張力：“新零售”，到底新在哪？

【兩會期間，消費話題是與老百姓生活最息息相關的領域之一。在政府工作報告中，明確指出要“推進消費升級，發展消費新業務新模式”。商務部部長在記者會上也表示，要“搭建平台，促進消費……推動線上線下融合”。

近兩年，最火的“消費新模式”，看上去最有“線上線下融合”模樣的消費概念，就是“新零售”。新零售應該如何發展，才能最切合百姓需求？****】

（文/ 觀察者網專欄作者 張力）

雷軍和馬雲湊巧同一天（2016年10月13號），分別在重慶和杭州點了一把火，這把火叫“新零售”。

很快，“新零售”燃遍中國大地。不想，最近雷軍繼續“火上澆油”。在去年12月初烏鎮第4界世界互聯網大會上，雷軍對前來採訪的央視財經記者説：“好像全國第一個講新零售的就是我”。

正如雷軍接着説的，其實誰先誰後並不重要，重要的是：“我們不約而同看到了新的機會”。

新零售的“新機會”在哪？

要想了解“新零售”新在哪，必須得先知道“舊零售”到底舊在哪。進一步説，要想知道“舊零售到底舊在哪裏”，還必須溯本求源，搞清楚什麼是“零售”。否則我們説“新零售”，只會是霧裏探花，講“新機會”將會是穿新鞋走老路。

那麼，什麼是“零售”？

一、零售

“零售”是指直接面對最終消費者的買賣。進一步引申，商品首先在滿足消費者剛性需求的前提下，才有可能跟着大規模生產。用現代經濟術語就是，從原料開始，經過生產、運輸、儲存、批發等環節，最後只有通過零售，物品才變成商品，商品的價值才能變成老百姓生活必需的使用價值。

由此，我們可以用一句話來定義什麼是零售。零售就是向終端顧客出售“生活必需、質高價低、買後放心”的商品。

生活必需——是終端顧客對商品售前的剛性需求；

質高價低——是終端顧客對商品售中的性價比需求；

買後放心——是終端顧客對商品售後的服務需求。

三個需求缺一不可，這就是零售的初心、本質和全部。

不過由於價格的顯性特徵，所以終端顧客對價格最敏感。

既然零售區別於其他商務的唯一標準是面向“終端顧客”，那麼我們説去萬達廣場購物，其實是去萬達上百家零售商店購物，比如去沃爾瑪。所以沃爾瑪是零售，萬達不是。

同樣，説淘寶購物，其實是在淘寶的千萬家網店購物，網店是零售，淘寶不是。而小米則是典型的網上零售。由此可見，儘管雷軍和馬雲同時講“新零售”，馬雲的“新零售”叫“新商業”應該更準確。基於這一點，本文討論“新零售”時主要以“狹義”的為例，文章結尾會就“新商業”談談想法。不過有一點他們很一致，用雷軍的原話説就是“我們不約而同看到了新的機會”。

舊零售的問題就是新零售的機會，舊零售出了什麼問題？得了“荷蘭病”。

二、什麼是“荷蘭病”

二戰後，老牌資本主義國家荷蘭快速恢復了工業生產，工業創新和國際競爭力日漸強大。70年代初，荷蘭發現豐富的石油和天然氣資源，很快荷蘭政府把經濟快速發展的動力，由工業轉為開採自然資源上。一時間出口額、貿易順差大增，經濟欣欣向榮。

到20世紀80年代初期，荷蘭經濟出現明顯病態：通貨膨脹上升、工業製成品出口下降、創新能力及國際競爭力明顯下滑、收入增長率降低、失業率增加等等。

有兩位西方經濟學者深入研究了荷蘭經濟危機後，於1982得出結論：如果國民經濟不是以工業製造和創新、而是以自然資源為動力，必然會導致經濟危機出現，並將其簡稱為“荷蘭病”。“荷蘭病”還有個高大上的名字叫“資源詛咒”或者“資源陷阱”，意思是説自然資源越多，工業製造能力就越差。

