邱意：吉利的野心與中國汽車業的併購道路-丘意
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17年底曾傳出戴姆勒拒絕了吉利提出的折價配股收購方案，從彼時起，吉利收購戴姆勒的野心曝光在了大眾的視野下。也是從彼時起，這則曇花一現的消息又消失在了茫茫車市的大海中。
殊不知，李書福並未就此作罷，憑着吉利超強的資本運作能力和多起跨國併購的成功經驗，吉利選擇了悄悄從二級市場入手，幾個月時間便入手了戴姆勒3%-5%的股份，成為戴姆勒的第三大股東。其持股份額也接近第一大股東科威特投資局（6.7%）。
吉利的野心
這已經不是吉利首次收購運作，回顧吉利近年來的收購經歷：
2009年，吉利收購全球第二大獨立自動變速器公司DSI，
2010年，吉利斥資13億美元從福特手中收購了VOLVO轎車全部股權；
2017年5月，吉利瞄準海外市場，與寶騰汽車達成協議，收購49%的寶騰汽車股份和51%的蓮花汽車股份；
2017年11月，吉利瞄準了飛行汽車市場，經歷了將近半年的討價還價，成功收購了美國硅谷的飛行汽車公司terrafugia，吉利收購該公司後對公司內部進行了相應的佈局，組建了高級別的飛行汽車項目組，介入低空飛行汽車項目並計劃2019年後陸續發佈相應的飛行汽車產品；
TERRAFUIA飛行汽車
2017年12月，吉利參與沃爾沃集團商用車業務，收購沃爾沃集團8.2%的股權，成為沃爾沃集團第二大股東，同時獲得了15.6%的投票權，在全球的商用車市場上有了一席之地；
吉利的收購案均立足本行業，瞄準行業核心技術及關聯市場，其幾乎每一宗收購都有所指向，並有所產出。其中VOLVO轎車併購案堪稱經典，吉利在控股沃爾沃後，沃爾沃轎車逐漸穩住了陣腳，特別是17年不僅維持了在歐美3%以上的增速，更是實現了17年亞太市場20%以上的增速，超出了豪車市場15%的平均水平。這些也歸功於吉利收購VOLVO轎車後，繼續對VOLVO保持注資，維持VOLVO品牌研發和市場的獨立運作。
既保持住了VOLVO的品牌形象，又保存住了VOLVO位於斯德哥爾摩的研發力量，依靠這些力量，近些年來研發了Drive-E系列發動機及CMA、SPA架構。VOLVO轎車在擺脱了福特的技術壁壘後，也實現了對吉利的反哺。當前的吉利主推的領克汽車就是應用了CMA平台的產物，領克不僅延續了VOLVO的超高安全性，高環保標準，甚至共用了VOLVO Drive-E T4發動機，更有消息透露，領克的CMA架構可以兼容VOLVO的自動駕駛系統。在融合了沃爾沃的平台技術後，吉利已經有能力切入主流的合資市場，單車利潤和品牌溢價都遠超過往的吉利車輛，CMA平台後續衍生的產品線將很大提升吉利在高端主流合資市場的競爭力。
領克汽車和CMA平台
汽車業一定要走併購的道路嗎？
也許至今仍舊有很多人對中國汽車行業的拿來主義嗤之以鼻，許多人仍舊無法理解汽車行業過去一直依賴外資的境遇。其實汽車產品往往始於傳承，白手起家這種概念並不適用於汽車行業。即便是通用汽車這樣巨頭，早期也或多或少吸收了歐寶等廠家的技術。
汽車產品的品牌和技術是要經由長期的積累形成的，以美國的汽車工業為例，從19世紀初福特的T型車、雪佛蘭的490開始至今，經歷了近百年的時間摸爬滾打，才有了今日的市場口碑。這一百年裏，福特曾經經歷的T型車向封閉式車身轉型時未把握住市場趨勢，導致較長時間市場份額慘跌；通用汽車走過的風冷發動機的彎路，耗費了大量的人力物力，險些造成了大規模市場抱怨。
再例如即便是當前無比成熟的內燃機技術也經歷過阿特金森、奧托工作循環概念更迭，即便到今日各主機廠依賴成熟的電控技術對這兩個物理概念的性能挖掘仍舊未停止。這些大量的技術參數、消費者需求數據、經驗積累是無法在短時間內憑空獲得的。
