純乾貨！對話威馬沈暉：賣10萬輛是生存線 不做中國特斯拉

【觀察者網汽車頻道 採寫/徐喆】4月20日，威馬汽車在北京舉行了“威馬汽車產品戰略發佈會”，公佈了其首款產品EX5的售價。此次威馬帶來了6個版本的新車，普通版官方指導價為16.65-22.48萬元，補貼後售價為9.90-14.98萬元，EX5 PRO版本的官方指導價為26.88-29.88萬元，補貼後售價為19.455-21.63萬元。新車為定位於純電動緊湊型SUV，同時最大續航里程將達到600km。

威馬首款車的定價，甚至讓當日在場的汽車媒體人都驚掉了下巴，引發不小的議論。其中有一種觀點認為威馬是在“賠本賺吆喝，不給其他創業公司活路”。威馬發佈會次日上午，威馬汽車創始人沈暉與觀察者網在內的多家媒體進行對話，回應外界關心的諸多問題。

“中國要成為世界第一的強國，就應該像美國一樣實體經濟比誰都強。”

“我出來創業的時候，當時想好了要幹20年，45歲創業，我65歲身體很好，我覺得65歲以前是足夠的。”

“SUV裏面最大的爆品是什麼？全中國、全世界是途觀，我們就希望弄一輛車出來搶途觀的市場。”

“特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球，然後逐漸往下，但是埃隆·馬斯克沒搞過車。”

“我們這個團隊從來不崇尚互聯所謂的‘羊毛出在豬身上，狗來買單’，這個東西就是資本效率極低，忽悠投資者、忽悠用户的一種模式。”

採訪中，沈暉金句不斷。不過，給現場媒體印象最深的是，沈暉多次提到“威馬模式”，即威馬汽車要做新能源汽車“普及者”，這就不難理解EX5相對較低的定價了。

沈暉看來，做豪華車跟做普及者的車是不一樣的，威馬是做普及者的角色，其研發、設計、供應鏈管理、製造、營銷渠道、服務渠道，甚至後面的汽車金融、二手車，以及後面的充電服務體系全部都是按普及者來做。此外，普及者，大面積交車才能普及，就交個三輛、五輛，交一、兩百輛，是沒有意義的。

沈暉舉了一個特斯拉的例子，“特斯拉前兩年説充電免費。我當時説這做不下去的，他不是普及者，就是豪華車。如果真的按他説的Model 3在全世界有40幾萬輛的訂單，全都免費充電，怎麼可能實現？果然去年就不搞了。”

至於價格，在沈暉看來，EX5的定價其實並不低，“誰會做虧本生意？如果你是真正瞭解用户心理，就覺得我們定價是很合理的。”沈暉還提到EX5短期的銷量目標為10萬輛，“但這10萬輛是生存線，我認為遠遠不夠的。”沈暉表示，威馬汽車將在三年左右的時間裏躋身世界第一陣營。

據介紹，自EX5開始接受預定至今，預定量已突破10000台。發佈會當晚22時EX5在電商上線後，其訂單數量也以約每分鐘三、四台的速度遞增。

問答環節的諸多幹貨內容編輯如下：

Q1：電池大概佔了汽車成本的比重是多少？你們當時定這個價格打的是哪個層級的產品？

沈暉：首先電池成本是商業機密。我們專注了三年到四年，有很多核心能力在裏面。不管是研發的，還是供應鏈管理、製造的，甚至温州工廠自己乾的，成本上很有信心，質量好，成本合理。

由於純電動、新能源車行業是新的行業。從研發角度、製造角度來説，大家也許能挖出我們用哪家電芯供應商，但是問題核心在於電芯買進來以後怎麼串，怎麼做成模組，模組怎麼做成包；電池成本不是簡單説計算電池的成本，電池包將來怎麼淘汰、怎麼二次利用、怎麼其他利用，這些都應該算進成本去這跟傳統汽車是不一樣的，傳統汽車發動機淘汰下來就扔掉了，發動機買進來10萬就是10萬成本。而電池包10萬買進來，還有後面的二次利用、回收和其他一系列工作，成本不是簡單的電池包多少錢。