其實日常生活中，“荷蘭病”現象比比皆是。我們常説“富不過三代”，就是第一代創造的財富資源使得二代變懶、三代更懶的結果。

1982年，時任荷蘭首相呂德·呂貝爾斯稱，荷蘭已成“病人國家”，圖片來源：wiki

三、舊零售

“舊零售”，一般是指傳統意義的實體零售，那麼它有什麼“資源”，可以讓自己染上“荷蘭病”呢？

大家知道，傳統商業零售也叫中間商。有“中間”，自然就有上游和下游。上游是商品生產者，統稱供應商。下游是終端顧客。人類自有商業活動以來，零售商都是靠辛勤勞動、靠為下游終端顧客提供“生活必需、質高價低、買後放心”的商品得以生存。所以，這種模式也稱“下游盈利模式”。

遺憾地是，從1995年開始，延續了幾千年的零售盈利模式變了。這一年，家樂福登陸中國，同時帶了新的盈利模式，即“上游盈利模式”。顧名思義就是，不僅向下遊顧客賣商品，更是向上遊供應商賣“商品”。

奇怪，向上遊供應商賣什麼“商品”？

這個商品叫“通道”，或者叫通道資源。簡單地説，你上游供應商的商品，通過我的零售地盤，到達下游終端顧客，必須留下“買路錢”。“買路錢”難聽，於是換成紳士味十足的洋名：“通道費”、“進場費”、“條碼費”等等。商品還沒有賣，零售商已從上游獲利，賣了繼續從下游獲利。一句話，賣不賣都獲利，而且品種越多（而不是質量越好），獲利越大。所以醬油必須很多種，乃至上百種，超過顧客正常的選擇需求；擦屁股紙必須很多種，連牙刷都可能多達幾百種，也就不難理解了。

表面上看，“舊零售”還在面向下游終端客户賣商品，其實已悄然轉身，變成面向上游供應商賣貨架陳列“資源”。靠“資源”吃飯，必得懶病。懶病，就是“荷蘭病”。

總之，“荷蘭病”使得我們“舊零售”企業的管理效率很低、管理成本很高，進而導致零售價格虛高。

現在回頭看看，“荷蘭病”是怎樣使我們零售企業一步步變懶的。

四、荷蘭病導致的惡性循環

首先，“下游盈利”轉變成“上游盈利”後，從根本上改變了零售本質。由之前的專注於“生活必需、質高價低、買後放心”的商品，變成專注於出租“陳列位置”。從“賣服務”，變成追求“毛利率”。

其次，之前生意不好怪自己，現在可好，生意不好連櫃枱都懶得怪了，直接去壓榨上游供應商，各種“苛捐雜税”應運而生。至於商品積壓或過期，退給上游供應商完事。

還有，應用新技術越來越被動。即使應用，也主要是放在那些促進銷售、快速收銀等方面。完全偏離了應用新技術的本質：提高工作管理效率，降低運營管理成本。

所以，得了荷蘭病，“舊零售”不可避免地掉進以下惡性循環：

其一，由面朝下游顧客，改為面朝上游供應商。顧客需要已不再是第一位。

其二，商品只要擺上貨架就已盈利，至於質量好壞已不重要了。

其三，上架商品越來越多，表面“琳琅滿目”，實則“濫竽充數”。

其四，虧損找上游買單，供應商成了“唐僧肉”。供銷關係越來越緊張，供應鏈建設成為天大笑話。

其五，越來越急功近利。應用新技術幾乎全都用於追逐毛利的“促進銷售、加快收銀”方面。

其六，於是必然導致，企業管理效率越來越低，運營成本越來越高。

殊不知，世間不僅能量守恆、物質守恆，而且價值守恆。看起來這些成本轉嫁給了供應商，最終還是都疊加到商品零售價格上。用雷軍的原話：“（我國實體零售）進入了一個怪圈，導致中國市場上買到的任何東西都越來越貴”。這也印證了種瓜得瓜、種豆得豆的必然規律。試想，靠追逐短期“毛利率”的苗，怎麼可能結出誠心誠意為終端顧客服務的果？

為了進一步加深理解，筆者舉個實例，通過對比兩家民族品牌“舊零售”企業，來看看得不得“荷蘭病”的巨大區別。一家叫聯華超市，一家叫永輝超市。

五、聯華PK永輝：上游盈利PK下游盈利

選擇這兩家對比，有以下幾個原因：

其一、儘管都是“舊零售”，聯華以“上游盈利”為主，永輝以“下游盈利”為主。

其二、在我國，兩家都是比較有影響的名族品牌零售商超。根據中國連鎖經營協會《2016年中國快速消費品連鎖百強》排名，聯華第四，永輝第五。

其三、兩家都是上市公司，有公開的年度財務報告。

我們先來看看這幾年兩家銷售額對比，見圖1

（中國連鎖協會注：聯華超市股份有限公司銷售額中包含家樂福上海地區門店的銷售）

數據顯示，聯華銷售額由2013年的688.2億，下降到2016年的597億，增長為負-13.2%。永輝銷售額由2013年的350.6億，增加到2016年的544.1億，增長55.2%。