整車開發過程中需解決的工程問題和市場抱怨不計其數，小到異響，大到斷軸，都需要用真金白銀來解決：一來花費巨大的代價解決工程問題，二來花費大筆的公關、善後費用平息市場。汽車產品的特殊安全性需求更是要求該種產品不能通過不斷試錯來解決問題。更不用説，在一些汽車行業較為深入的領域，例如人機數據、高級底盤調教、振動噪聲技術，我國近些年來才剛剛起步，完全無法滿足當前汽車消費者對於品質和舒適性的需求。
因此要將國內這些年輕的品牌快速上路，一個最好的選擇就是巨人的肩膀上，藉助或者借鑑國內外成熟的平台，甚至直接利用行業內有經驗的技術團隊，這也是當前國內主機廠快速佔領市場，規避投資風險的常用方法。
然而用好“巨人”卻是一項難度頗高的工作，從我國過去幾十年的經歷中，也有過不少案例，疏於學習的企業往往在收購後簡單改款後就不了了之，這樣的結果是花費了錢財，沒有達到長期的效果。比如一汽曾經吸收過馬自達6的平台，並進行改型推出了奔騰B50，但卻不知是因為外方技術壁壘還是自己無力進行技術轉化，這部被寄予厚望的車輛沒有開發出後續的產品系列；也有的企業在或順利或坎坷的收購路上，消化吸收將外方的技術轉換為了自己的儲備，例如曾經的廣為人知的上汽雙龍收購案例，因為對韓企管理模式的疏忽，在勞資關係上陷於被動，最後只得退出。
好在上汽是一個善於學習的企業，在這樁看似失敗的收購案上，仍然獲得了雙龍的非承載式越野車平台，這個平台後來被上汽開發成榮威W5，今年上汽即將推出並不斷為之造勢的RX8也是基於該平台消化吸收再創作的作品。更多的案例，例如北汽收購薩博平台，廣汽收購羅密歐平台，這些收購最重要的是收購了汽車平台的知識產權。在經歷知識轉化和再創作後，提升自己品牌產品的實力，如今這些廠家如今也在國內和國際市場上有了一席之地。
榮威RX8和上汽非承載式越野車平台
吉利式的收購風險與機遇並存
吉利品牌分佈
在收購案中，完成收購動作意味着商務動作的完成，但對於車企而言，這時才是收購的開始，雖然經過了專業資產評估公司的嚴格把關，這也不意味着收購就這樣一帆風順的完成了。收購之後仍然面臨當地勞資關係、政府關係、市場環境的處理，知識產權的吸收，品牌的融合等等複雜的問題，稍有不慎可能又把香餑餑跌落到地上。而沒有控股權的參股行為則有更大的不確定性，原公司管理方與新引入的資方觀點能否保持一致，能否順利解決雙方的分歧，都將影響未來股權收購行為的後續發展。
再觀吉利，在VOLVO的收購中，吉利融入CMA平台及其CMA平台的知識產權，可以基於該平台進一步開發和拓展出完整的產品線，從戰略和技術層面上都取得了令人矚目的成績。吉利在乘用車業務取得了長足的進步之後，又通過參股的方式插足沃爾沃集團的商用車業務，或許這是吉利意圖快速彌補自己商用車軟肋的前戲。需要注意的是，商用車是沃爾沃集團的核心業務，這也是瑞典政府所嚴密把控的部分，而結合參股行為本身的極大不確定性，該次試水可以説有它撲朔迷離的成分。我們更加希望憑着吉利在沃爾沃乘用車業務上良好的口碑，能在商用車業務上有所斬獲。
而新聞伊始的吉利小心翼翼聯姻戴姆勒的故事，在看好其投資收益率的前提下，是否也打算讓自己的產品精進一步呢？我們總是希望事情往好的方向走，可是卻不能忽略戲劇也總是在不斷髮生的。前不久戴姆勒旗下奔馳品牌發生的廣告尋釁事件，也正是印證了大規模參股行為本身的不可控性。
短短一年時間內，商用車、戴姆勒、飛行汽車，寶騰，這些關鍵詞放到一起也確實寓意了吉利意圖走向全球、走向科技前沿的大方向，然而這些參股的品牌能否保證不再重演戴姆勒奔馳式的“逆流”的事件恐怕吉利心裏也並無底氣。吉利能否在收購路上繼續有所斬獲呢？希望吉利還能印證那句老話“人有多大膽，地有多大產”，憑着它多年來資本運作的經驗，再取得一個輝煌的戰績。
讓我們更加欣慰的是，以吉利、上汽、廣汽、長城等為代表的自主品牌正在快速壯大起來，以蔚來汽車為代表的互聯網新生力量如雨後春筍般迸發，當今中國資本和工程師也早也超越了“師夷長技以制夷”簡單洋務套路，在用好收購來的知識產權的同時，在車載互聯網、電動化等新興領域，中國品牌已經走到了世界前沿。
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