我認為在市場上全車交互純電SUV是沒有的，目前我們認為在市場上沒有類似的產品。

Q2：現在你認為我們這個產品在市場上沒有競品？

沈暉：沒有直接競品。我們從零開始做電動汽車，跟傳統汽車做的產品不一樣，沒有太多可比性。

Q3：威馬汽車提出要實業報國，順應脱虛向實的趨勢，在產品上有什麼體現？

沈暉：我們是用户思維。很多用户都會關注續航里程。我認為續航里程的里程焦慮是一個很有意思的現象。在歐洲，媒體上投放最多的是傳統汽車公司，傳統汽車公司一直在誇大里程焦慮。這種焦慮後來傳導到中國。我不相信一個正常人，每天需要開車300多公里，實際你明明只需要開100公里，但是傳統汽車公司告訴你開300公里就斷電了，這就是誇大里程焦慮。

我們講脱虛向實，不但指實體經濟要更重視，對於我們來講脱虛向實的理念是命名上具體的反應，命名就是按照綜合工況。比如昨天提到300、400、500，就是綜合工況來命名，第一次不用等速法來命名。如果等速法命名會更大。當然綜合工況跟實際開車還是有差別，但是已經是業內相對比較靠譜的方式了。等速法肯定不靠譜，誰開車會一直等速開，所以由等速法轉向綜合工況來命名，也是脱虛向實了。

Q4：您能介紹下現在銷售體系建設到什麼程度了，包括銷售渠道和售後服務？

沈暉：分線上、線下是我們新品牌的優勢。我認為傳統汽車公司很厲害，但是他們布了3000個經銷商，轉型不容易，而我們從零開始，跟所有線下的智行合夥人約定好，我們線上成交、線下服務、線下交車、線下體驗，然後數據打通，有可能修車成本比原來少。這不是為我做的電動汽車來宣傳，電動汽車在運營成本、燃料費上、維護保養費上比燃油汽車低很多。我們線下的合夥人不是簡單讓用户進行體驗、交車，會提供很多服務，甚至用户短期之內不需要的車，甚至不需要擁有車，而是希望有人分享給你車，都是需要線下各種支持的。

我們整個渠道模式，還是直營跟加盟智行合夥人混合的方式，因為很多人問我為什麼不走特斯拉的模式？其實不一樣，我想強調特斯拉做的是“奢侈品”。我原來從菲亞特出來，喜歡用菲亞特的例子，比如做法拉利，你可以在中國搞300家法拉利專營店來保證體驗，但實際時間上頂不住，而且投資成本太重。

還有一點是大家沒意識到的。大家一直認為直營店一定管理更好、體驗更好，加盟店一定不如直營，這是不對的。我認為數量上去之後，我們參與的智行合夥人在他區域的管理能力絕對比我們強。理論上如果有10家直營店，自己的團隊可能有很強的管理能力，讓10家店所有的服務人員對用户的體驗標準化、做得很好。但是如果要我管在中國的100家店，很難做到同樣水平，在中國管1000家服務可能打折了。如果1000家裏有可能200家是直營店，800家是智行合夥人，很多區域智行合夥人對體驗的標準化和管控，就會讓服務人員對用户的體驗管控能力遠遠超過我們，我稱它為混合模式。我們做的是量產車、普及之車，如果明白這個目的，肯定是混合模式更有效，體驗保證得更好。