圖2是年銷售增長率對比。聯華年年負增長，代表了這幾年傳統實體零售銷售的趨勢，雖然可能有些自救措施，將其從-10%縮小到了-1.1%。反觀永輝，雖然增長率在下滑，但至少是年年增長，2016年“僅僅”增長了10.3%。

再來對比門店數量，見圖3。

聯華門店數由2013年的4600家，減少到2016年的3648家，增長-20.7%。永輝由2013年的292家，增加到2016年的487家，增長66.8%。

電商大潮中，可以理解的是以聯華為代表的“舊零售”節節敗退、業績下滑。不能理解的是，同為“舊零售”的永輝，卻能頂住電商逆勢而上。由此我們起碼可以得出一個結論：這幾年網商對永輝商超的快速發展影響不大。在國外也有許多逆電商大潮強勁增長的實體零售企業，比如雷軍極力推崇的美國好市多Costco和德國阿爾迪Aldi。

下面再分析一下聯華和永輝兩家的2016年財務審計報告。

《永輝超市股份有限公司2016年度審計報告》第36頁中寫到，永輝的主營業務是零售業，又分為三部分：1）生鮮及加工220億，佔47%；2）食品用品233.7億，佔50%；3）服裝13.4億，佔3%。盈利77.4億。

這些數字的背後説明了什麼？它告訴我們，永輝經營的絕大部分是生鮮和食品，經營這類商品必須自己先掏錢向上遊供應商買斷，然後再向下游顧客出售，賣不出去自己倒黴。試想，你與農民簽訂霸王條款，讓農民去承擔那些快要爛在超市裏的蘋果香蕉、蘿蔔白菜的損失？沒門！

生鮮食品是老百姓生活必需商品；企業掏錢買斷後，賣不出去的苦果只能往肚裏咽，所以逼着自己直接去源頭進貨，於是商品的質高（新鮮）價低（源頭）得到了保證。可見，自覺不自覺中，永輝完全遵從了商業零售的初心和本質，即：賣老百姓“生活必需、質高價低、買後放心”的商品！

永輝採用下游盈利模式，其實是創業初期農貿轉商超基因的必然結果。或者，既是創業者的遠見使然，更是企業賴以生存的商品特性所致。就像當年上井岡山走農村包圍城市的道路，不管後人怎樣解讀，用毛澤東主席自己的話説，是為了活命“逼上梁山”的。

再來看看《聯華超市股份有限公司2016年報》。

第137頁（圖4）的數據顯示，營業額266.7億（沒有包括上海家樂福，筆者注），銷售成本227.3億，毛利39.4億，“其他收益”為21.4億，虧損3.36億。

21.4億的“其他收益”是什麼？

下圖5中顯示，“其他收益”的主要部分是“從供應商取得之收入”，共14.9億。

現在我們可以很快算出以下結論：銷售毛利40億，虧損3.36億。如果沒有來自上游供應商14.9億的純利輸血，聯華2016年的虧損將是18.26億，估計會直接休克了。

為什麼聯華採用上游盈利？除了學國外零售大鱷外，也與初創時百貨轉商超的基因有關。歸根結底，由於百貨商品的保質期較長，使得企業有足夠底氣，強迫上游供應商簽訂“霸王條款”。

“上游盈利模式”是把雙刃劍。剛開始也許可以幫助企業快速集資擴張，但是由於它天然地違背零售本質，很快便成為制約零售企業健康發展的禍根。

圖5數據還告訴我們，與2015年相比，2016年上游盈利增加了7400萬，聯華又有更多的新品進入零售。這些新品能否增加毛利很難確認，不難確認的是，這些新品必將給企業帶來更高的管理成本、更低的管理效率。

這些年來，我國民族品牌實體零售企業中，靠下游盈利的永輝，可謂一枝獨秀。而靠上游盈利的絕大多數企業則和聯華一樣，度日如年。這裏，還必須特別強調的是，“上游盈利模式”的惡劣副作用傳導到上游生產商，是導致我國供給側失衡的根本原因之一。

