響。**在此之前，消費積星對於星巴克來説，一方面是為數不多的營銷手段之一；另一方面，也是維持用户粘性的必要方式。而以阿里系服務作為入口後，“積星”成為自動化流程，存在感大大降低，消費者的情感維繫難度將更高。

**3.        為“第三空間”設計的服務細節被完全消解。**在外賣模式下，除了咖啡本身以外，顧客與星巴克的情感連接被完全切斷，轉而由 app 的界面作為承接。

濃郁的咖啡香氣、舒緩的音樂、柔和的燈光、舒服的沙發……這些以往被視為“第三空間”核心元素的細節都與顧客無關。而真的將回到咖啡本身，眾所周知這並不是星巴克的強項。

舒爾茨曾不無自信地表示：星巴克能抵禦電商侵襲，因為在互聯網上無法複製一杯咖啡和一塊羊角麪包在手的體驗。如今，互聯網的確做到了，但這已經和“第三空間”毫無關係。

5

以及，星巴克面臨的更多問題

1.        社交時間的缺乏

年輕人正在的社交活動時間正在不斷減少，即使沒有工作的日子也寧肯窩在家裏。一個最直觀的例子是，最近五年的文化發展統計公報顯示，中國娛樂場所的數量和從業人數逐年下降的。而遊戲、直播成為更為“經濟”的娛樂方式。KTV 都不去了，還喝咖啡？

2.        現製茶飲的崛起

星巴克的對手並不只是咖啡，除開瑞幸以外。以喜茶為代表的現製茶飲也在近兩年飛速崛起。在茶文化相對咖啡文化積澱更深厚的國內，這無疑是又一個難題。

而如果真的回到飲料本身，從上班族的咖啡因來源的角度説，現製茶飲甚至比咖啡更具有優勢，且在傳統概念中更符合大眾的健康需求。

3.        對小眾品牌的偏好

在品牌誕生早期，星巴克在營銷中很大程度上佔據了“奢侈民主化”的優勢。所以，在一段時間裏，手拿星巴克的咖啡杯會被當做“有品位”，以至於知乎上還有這樣的討論：

但中國經濟的快速發展使得這一階段很快過去，消費升級接踵而至，年輕人對品牌的認知短時間之內發生了巨大變化。凱度《2017

中國城市新消費者十大趨勢完整報告》就指出：“新生代消費者不會滿足與那些大眾品牌，而是需要獨特的、能夠讓自己顯得與眾不同的品牌。”看看這些年寶潔糟糕的業績、年輕女孩兒們種草的小眾洗髮水就知道了。

換句話説，就當下來看，星巴克“社交貨幣”的屬性正在不斷減弱。

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最後

可以預見的是，星巴克與阿里的全面合作，最終會給華爾街交出一份漂亮的答卷。

畢竟，且不説訂單量的增加，在 11 月初的漲價，以及隨後更新星享卡的算法和權益後，以往買“空間”的那三十多塊錢，現在只能買一杯咖啡，怎麼看都是一樁好生意。

但你不得不承認的是，星巴克正在愈發“麥當勞化”。無論是在美國鋪開得來速（Drive-Thru）窗口，還是國內全線接入阿里鋪開外賣。似乎都在告訴你“拿上你的咖啡，然後下一位。”

對於新生代的消費者而言，且不説很難感受漸漸逝去的“第三空間”，一切以數據與算法為導向的數字平台完全不具備感性體驗的土壤，訂單量、價格才是搜索權重的重要依據。

就在本月 18 號，瑞幸宣佈上線美團外賣。星巴克的這一仗，並不好打。