Q5：昨天您在現場有講過送外賣是送不出一個強國來，我們知道阿里95億美元收購了餓了麼，這一輪創業大潮中基本上成功的是沒有太多核心技術的企業。但是我也在想，汽車創業公司能不能在這一輪創業大潮中真的實現創造強國的目標？我們知道中國汽車產業長期底層技術包括核心的東西是受制於國外的，我們這一輪的創業大潮中新的造車公司真的可以改變現狀，然後真的可以實現汽車強國的目標嗎？第二個問題，昨天價格公佈，引起了媒體非常大的爭議。有一種觀點，認為你們賠本賺吆喝，不給其他創業公司活路。對於定價您們究竟是怎樣一個想法？

沈暉：第一個問題很簡單，脱虛向實是國家大方向，我個人經歷很特別，我當時讀書在加州。那時候美國IT最發達，自己裝電腦，寫代碼，我讀的結構分析，當時讀的是有限元分析（FEA，Finite Element Analysis），就是自己寫代碼，很辛苦。但我大學畢業的時候只拿到一家IT公司的offer。我當時就覺得美國為什麼強大？主要因為中西部的實體經濟強大。

後來中國有一段時間有一波互聯網創業，其實沒有真正在實體經濟有一個飛躍的發展。我認為主要原因是有很多創業是業務模式的變化，容易一下子把量做大，新的模式容易抓。第二是創始團隊容易賺錢套現。我出來創業的時候，當時想好了要幹20年，45歲創業，我65歲身體很好，我覺得65歲以前是足夠的。

我們幹了二十幾年的實體經濟，現在我認為互聯網本身是一個手段。全世界就咱們中國比較奇怪叫互聯網行業，其實沒有互聯網行業的，比如問美國這個英文怎麼翻？沒有人這麼翻的。互聯網只是工具或手段。

我們是個實體的高科技企業，但是有很多新的東西。業務模式是其中很小的一塊，最重要的是產品要做好，把實體的東西做好。作為強國，如果光靠業務模式變化，估值很高，肯定不行的。中國要成為世界第一的強國，就應該像美國一樣實體經濟比誰都強。

正是因為這樣我們才做新能源汽車，傳統汽車核心技術國外掌握的遠遠超過新能源汽車，我們不説所有新能源汽車的技術中國都有，但是肯定比傳統汽車好太多了。傳統汽車比如自動變速箱，我以前在美國最早搞發動機自動變速箱，在中國有哪個企業幹出來？所以肯定要搞電動汽車。我認為起碼在一個平台上。打個比方，大家都是奧運會拳擊賽，傳統汽車我們是輕量級的第10名，人家是重量級的冠軍，那就沒法搞了。

在電動汽車裏我們早就認識到這一點，電動汽車確實有些核心技術暫時我們還沒有掌握。但是我們的邏輯是幾手抓，從供應鏈管理的程度來講，我們是很想培養一些國內的企業，不管是在電芯，還是其他一些核心技術領域。我們的邏輯是雙軌、三軌，市場上肯定找最好的，不管是國內國外公司我們都很開放。其中有一軌肯定是找國內的企業，大家都是創業企業，我們的身段很低，大家可以一起來幹成一個事情；另外一方面中長期發展有一兩家核心供應商，任何一家成功的汽車公司都有培養核心供應商，韓國、日本、美國也一樣，中國前期已經培養了一些，但是我們現在方向更明確，一定要在中國培養幾家供應商跟我們一起發展壯大。

**關於價格，誰會做虧本生意？**我講過過去四年我們就培養三個能力，第一個能力是新能源汽車、電動智能汽車正向開發的能力。正向開發能力裏面，我們講的產品創造，產品創造裏面有三步，分別是產品定義、產品設計、產品研發。大家一講到成本控制，很多人説是供應商，其實不對，產品定義決定產品成本，用户到底需要什麼，不需要什麼。我們的車型分300、400、500。電池很貴，有些用户天天就開兩三百公里或者三四百公里的，沒必要買五百公里。其實車裏面有太多的產品定義，一定要用户需要的東西你定義進去，不需要就不要定義進去。