現在可以回答“舊零售到底舊在哪”這個問題了。舊零售“舊”在上游盈利模式！“舊”在背棄了零售的初心和本質！

而上游盈利模式PK下游盈利模式，歸根結底就是懶惰PK勤奮。

天道酬勤。

六、新零售

首先，新零售肯定還是零售。説它新，無非是可能在零售的這麼幾個層面起了新變化：最底層核心，也叫做零售初心和本質，然後依次向上分別為：第二層盈利模式；第三層管理；第四層技術；第五層是面向終端客户的銷售及服務，也叫表面層。

現在的問題是哪個層面的新變化才叫“新零售”？

表面層。如果我們把花樣翻新的銷售方式比如打折促銷、捆綁促銷、節慶店慶促銷促銷、顧客體驗促銷等等稱之為“新零售”，顯然很牽強。因為自從有零售那天起，這些方式早被用得爛熟。

技術層。那麼採用新科技就可稱為“新零售”？如果這樣的話，沃爾瑪早就是“新零售”了。因為他們早在20年前就開始應用自動識別和局域網（新名詞叫物聯網）、衞星通訊、大數據分析、供應鏈管理（新名詞叫供應鏈整合）、一站式購物（新名詞叫商品生態鏈）、郵購（新名詞叫O2O）、當然還有不用現金的信用卡支付等等，這些技術幾乎涵蓋了現代技術的所有內核。

目前的媒體和專家解讀“新零售”，幾乎都在技術和表面層。由此導致新技術應用，也自然而然地幾乎全都向表面層延伸，變成提高銷售、快速收銀的工具。

新技術向上層延伸，可以提高銷售和收銀效率。向下延伸到管理層，可以大幅度地提高管理效率、降低管理成本。比如網絡技術開闢了零售新渠道、提高銷售管理效率（24小時營業等等）、降低溝通管理成本（少廣告、無地域限制等等），最終幫助電商取得了明顯的價格優勢。

這也是為什麼電商恰恰在我國，能夠如此快速發展的根本原因。

現在的問題是，高效率低成本的管理，是不是一定要以新技術為前提？如果是，那就很難解釋永輝的高速發展了。因為就新技術應用而言，永輝與其他舊零售企業幾乎同步。

到底是哪個層面決定了管理層的效率和成本？技術層還是盈利模式和核心層？通過下面的例子，可以很快給出答案。

俗話説，商場如戰場。解放戰爭時期，國民黨的武器、海陸空現代運輸能力（物流能力），都佔壓倒性優勢。從技術層面，國民黨起碼比共產黨先進一代。四年解放戰爭結果卻是國民黨完敗。共產黨勝在哪裏，顯然勝在高效率低成本的管理，以及戰略方向上。所謂戰略方向就是靠誰打仗，為誰打仗。

從戰場回到商場，靠誰打仗就是零售靠誰獲利——下游還是上游；為誰打仗就是零售為誰服務——消費者還是“毛利率”。

現在我們可以給新零售下一個定義了：

不論是實體零售還是網店零售，只要是靠下游盈利、用“生活必需、質高價低、買後放心”的商品為終端客户服務的，都是“新零售”。反之，只要是靠上游盈利、只顧企業自己的“毛利率”，都是“舊零售”。

可見，“舊零售”犯了方向性戰略錯誤。在戰略錯誤的指引下，什麼打造全渠道、什麼整合供應鏈、什麼提高顧客體驗和服務、什麼新技術應用、什麼提高效率降低成本，都是瞎忙活。就像有再先進的高速公路和汽車，如果向南就到不了北京一樣。

這就是為什麼，雷軍把美國好市多（Costco）和德國阿爾迪（ALDI）稱之為“上一代新零售”的原因。同樣的道理，永輝也可稱為我國實體零售的“上一代新零售”。

為了便於討論，我們不妨把“上一代新零售”稱之為“新零售1.0”。好市多、阿爾迪，永輝是實體零售中“新零售1.0”的典型代表。而具備“新零售”精神的電商，則應該成為“新零售2.0”，不能被所謂的技術潮流帶跑，淪為“舊零售2.0”。

七、“新零售”的新，是兩個“重新”

