拒絕馬雲,永不上市!營收數十億西貝老闆:我只有一套自住房_風聞
正和岛-正和岛官方账号-正和岛,专注企业家人群的高端网络社交平台。2018-12-22 19:25
口 述:賈國龍
12月20-21日,正和島商學院走進西貝2期活動拉開帷幕,學習過程中諸多企業家學員與西貝高管團隊進行了深度的互動。
西貝創始人、董事長,正和島島鄰賈國龍更是一一解答了企業家學員們心中的難題與困惑。
現場乾貨多多,金句滿滿,以下為現場問答精編:
“久聞大名,如雷貫耳,今日一見,不過如此。”這是一位領導曾經給不愛陪酒的賈國龍的評價,賈國龍今天的開場白幽默地引用了這一句。
除了幽默,賈國龍又展現了他直爽的一面,“我不是特別擅長演講,但是比較擅長回答問題。那麼,我們就直接到提問環節吧。”於是,精彩的問答環節開始了。
**1問:**請問西貝的股權設計是什麼樣的一個體系?比如大家熟知的西貝分利原則。
**答:**其實很多老闆還是願意分利的,但光願意分和捨得分也是不解決問題的,分給誰怎麼分其實就是華為所講的價值創造和價值評價,但評價這方面其實還是很難的,你只有基於正確的價值評價才能拉動公司的經濟發展。
另外怕的就是分利後人員反而會亂,因為有的人會覺得不公平,西貝現在也在學華為,
因為華為在這方面做得是特別好的,我們現在是總部60%合夥人他們40%,而且總部的60%沒有股東,都是按獎金往下發的,因為總部的幹部我把他們當“運動員”來看待,我會按他們所做的工作量和表現來進行分配,當然他們自己也有自己的身價,所以總部的人基本是沒股份的,他們有的是分紅權。
我不認同一次入股永遠分紅的分配方式,有時候這樣的方式反而會起到一定的副作用,它的設計是有缺陷的,但我把分部的人當作真正的老闆,我會把收益分給大家,當然他們如果離開,我們也是會進行回購。
分利的尺度是你自己來拿捏的,沒有絕對的比例來約束,只要是適合你自己的行業和企業的發展階段就好,這裏面不存在絕對的公式。
**2問:**諮詢公司在決策中會在多大程度上影響西貝?您作為老闆在內心中是如何認識營銷策劃公司的?
**答:**我覺得任何企業都需要諮詢公司,只要你想發展就得請諮詢公司,無論企業的大小,**諮詢公司是老闆的生活方式,或者説是一種陪練。**西貝在請諮詢公司方面特別捨得花錢,這樣我們自己也會在過程中得到成長。
**3問:**如果企業在發展過程中,團隊中跟不上企業發展節奏的人該如何處理?
**答:**老闆一定是超前的,下面的人和老闆有一定距離是正常的,**只要那些老人自己不走,我們就會永遠要帶着老人走。**當然,提出反對意見可以的,但少數服從多數,不能影響整個企業的大方向發展路徑,餐飲不是高科技行業,我認為只要我們認真帶,老人不會跟不上。
**4問:**您在經營企業上的哲學能不能和我們分享一下?以及關於學習上是如何選擇的?
**答:**我們在學習上的投入還是很高的,去年的學習費用應該達到了1個億,包括各種層級上的學習,學習就是能力上的構建,而且只有通過集體學習才會產生更好的效果。
所以只要覺得不錯的課,我們都會參與,因為餐飲行業這麼辛苦,我們上課也是生活方式,藉着上課也可以休息行業。
關於哲學,我認為辦企業就是在做打遊戲,比如有人對打麻將樂此不疲,打麻將那麼熬那麼累還是會有人喜歡。
我從小就愛玩,做企業我覺得是我最愛玩的遊戲,**辦企業就是做大遊戲,這裏面有太多不確定性的挑戰,這個遊戲可以説是既有利又有趣,**它能掙錢又能和大家分享故事,企業就是這樣一個既有利又有趣的遊戲。使命、願景、價值觀都是遊戲裏面有意義的部分。