第二個是智能製造體系。就是供應鏈加我們內部工廠。我在汽車圈多年，培養了很多供應商。所以我來創業就有兩個優勢。第一個是大家認為我個人跟團隊靠譜；還有一個是供應商看到我們的產品，知道我們產品的定位、我們的量會跑到多少，他的報價、模具攤銷、研發費攤銷各方面都會比較實在。

第三個是產品運營體系。產品運營體系很重要，我們跟傳統車最大的區別，就是這個車交給用户的那一天是服務用户的開始。傳統汽車是一錘子買賣，所以他們講的是消費者，消費就結束了。我們不講消費者，講用户，在用車過程當中怎麼來幫助他們降低負擔，使體驗升上去，並且在整個使用週期裏我們認為我們車成本也很低。

**關於我們的價位，我們調研過，很多用户説中國乃至全球市場上，沒有一款大家用得比較好，又能用得起的產品。用得好用的產品定位是多少？我們做了一個分析。**昨天大家看到我們Pro系列跟普通版系列都有一類產品，還有針對出行應用場景不一樣的系列。很多核心的件都是共享的，使成本降得很低。同時我們從供應鏈上，還有一個是製造體系是我自己乾的，省下的資金相當於留在體系裏貢獻給用户，這個方面肯定是有優勢的。

Q6：你們第一個提出想做智能車時代的世界冠軍，而且做法像當年的福特推出T型車一樣的，生產買得起、用得爽的汽車。如果想做智能汽車時代的世界冠軍的話，我們在這個願景中扮演什麼角色，要達到什麼樣的標準才能説實現世界冠軍夢？

沈暉：首先我覺得EX5是我們推出的第一款量產車，這是針對不同應用場景、不同用户需求的產品。25號在北京車展，我們是有其他系列發佈。**目前在世界上如果能超過20萬輛就是第一名了，我們短期的目標是超過10萬輛，包括今年的、明年的。目前一共規劃了8個系列的產品，我們叫做“128”，也就是一個架構，客觀講我們還是一個初創企業，搞很多架構也頂不住，關鍵是三電控制，以及智能系統的電子電器架構。**並且這個架構比較靈活，跟車的大小有點不一樣，屬於模塊化的。兩個平台，也就是一個小平台，一箇中型平台。這個平台上面有八個系列的產品，昨天把EX5系列推出來了，北京車展期間還有一個系列是明年的。

我認為這兩款推出10萬輛是可以達到的，但是這10萬輛是生存線，我認為遠遠不夠的。反正在三年左右，我們認為希望能夠成為世界第一陣營的，因為肯定要二三十萬輛以上才行，過百萬輛才能站穩腳跟。

Q7：在發佈會最後壓軸彩蛋裏也提出關於EX5合作出行版的不同的版本，請您詳細介紹一下商業模式，包括盈利的點是不是和傳統的有些不一樣？

沈暉：我們這款是針對不同場景，現在很多出行公司找我們合作。現在做出行行業的產品絕大部分是在零售端、To C端賣不出去的產品，打個折就扔給出行平台，這個體驗其實並不好。前兩年大家都圈地，用這種車無所謂。現在他們發現，我們真正對出行的理解跟光做平台還是不一樣的。針對出行的不同版本，這個版本很多情況下用户需求是不一樣的。一個正常To C在用的車，跟你作為出行方面需求的車是不一樣。

Q8：EX5出行合作版針對的用户就不是零售終端的客户？普通用户可以買到嗎？

沈暉：EX5出行合作版，主要針對出行服務市場。各種情況都有，只是最終應用場景不一樣，不是説賣車給誰或者跟誰合作，或者把車交給誰，不是這個邏輯，最後使用的場景不一樣的時候就不一樣。我們現在階段，還是以直接給最終用户為主，到時候專門會宣佈。