對於我國廣大“舊零售”企業來説，“新零售”的新，其實是兩個“重新”。

首先，重新迴歸零售的初心和本質：即為老百姓提供“生活必需、質高價低、買後放心”的商品、以及與此相匹配的下游盈利模式，只有如此才能根治“舊零售”的“荷蘭病”。

其次，重新迴歸技術應用的初心和本質：提高管理效率、降低管理成本，而不是僅僅提高銷售、加快收銀。

仔細分析“新零售1.0”企業，儘管國籍、商品、渠道各不相同，如果去掉外表就會發現，它們內在運營規律完全一樣。即：把零售本質作為宗旨，把下游盈利作為基礎，在此基礎上，無論管理、技術、銷售怎麼創新，都必須為宗旨和基礎服務，可謂萬變不離其宗！

於是就導致了以下良性循環：

1、商品種類不超過5000，都是日常生活必需品；

2、儘可能地繞開重複批發環節，直接從生產廠商進貨；

3、管理都儘可能地簡單，因為簡單出效率；

4、不為華而不實的廣告和推銷多花一分錢；

5、節約出來的成本直接讓利給零售價格；

6、把商品的質高價低，作為唯一促銷手段；

7、對售出商品負全責；

8、最後就是堅持、堅持、再堅持了。

良性閉環的週而復始，成就了國外的好市多、阿爾迪、7-11，國內的永輝等等。電商要成為“新零售2.0”，就該把好市多、阿爾迪等實體零售作為自己模仿、學習的榜樣。

簡言之，對於我國眾多“舊零售”企業（包括電商）來説，如果不在3-5年內完成兩個“重新”，就不可能實現“新零售1.0”轉型，也就更談不上向“新零售”升級了。

“新零售的本質其實是一場效率革命。”

這句話是“新零售”概念的提出者雷軍説的。但“效率革命”的本質又是什麼呢？在我看來，“效率革命”唯一要達到的目的是，為老百姓提供“生活必需、質高價低、買後放心”的商品。

總之，從零售初心出發，用某個時代的“效率革命”來實現零售初心，就是那個時代的“新零售”。而且不管哪個時代，判斷是不是“新零售”的唯一標準是：質高價低的商品！阿爾迪比其他零售業（比如沃爾瑪）的價格平均低20-30%，所以是“新零售1.0”，基於這個標準，好市多也是。

所以，如果“無人商店”的價格比實體店平均低20-30%，那麼“無人商店”就是新零售。否則，還是“舊零售”。

八、“效率革命”的核心是管理創新

“效率革命”只能通過兩個途徑實現，科技創新和管理創新，科技創新是“硬件”，管理創新是“軟件”。科技創新主要是針對零售的“開源”，管理創新主要是針對零售的“節流”。

“開源”是毛利，“節流”是純利。

經過了這麼多年不斷出現的新技術“轟炸”，什麼O2O、移動支付、快遞、大數據、雲計算、互聯網+、物聯網等等等等，使得能夠上網的人都上網了、能夠上網開店的都開了、能夠上網銷售的商品都賣了，可是傳統實體零售，仍然雄踞超過86%的零售江山！可見對於網上零售來説，“硬件”的開源紅利已漸枯竭。

曾幾何時人們還認為，電商起碼可奪零售的半壁江山，怎麼説枯竭就枯竭了，原因何在？

原因固然很多。根本原因在於，大部分電商把科技創新等同於“效率革命”，結果只關心“開源”，忽略節流，運營成本越來越高，網上與網下零售價格越來越接近。

一方面，“開源”日漸枯竭；另一方面；“節流”才剛剛開始。恰恰在這一點上，雷軍和馬雲看到了“新機會”。其實我國著名經濟學者吳曉波，也看到了這個“新機會”，他説：

“二十多年的工作經歷中，已經很長時間沒有人講生產線管理。大家都説資本運作、品牌經營、銷售渠道、互聯網電商衝擊，所有概念都是工廠廠區以外發生的變革。大家覺得這件事情（工廠管理——筆者注）已經結束了。但是就在過去兩年裏，工廠管理重新回到生產線。”

如果我們將工廠改為零售、生產線改為零售後場，再來讀讀這段話，就是我國零售業近20年來的真實寫照：

“二十多年的工作經歷中，已經很長時間沒有人講零售後場管理。大家都説資本運作、品牌經營、銷售渠道、互聯網電商衝擊，所有概念都是零售表面層發生的變革，大家覺得這件事情（零售管理，筆者注）已經結束了。但是就在過去兩年裏，零售管理重新回到零售後場。”

