海爾CEO張瑞敏：海爾曾在有的國家賠上百億，但這非常有必要

據河南商報5月10日報道，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在上海舉行的中國品牌發展國際論壇上表示，創立中國的“世界品牌”，關鍵在於兩點——觀念和模式。

創品牌不是金錢能買到的，必須靠時間慢慢讓用户認識你

上世紀八十年代，海爾開始走向國際市場，至今將近30年時間，目前已成為世界白色家電第一品牌。

“創品牌是非常非常艱鉅的一件事。”張瑞敏説，在30年過程中，他體會最深的有兩點，第一是觀念，第二是模式。

“觀念很簡單，你的目的是想出口創牌，還是想出口創匯。”張瑞敏説，一般的企業往往停留在出口創匯，因為國際上有個規律，如果你在母國之外創造一個品牌，至少要虧損8年。

張瑞敏説，海爾在很多國家建立了品牌，但在有的國家賠了不止是8年，賠了上百億，上二百億。“但這非常有必要，因為創品牌就必須建立一個網絡，以及獲得當地用户對你的信任，這不是金錢能買到的，必須靠時間慢慢讓用户認識你。”

據張瑞敏介紹，目前在國際市場上，國外機構評價的國際市場上同類產品，海爾品牌在中國產品中是最高的。“其他有很多品牌做定牌、做代工，因為這可以保證利潤和現金流，但這是比較短期的看法，和創品牌是背道而馳的。”

產品質量是用户定義的，而不是企業制定

張瑞敏説，創品牌進入深水區之後，遇到最大問題是用什麼模式可以融合各國不同的文化。

他説，國際併購的失敗率非常高，其中失敗的第一條原因，就是各種文化不融合。

“我們現在創造了‘沙拉式’文化體系，就像西餐的沙拉一樣，裏面有不同的蔬菜，這些蔬菜代表各國不同的文化，可以保留，但是沙拉醬是統一的。這個沙拉醬就是海爾的“人單合一”模式，就是員工和用户融合到一起。”張瑞敏説。

海爾創造了“人單合一”模式之後，解決了文化難以融合的問題。

張瑞敏舉了兩個海爾併購案的例子。

他説，日本三洋的文化是他們引以為傲的“團隊精神”，但虧損了八年，海爾兼併了三洋，兼併後沒有直接改變三洋文化，而是導入“人單合一”模式，保留團隊精神，增強用户導向，讓員工忠實於用户，實現了八個月止虧。

另一個例子是海爾兼併美國GE家電。張瑞敏説，通用電氣的文化是股東第一，海爾導入“人單合一”模式，不是股東第一，而是用户第一。“在我們兼併GE之前的十年，他們的銷售沒有增長而是下降，利潤基本是在徘徊，我們只用了一年，銷售和利潤都產生大幅度增長，特別是利潤，實現兩位數增長，這在以前是不可想象的。“因為我們始終相信產品的質量是用户定義的，而不是企業自己制定的。”

張瑞敏説，我們要創造中國的世界名牌，必須要超越現有的模式，建立一個新的管理模式。