普通用户同樣可以買到。還是根據用户自己使用的情況，如果你不是這樣使用的話去買這個車是沒有必要的。

Q9：關於價格策略和品牌定位的問題，因為現在新造車勢力感覺品牌挺高大上的，發佈會上出來比較意外也比較激進的價格策略，是您在創始企業之初就考慮這一點，而是最近一段時間因為競爭比較激烈才定的？

沈暉：一早就定了。2015年1月份啓動的，做產品的時候就要搞清楚到底在細分市場裏面哪一個細分市場。客觀講，我覺得我的主要競爭對手不是新造車勢力，大家應該是友商。到目前為止，大家的銷量幾乎都為零，當然我們的預定量當晚還是不錯的。

我們的銷量是零，互相競爭沒有意義，其實發佈會當晚李想也在現場，我們也很友好，我們説大家也互相學習，也歡迎你來。我還請了另外幾個，有些不敢來，那就算了，李想同學還是比較厲害的。我覺得我們都是友軍。

一年3000萬輛車，新車乘用車裏面哪個細分市場量是最大的？肯定是A級車。這個細分市場裏面用户最喜歡什麼車？SUV。SUV裏面最大的爆品是什麼？全中國、全世界是途觀，我們就希望弄一輛車出來搶途觀的市場。從我們啓動EX5平台開發，到後面的車型開發，到現在已經40個月了，我們一早認為這樣做，並且短期之內不會改變。

我發佈會上講了特斯拉模式，我們是“威馬之道”。特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球，然後逐漸往下。但是埃隆·馬斯克沒搞過車，我們在菲亞特幹了這麼久就知道，你把一個法拉利的CEO調去做菲亞特CEO就是有問題的，因為這是不同邏輯的。你做豪華車跟做普及者的車是不一樣的，所以我們是做普及者的角色，我們的研發、設計、供應鏈管理、製造、營銷渠道、服務渠道，甚至後面的汽車金融、二手車，以及後面的充電服務體系全部都是按普及者來做。舉個例子，特斯拉前兩年説充電免費。我當時説這做不下去的，他不是普及者，就是豪華車。為什麼呢？如果真的按他説的Model 3在全世界有40幾萬輛的訂單，全都免費充電，怎麼可能實現？果然去年就不搞了。不同的思路是不一樣的，我們是做普及者，所以整個邏輯是按照普及者的邏輯。

Q10：現在很多傳統企業做新能源研發並不是正向研發，可能是在傳統車型上的改造。那麼電動汽車的正向研發和傳統汽車的正向研發差異化在哪裏？電動汽車正向研發的過程當中難點是什麼？威馬是怎麼克服的？發佈會當天22點電商上線，您能透露一下具體的到現在為止數據嗎？

沈暉：這就是我們初創企業的優勢，我們沒有原來傳統汽車研發的體系。通用也能做特斯拉的東西，但是因為通用的研發體系完全按照汽油車，換是不太可能的。特斯拉為什麼一下子起來呢？就是因為沒有東西，正向開發就圍繞電動汽車。比如説傳統汽車發動機的迭代速度比整車還要慢，很多情況下車新的平台出來，還要圍繞發動機做一系列的改變，因為要保證發動機還可以用一段時間。電是沒有這個邏輯的，我認為電芯的迭代速度是比整車還要快的。

這就是一個完全不同的邏輯，因為電池的迭代速度遠遠超過整車。這種情況下研發體系不是圍繞着電池來做，而是電池圍繞着整車來開發。還有一個是一輛車發動機也好或電池也好都是五六百公斤的東西，原來的重心繫在發動機艙，現在是變成底盤了。這裏面從制動、提速、轉向來講，這方面的系統都是不一樣的。以前我們大家都説這個是研發中的經驗不一樣，現在互聯網大家喜歡亂套概念，就是大數據積累不一樣。原來積累的大數據是發動機每次標定的時候很重要，搜索經驗就是一個數據的標定，標定的不一樣，車的性能就不一樣。