零售後場是什麼？就是顧客看不到的零售核心層、盈利模式層、管理層，就是直接決定零售價格高低的“軟件”。

九、“新機會”有多大？

宏觀層面來看，荷蘭病使得“舊零售”的管理效率奇低、運營成本奇高，導致我國物流成本極高。2015年中國物流成本佔GDP的16.6%，約11.4萬億， 高於世界平均值5個百分點，高出世界先進發達國7-8個點。試想，如果我們“僅僅”達到世界平均水平，就可以在宏觀層面節約3.45萬億元人民幣。

宏觀層面的浪費都是由千百萬個微觀層面匯合而來的。作為比較，不妨再舉個微觀層面的真實數據。

武漢某知名大型零售連鎖企業於2013年開始，應用移動物聯網管理平台，對門店進行了系統地運營管理創新，進得到大量的管理比較數據。在此僅對管理創新前後的三個數據。進行對比：

數據一，價籤管理成本。

價籤是商品的名片。價籤管理由三部分成本組成：實際耗材（比如紙張等）、人工成本和隱形成本。管理創新後，紙張耗材成本節約了50萬；人工成本節約了290萬；隱形成本節約了70萬，合計410萬/年。這可是純利。

數據二，“倉有櫃無”的庫存成本。

“倉有櫃無”，就是指商品已入庫，卻沒有拿出去上櫃陳列，“倉有櫃無”是令“舊零售”頭痛地老大難問題。不上架陳列，怎麼銷售、何談獲利？商品資金空轉損失點利息也罷，結果往往是商品過質保期，連本帶利一起廢掉。通過定位管理，很快確定“倉有櫃無”導致成本浪費平均為6千萬。

數據三，臨期30天商品成本。

臨期30天商品是指：從已過期到還有30天過期的所有商品。通過商品定位管理，就可以很快確認其金額為6千萬。

以上的問題商品相當一部分退給上游供應商。上游供應商也不傻啊，“背鍋”久了，它也要提價啊，畢竟“價值守恆”嘛。因此，最終浪費掉的價值。還是會疊加到商品零售價格中。最終還是零售企業自己背“價格貴”的黑鍋。

（如果讀者想進一步詳細瞭解以上三個數據如何得到的，請查閲觀察者網文章：《無人商店火了，但新增長點還不在那，而在我們身邊》。 http://www.guancha.cn/Zhangli3/2017_07_20_419111_1.shtml）

僅將上述三個數據簡單疊加，企業可以節流的流動資金輕鬆過億。

宏觀和微觀數據同時告訴我們，“新機會”核心其實是“節流”，“節流”的核心又是什麼，是定位？以上微觀數據就是筆者通過“定位”管理得到的。“定位”是什麼，就是物聯網。沒有“定位”，知道的數量再精準也沒用，這就好比明明知道有一百個敵人入侵，如果不知道在哪，根本無法消滅一樣。

總之，新零售的機會巨大，其經濟效益規模起碼在人民幣萬億級以上。

十、他山之石——“新零售”環境下阿爾迪的啓示

節流是手段，分配才是目的。

那麼節流的“純利”如何分配？還是來聽聽雷軍推崇的德國阿爾迪超市（ALDI）創始人怎麼説：

“我們的顧客都很奇怪，同樣的商品，為什麼在我們店比人家便宜20%？是不是我們的進價比別人低？不是這樣的。其實，由於我們店規模小，進價往往比別人高。那麼為什麼同是100元的進價商品，別人賣150元才盈利，我們賣120元就能盈利？這得歸功於我們日常工作的效率高、成本低。這樣就可以將節省的30元，通過零售價格返還給顧客。顧客就都來了”。此次講話發表於1952年，是阿爾迪創始人唯一的一次公開發言。彌足珍貴。

説起來容易，做起來難。阿爾迪怎麼做呢？繼續聽創始人“泄密”：

1.“把經營種類控制在一個小的範圍內，與其他公司相比，我們的額外開支很低。”——限制商品品類。

2.“我們必須非常節約地花每一分錢…….。廣告開支所佔的比重甚至還不到0.1。低價就是我們所有的廣告。”——節約。

3.“由於每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買。”——簡單。

4.“當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。……再也沒有比我們這裏更便宜的價格了。”——讓利。