**5問:**西貝永不上市的邏輯是怎樣的?
**答:**資本唯一的目的就是利潤最大化,資本逐利的本質是沒問題的,但我作為企業家不會以利作為最大的目的,而且我相信大多數資本也是有情懷的,會有人想着用資本來推動社會的進步。
但**當資本和利益發生衝突時,我會寧願少掙點錢,堅守住自己的價值觀,**所以當然衝突時不可避免的,你要有一個選擇。
**6問:**西貝發展的30年中,第一個10年有沒有規劃?是不是最辛苦的?怎麼走過來的?
**答:**第一個10年時沒有什麼規劃的,西貝追求的是一個真善美的組織,也是我最本質的追求,西貝前10年真的是最難的,當然北京開了第一家店之後也我們也打開了一個新的世界。
在縣城起步階段時甚至都不想做了,但還是跌跌撞撞的走了過來,99年時在臨河開了5家店,也是在當地做的最好的,後來就發展到了北京,北京店做起來之後利潤就非常可觀了,這之後新的路就出來了,也就逐漸走向了全國。
現在都説經濟形勢不好,餐飲業過得很艱難,但現在來看還是比我們過去好了很多了,現在這點難真的不算什麼,擠一擠壓一壓可發展的空間還是很大的。
**7問:**西貝是什麼時候開始集體學習的?
**答:**從臨河開始我們就有一個早餐例會,我們的經理一起吃早點一起學習,當時是以讀書為主,90年代後期我們開始花錢來學習。
**8問:**公司高層很關注學習,但中層和基層不太感興趣,請問該怎麼解決?
**答:**企業給員工報的課一定要好,選擇一些高配置的課程,遠遠超出員工的預期,他們不會不上的。
**9問:**在經濟緊張的情況下,西貝試錯的界限是怎樣的?
**答:**試錯就是試錯,我們沒有界限。西貝敢於試錯。
**10問:**據説一名西貝員工因為不夠重視安全問題導致店面被罰款數十萬。西貝員工犯錯後有沒有具體的懲戒標準?
**答:**誰犯錯誰成長,**你把一個犯錯之後成長的人給開了,我覺得那就是傻,**因為你把一個從錯中得到學習和成長的人給開了,你再換了個沒錯過的新人這成本更高。
如果讓你親自做也許你也會犯錯,況且你也沒有親自做,如果這個犯錯的人是你兒子呢?是不是就算花錢讓他成長了呢。
**11問:**企業光靠喊口號是做不到將文化真正融入人心的,西貝在文化方面的投入佔比有多少?
**答:**具體佔比我們沒算過,但我們有個原則叫利潤費用化,這正好和上市公司是相反的,很多人是捨不得吃喝玩樂的,幹部中很多人就是這樣的思維觀念。
所以我看明白了這一點,**西貝鼓勵大家花錢,最後剩下的利也是夠用的,但大家都會享受這個花錢的過程,**當然這是反常識和反人性的,很多人不容易接受。
12問: 西貝戰略產品的選址走向是怎樣的?
**答:**我們就是哪有需要就去哪,選址絕不是在辦公室規劃出來的,反而是靠直覺會選的更好。
選址需要靠專業和勇氣,有的地方本來沒有人,你設了點反而會吸引人過來,海底撈很多地方就不是商圈,就是因為它的品牌勢能和吸引力很強。
找選址和找對象是很像的,你自身條件好就可以等着別人來找你,你自身條件不好就要主動出擊。
**13問:**西貝300多家店是如何做到標準化的?
**答:**標準化對所有的中餐企業都是巨大的挑戰,但中國的連鎖企業都要過這個關,我們也是在這個路上邊學邊幹,但與麥當勞這樣的國際企業還是有差距的,標準化是要靠科技來支持的。
**14問:**據説當年馬雲向西貝遞來橄欖枝,希望西貝投資口碑網,但是西貝沒有投資,為什麼?
**答:**西貝有三不原則:不賒賬、不打折、不陪酒。當你把“不”的事情都放棄了,你做的事情就簡單了。西貝不是不投資口碑網,而是什麼都不投資,只做自己的事業。我本人也是一樣,那麼多人推薦我在北京買房,但我只有一套自己住的。
**15問:**總部是如何給員工賦能的?
答: 總部是能力中心,給門店賦能會讓它更高效和簡單化,賦能就是給它工具,另一種就是教你怎麼去做,但這種效果是比較弱的。
賦能是互動的,你要尋找所賦能門店的最佳實踐,然後進行推廣,這也是賦能。