做電動汽車標定是不一樣的東西，原來傳統汽車幹了一百年，但是這方面的標定數據跟我們差不遠，他們可能全世界有2萬名工程師，可能有6個平台，每個平台又分了一部分人，每個平台又分電動車和傳統汽車平台，我認為沒有多少企業是600個工程師連續幹4年的，全世界再大的企業搞電動汽車不見得有。

整個過程當中，我們的研發流程就是因為沒有包袱，不用考慮發動機，圍繞電池，它的迭代週期相對短，整車相對長一點，平台相對長一點。但是平台出來之後車身可以做很多變化使用户體驗不一樣，內飾可以做很多變化，軟件方面又是原來傳統汽車比較弱的東西。因為傳統汽車一講到軟件想到工業軟件，我們是分工業軟件跟用户體驗軟件的。其實我們做的東西遠遠超過閆楓同學説的，但是因為沒有百分之百做成的東西還是少説。

關於電商數據，今天早上來之前算了一下，大概每分鐘三四台的速度在預定。

Q11：未來的汽車不像傳統的4S店這樣，你不需要建這樣的店，它需要什麼樣的服務？未來是不是需要一個電氣化的工程師就能夠為這輛車進行售後服務了？

沈暉：不是。我們的線下服務店，首先沒有發動機配套的東西，比如定期換機油、濾清器等等。但是做很多出行服務的時候是需要線下店支持的，比如維護保養、充電等等，線下店還是要做這些工作，我們發展智行合夥人，每個地區有一些合夥人，他有自己的資源，比如牌照、調動車、運營車輛等。在電池方面，我們在交車的時候一起來公佈。其實除了電池之外，和整車保修是一樣的道理，肯定是遠遠大於國家最低要求的，因為作為新的產品大家都會比較擔心，保修跟具體的金融服務都是有關聯的，到時候一次性對外來宣佈。

Q12：發佈會當晚開始進行預售，意味着企業進入有很多現金流的狀態，是不是意味着投資期開始結束？這次發佈了這樣的車型，下面是不是要建新的分廠或者擴產能，或者是新的車型是通過銷售所得的現金流進行衝入還是再擴大資本？

多少是盈虧的平衡點？如果達到10萬的量，是不是能滿足你全部拓展計劃的資金？我個人認為，現在據報道接近200個億，用到現在迅速拿出產品，這還是很節省的，不知道你手上還有多少錢？

沈暉：我們這個團隊為什麼我特別有信心，首先以前在一起工作過。我們這個團隊，説實話在資本圈很多人都不認識我們，我們原來是在經銷商朋友的這一塊跟供應鏈朋友這一塊很響，大家知道我們出來創業，都願意參與我們。資本這兩年才逐漸對我們比較理解，所以目前融資接近200億了。但是像您講的可能還需要一些，起碼我們投四個系列的車是足夠的。我們將來要拼的，肯定是誰能大面積交車。**普及者，大面積交車才能普及，我就交個三輛、五輛，交一、兩百輛，是沒有意義的。**為什麼Model3到現在還是有問題，因為交的車都是給員工，我們費了老大的勁都弄不到車，因為沒有辦法真正量產。

我認為這個不是關鍵，關鍵在將來是看兩個東西，分別是精細化運營和資本效率的使用。**很自豪地説，目前這個公司不管是跟新造車團隊比，還是跟傳統汽車公司比，我們的資本效率是最高的，這是其中一個很重要的投資評價。什麼是****資本效率高？**大家同樣花1塊錢，我乾的事情比較多，或者幹同樣的事情，我比人家花的錢少。**我們這個團隊從來不崇尚互聯所謂的“羊毛出在豬身上，狗來買單”，這個東西就是資本效率極低，忽悠投資者、忽悠用户的一種模式。**我們的CFO原來是香港上市公司的CFO，他永遠是摳資金成本。人家花了50萬，那我們能不能25萬幹成？或者這個事情準備50萬幹，是不是能夠達到100萬的效果？我認為資本效率是我們的核心指標。