5.“核算的時候，我們只需要看我們的價格最低多少錢可以賣，在低價的前提下，我們的價格最高可以標到多少”。——先顧客、後自己。

6.“我們的公司差不多隻以低價格為指揮棒，別的促銷措施都不用。這一點長期以來都是毋庸置疑，毫無爭議的”。——務實。

剩下的就是堅持了。從1952年到今天，半個多世紀過去，商品和科技發生了天翻地覆的變化，對於阿爾迪來説萬變不離其宗，始終堅持零售初心不變，並得到了豐厚回報。今天，與電商相比，阿爾迪的價格仍然有着不可忽視的優勢。不信？請看一個德國市場上高壓鍋價格比較例子：阿爾迪PK電商亞馬遜。

下表是高壓鍋的對比數據和價格、以及服務：

注1：亞馬遜高壓鍋一定會有安全認證，否則按德國法律，不會准許公開銷售。筆者在亞馬遜網頁上沒有查到。

注2：質保一般為一年。筆者在亞馬遜網頁上沒有查到。

注3：2016年12月中旬筆者在https://www.amazon.de查到的、與ALDI同規格中最便宜的高壓鍋。如有遺漏，懇請原諒。

對於普通老百姓而言，哪的商品質高價低、買後放心，就會在哪買，管它是實體店還是網店；是舊零售還是新零售。

這就是為什麼在電商“橫行”的今天，阿爾迪仍然高歌猛進，在西方發達國家“狂”開店的原因。比如在美國，阿爾迪門店數量，將由2016的1500多家，增加到2018年的2000家；在英國，將由2016年的540家，增加到2022年的1100家。

還需特別強調一點的是，阿爾迪應用“先進技術”原則與我們正好相反：首先是能否降低運營成本，其次才是能否提高銷售。道理很簡單，成本吃掉純利，降低成本就是等於增加淨利。反過來如果銷售增加了，成本沒有控制好反而虧損。

秉承這個原則，阿爾迪應用新技術往往落後於競爭對手。比如阿爾迪幾乎是最後一批應用條碼收銀機的德國超市，比許多中國超市還晚；比如直到2016年才在美國的1500多家店接受信用卡支付；比如直到2017年才在美國開網店。

可見，就應用新技術而言，ALDI不是敢為人先，而是敢為人後，不是自己搶着去 “探路”，而是在別人探好路的基礎上，選擇一條最適合自己的路。

原來時至今日，阿爾迪不斷成功的全部秘籍，就是始終如一地實踐簡單、節約、標準、務實這些基本原則。進一步説，就是無論何時都準確地擺正零售五個層面的關係：零售初心決定盈利模式，盈利模式決定管理層，管理層決定技術應用層，最終從零售初心出發實現初心：為終端顧客提供“生活必需、質高價低、買後放心”的商品。

這就是“新零售”環境下，阿爾迪給我們的寶貴啓示。

如果讀者想進一步詳細了阿爾迪是如何具體運做的，請查閲筆者在本網站刊文。鏈接如下：

（上）這家德國超市，為何能拳打家樂福，腳踢沃爾瑪？http://www.guancha.cn/Zhangli3/2016_04_03_355863.shtml

（中）如果“供給側”改革在超市動刀，能給我們省下多少錢http://www.guancha.cn/Zhangli3/2016_04_13_356839.shtml

（下）中國超市能“還利於民”嗎？ http://www.guancha.cn/Zhangli3/2016_04_20_357570.shtml

十一、馬雲的“新零售”叫做“新商業”更準確

為什麼這麼説？

首先，零售區別於其他商務的唯一標準是面向“終端顧客”。而淘寶本身，並不直接面對終端客户，説上淘寶購物，其實是在淘寶駐店的千萬家零售網店購物，所以網店是零售，淘寶本身不是零售。

其次，馬雲的初心是“讓天下人都能做生意”，天下人的生意，就是商業。

所以，把馬雲的“新零售”叫做“新商業”更準確。為了討論方便，不妨把之前的網商業稱之為“新商業1.0”。我們知道“新商業1.0”，實現了馬雲“讓天下人都能做生意”這個目標。下一步就應該是“讓天下人都能做好生意”。做與做“好”，一字之差，天壤之別。