第二是精細化運營，精細化運營對造車的企業實在太重要了。很多互聯網從業人員來到我們這個行業，有點暈，就是因為精細化運營做不到位。做車的事情從產品定義階段、從研發、從設計到供應鏈管理、製造、品牌營銷，甚至品牌營銷搞活動跟人家也不一樣了，我們每次搞活動要麼不做，要麼做到是精細，保證效果到位，包括一張小小的椅子也不能歪歪地擺，效果就是一定要把我們的信息傳遞出去，精細化運營和資本效率是我們團隊最強的地方。我們不能做虧本生意，不能説羊毛出了豬身上，這邊看上去虧了那邊再回來。我們跟團隊講，任何一分錢花出去總是有個地方反映在我們報表上，不可能説錢花了就沒了，我們就可以從其他途徑圈些錢回來，這個做不到。

Q13：威馬發佈價格之前，造車新勢力一直高高在上，但是也沒有把量説的那麼大。之前秦力洪（蔚來聯合創始人兼總裁***）也説不是跟上汽競爭，愛馳也是做中低端產品，做主流市場。未來會不會影響整個新勢力造車的定價？未來就會往中低價的方面去發展，包括小鵬接下來也會發布價格，會不會大家很難定價？您覺得未來的趨勢會怎麼樣？新勢力造車很多是在用互聯網思維帶運營，量越大前期可以虧本，比如一輛車虧10萬、20萬，像摩拜、ofo變成一場混戰。如果將來市場變成混戰的話，我們如何來應對？*

沈暉：我們跟新勢力造車是友商，我們的目標是傳統汽車公司，我跟秦力洪的想法不一樣。我們是用户思維，其實互聯網企業講的有些觀點是對的，正常的用户很有錢的，年紀比較大的，人家對新品牌心裏是有想法的。你説30萬以上，奔馳、寶馬、奧迪有的是，突然來一個品牌肯定普及不了。我們講的是大部分人的想法，當然也有年紀大一點的人不排斥新品牌。年紀輕的，不管跟誰談，就是二三十萬以內的，我講的都是補貼前的，肯定要二三十萬的車才能跑量，才能吸引一大批年輕用户。

如果你是真正瞭解用户心理，就覺得我們定價是很合理的。新造車團隊都有好的車在市場裏面是沒有什麼問題的，汽車市場一年三千萬輛，就算我們拿到一百萬輛也是一點點，問題不是很大。

我們現在還是專注一二線城市，一開始大概有二十幾個城市。基本上這些城市裏面選擇的補貼都差不多，完全沒有補貼或補貼很少的暫時也不會去的。

***Q14：目前新造車企業中創始人一般有兩種出身，一種是像您這樣的汽車企業出來的，或者像李斌這樣的是互聯網人出身。您怎麼看待創始人兩種不同的基因給新造車企業帶來的影響或理念有什麼不同？***您認為威馬汽車將來會面臨的挑戰是什麼？

沈暉：創始人可能對公司有影響，我們的工程師文化比較靠譜，我們的風格是説到的東西絕大多數要做到，我們喜歡講未來一年之內能做到的東西，而有人喜歡講未來很長時間的。我有很多互聯網圈裏的朋友，我聽完以後第一我是學習了，第二我比較喜歡問問題——你説這個是未來五十年能發生的，還是未來三十年能發生的？很多人覺得我比較刻薄，怎麼問這個問題，我們有很好的情懷就可以了。我們有情懷，但是還是要把事情做成，這可能是有點差別的。

關於第二個問題，作為創業企業我們挑戰很多。第一個是我們的用户對產品買不買單，我們要做很多分析；第二個我很想知道傳統車廠有什麼應對措施，因為傳統車廠客觀來講，人、財、物、品牌、政府支持都是有優勢的。

Q15：我們從交車一刻起才開始我們的服務，意味着未來的盈利模式會在交車之後建立。您説的交車以後開始服務這句話我們怎麼理解？之前我們不是做軟件嗎？未來我們在充電樁佈局或充電服務佈局上有什麼創新？

沈暉：智能電動汽車產品天性就決定了它是實時在線，一直聯網的。因為傳統汽車公司比較痛苦的事情，這個車出去，連出去的動作跟他們也沒有什麼關係，都是經銷商幫你幹。經銷商弄完以後，有兩個問題：一是跟用户沒有直接關聯，二是你可能是通過手機打電話，這是不及時的體驗很差的關聯。我們的智能電動汽車實時在線，你知道用户用車有強需求跟弱需求，強需求是充電、停車、保險金融，還有二手車維護保養，你用車不像買冰箱，沒有質量問題不會再煩提供冰箱的人。但是智能電動汽車用車時有一系列強需求。弱需求可能是購物、吃飯、會朋友、喝咖啡等等，弱需求也是一種。

在這個過程當中，我們怎麼能通過把車交給用户，有關聯、高頻低價、高價低頻的服務跟用户來服務，這個東西我們不想講太多的，講太多了之後所有人學。第二，因為過去互聯網出來都講這個東西，但是漏了兩個最核心的要素，第一個核心要素是產品要做好；第二個是普及開來量大才有大數據；第三個我剛才講的東西才會發生，大部分人現在都在講第三個，也講得不繫統。我昨天閆楓已經講得比較詳細了，並且我們這個確實在今天產品上能夠實現的東西。像充電。有很多人老問我充電，我覺得大家的思維都是錯了，一個正在開汽油車的人，你要改他習慣，完全把習慣改成電動汽車是相對不容易的。比如我是天生比較適合坐電動汽車的人，因為我住在上海鄉下，這裏小區都有固定的停車位，燃油車我要開25分鐘找到加油站。我這個體驗太好了，我一下班一插，早上一拉就走，也不用開25分鐘去找加油站。並且充電時間6個小時、4個小時、3個小時跟我沒關係，因為我下班一插，6個小時怎麼都充足了。

假設我是一個用户，要花大力氣把充電時間從6個小時變3個小時，我覺得成本算在我頭上，還不如就6個小時就算了。我就不相信一年3000萬台車裏面沒有一大批用户跟我一樣的，當然也有很多跟我不一樣。這種情況下不要簡單比汽油車用户，第二是恰恰認為充電樁提供了新的、極大的機會，傳統汽車公司最痛苦的是把車交給用户以後怎麼發生關聯，互聯網思維説的是跟用户之間有關聯度，有黏性，有頻次高的，你就值錢，因為可以不斷地為他服務。但是電動汽車太好了，有充電樁以後用户就有高頻，整天要用的。傳統汽車公司不可能再搞中石化、中石油，只能説這個東西做不了。充電跟傳統汽車公司有很多關聯度，這種情況下我們就有可能跟這些企業合作來增加。

昨天陸斌説他們目前已在中國建成充電樁11萬根，在一線城市實現充電樁間隔3-5公里。昨天台下有一個重磅人物沒有上來，本來我們要請他上來的。也就是國家電網電動汽車公司董事長江冰，他專門來參與我們的活動，因為他是我們強大的後盾。你説全世界充電樁誰最厲害？國家電網。全中國所有的充電企業誰給的電？國家電網。他們是強烈支持我們做這個事情的話，對我們整個充電業務的佈局極其有利。

Q16：關於新能源汽車銷售，北京市排隊已經排到五年以後了，有25萬人，但是新能源汽車這一塊希望大力推廣，現在大家還拿着財政資金來補貼。對於這種情況來説，您怎麼看？有什麼好的建議？

沈暉：我覺得國家補貼肯定是短期的，任何企業靠補貼是活不下去的，還是要靠自身實力，為用户造能夠滿足他們需求的車才是王道。

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