什麼是做“好”？就是幫助千千萬萬家零售網店都能做好虛擬店鋪背後的實體商品進銷存管理。還是那句老話：幫助企業提高效率、降低成本！

所以，如果説“新商業1.0”是“讓天下人都能做生意”，那麼“新商業2.0”就是“讓天下做生意的人都能做好管理”。顯然做好管理比做好生意更難。

2016年上半年，筆者參加了一次專業會議。會上商業部一位官員發言舉了一個統計數據，着實讓筆者吃驚：在我國，只有不到20%的商業企業應用ERP系統，其餘大部分仍然用傳統方式進行商業信息管理。ERP系統難以推廣的主要原因是“三高一亂”。三高是：1）投入成本高；2）維護運營成本高；3）人員專業素質要求高；一亂是：ERP市場魚龍混雜，對於本來就不太熟悉數字信息化技術的廣大企業主來説，如何選擇成為挑戰巨大。

筆者在多年的工作實踐中發現，即使應用ERP系統的那些零售企業，也僅僅是在管理商品數量層面，很少涉及到商品定位層面。而西方發達國家之所以實現了所謂高效率低成本的精益化管理，其秘訣就是商品定位。

沒有定位，就不可能實現真正意義的物聯網。這就好比我們日常生活中已非常習慣的汽車導航，我們能夠準確高效地到達目的地，就是因為定位。

關於物聯網，馬雲又一次先知先覺。他在2017年6月9號一次會上説：“我認為物聯網（IOT）是大事。我們認為物聯網（IOT）是未來。”

可見，儘管沒有明説，馬雲“新商業”的核心是物聯網。而物聯網的核心是商品定位，唯有定位，才能真正實現“效率革命”，最終讓“新商業”與“新零售”殊途同歸：為廣大消費者提供“生活必需、質高價低、買後放心”的商品。

為此，筆者想通過觀察者網向馬雲“隔空喊話”：為了“讓天下做生意的人都能做好管理”；為了幫助我國千千萬萬個商業生產和商業零售企業順利升級轉型為“新零售”，請儘快打造一個前台銷售（淘寶）與後台管理（移動ERP）於一體的“新商業”物聯網平台。

十二、結束語

自從“新零售”概念提出以來，吸引眼球的新聞不斷。

比如2016年雷軍提出小米全面轉型，轉型重點體現在線下渠道建設，3年內計劃開1000家“小米之家”。

比如，馬雲除了開自己品牌的“無人商店”、盒馬鮮生的實體店外，還通過參股方式大舉進軍實體零售業，典型案例是阿里巴巴224億港幣入股高鑫大潤發。

比如，2018年1月底，家樂福發佈公告：“家樂福與騰訊和永輝簽署了一份對家樂福中國潛在投資意向的條款清單，將經營中心轉向電子商務和有機產品”。這則消息具有標杆性意義，它告訴我國“舊零售”，“上游盈利模式”沒有前途，因為即使是開山鼻祖，最終也不得不屈就給“下游盈利模式”的永輝。

還比如，同樣是在一月底，阿里巴巴“權力最大”的客户體驗事業羣（簡稱CCO線）召開商家峯會，宣告阿里巴巴聯合商家提高客户服務質量的決心以及技術努力，大手筆佈局客户服務體驗，搶佔新零售先機。

於是，“無人店”、“下網入實”、資本運作、顧客體驗等等都被解讀為“新零售”。純“新零售”公司也應運而生，比如“多點”，京東也與實體店聯姻，推出“京東到家”，等等。

一時間，我國的零售市場被“新零售”攪得色彩紛呈。所以此時我們更有必要透過現象看本質。

現象背後的本質有二：

其一，還是靠老套路吸引顧客——價格打折，筆者在一線實地瞭解到，新零售的“多點”也好、“京東到家”也罷，只要沒有打折，客單數馬上大幅度下降。

其二，仔細分析就會發現，目前解讀“新零售”的落腳點，最終還是提高銷售、提高收銀速度。完全就沒有涉及如何幫助商品在等質的條件下降低零售價格。

所以，這樣的“新零售”，其實是穿新鞋走老路的“零售”，還是“舊零售”。由此，可以得出這樣的結論：不管是穿新鞋還是舊鞋，唯有走上新路才是“新零售”。而新路的唯一路標是：

“生活必需、質高價低、買後放心”的商品。

本文系觀察者網獨家稿件，文章內容純屬作者個人觀點，不代表平台觀點，未經授權，不得轉載，否則將追究法律責任。關注觀察者網微信guanchacn，每日閲讀趣味文章。