車和家李想：我希望大家説李想構建了汽車行業裏最好的團隊
根據相關媒體報道，新造車團隊車和家迎來了公司三週年紀念，創始人李想通過內部信的形式，表達了一些對未來公司組織形式的想法。信中表示，經過三年的探索，他非常明確地想構建汽車行業最好的團隊和組織，因為一個有進步能力的優秀的團隊將是任何優秀產品的源頭，這將是未來企業之間競爭的重要因素。
雖然是車和家的內部信，但是也可以從中看出電動車初創車企在組織模式、思維模式層面和傳統汽車企業之間的差異，我們獲得了內部信全文，如下：
下面是信件的原文：
各位同事，
大家好。今天是公司成立三週年，三年前的 7 月 1 日，車和家正式成立。作為公司的董事長和CEO，這三年來我的核心目標有兩點。第一，確保產品如期、高質量、以合適的成本交付。這佔我日常工作 40%的時間。第二，管理好整個公司的組織。我管理着 HR 部門、組織發展部、IT 系統部，這三個部門共同負責構建組織。這部分工作佔我 60%的時間。
今天，我想和大家重點談一談車和家到底想構建什麼樣的組織。這是非常關鍵的。我希望大家最後的評價不是談論李想做了什麼樣的產品，而是説他構建了汽車行業裏最好的組織和團隊。這是我未來 10 到 15 年的核心目標，也是企業競爭的關鍵。
要成為一個頂尖的組織和企業，必須明確兩點——使命和價值觀。
第一，企業的使命是什麼，為什麼而存在。我為什麼要創辦一家汽車企業？因為在科技的進步浪潮中，傳統汽車企業的表現太差了。2003 年，我購買的第一輛車是大眾 POLO，15 年過去了，今天再去買一輛大眾 POLO，它幾乎沒有任何進步，甚至為了降低成本而變得更差了。15 年來，科技給生活帶來了翻天覆地的變化，但汽車行業在科技和體驗上的進步卻極為緩慢。中國汽車十幾年的高速發展，城市交通越來越差，車內的體驗毫無進步，需要有企業來改變這個現象，這就是我創立車和家的原因。 用科技改變出行，讓更多人受益，這是車和家的使命。
第二，企業要有自己的價值觀，價值觀決定了我們遇到問題怎麼判斷。一家公司的價值觀絕大部分源於創始人和核心團隊。車和家的價值觀是我從自身的創業經歷中提煉而來，相信這些價值觀能幫助我們實現使命。
1、不斷成長
成長對我而言是非常重要的內驅動力，每過一段時間回頭看，如果我發現自己沒成長，我會特別惶恐。成長對我很關鍵，它讓我整個人打開，去接受那些跟我不一樣的、新鮮的人和事物，而不是上來就否定別人，認為跟我不一樣的都是不對的。我們身邊優秀的人、優秀的企業都可以給我們帶來成長。
對組織來説也是這樣，一定要不斷成長，要有自己的生命力。今天，公司與公司、組織與組織之間的競爭，已經不再是原來面對面地拼刺刀，而是組織迭代能力的比拼。最後比的不是誰的起點高，而是誰的成長速度快，這是企業競爭的關鍵。
2、掌握主動權
我發現大部分人很多時候都是被動的，要掌握主動權，一定要經常問自己的內心：我們想要的是什麼？當你不知道自己想要什麼，覺得一件事的影響因素都是別人的責任，你就喪失了主動性，被環境推着走。只有清楚自己想要什麼，才會更主動地為目標去付出和努力。大家身邊真正掌握主動權的人，通常也是我們最認可和嚮往的那些人。
3、結果導向
結果導向的核心好處是它能夠幫助自我驅動。作為一個管理者，我認為沒有功勞也有苦勞這句話是對員工的傷害，而真正好的結果是對每個人最好的激勵和獎勵。2009 年，汽車之家收入只有幾千萬，我提出要用 10 年時間把收入做到 50 億人民幣，市值超過當時垂直網站的第一名搜房、門户網站的第一名新浪。當時有很多人不信，但目標會像一個燈塔一樣吸引着大家往那裏走。後來，我們用 6 年時間實現了目標，最終伴隨成功而來的激勵，是對每一個人最好的獎勵。
作為企業的創始人，如何幫助組織完成使命，如何落實價值觀，我花了很多時間在思考。我認為， 這一切的基礎是把車和家打造成一個絕對信任的成長型組織。 然後再通過一些簡單易行的體系或方法來實現這個目的。
其中一個核心方法論是車和家的四步法：
第一步，用户：用户是誰？他們真實的需求是什麼？
第二步，自己：作為企業，我們自己的需求是什麼？
第三步，目標：設定具有挑戰性、符合戰略的目標。
第四步，結果：定義目標的關鍵結果，開展工作。
四步法是在組織層面對價值觀的一種落實。對於車和家來説，第一重要的永遠是員工。作為一個組織要給員工提供三個核心要素：第一，提供一個幫助每個員工不斷成長的系統和體系；第二，幫助每個員工獲得方法論，為他的成功提供到位的資源支持和絕對的授權；第三，幫助組織和員工一起成功，達到最好的結果及最好的收益。
四步法的前兩步是幫助每個員工獲得成功的方法論，幫大家找回主動權；後兩步用的是OKR 的方式，制訂目標，定義關鍵結果，保證大家的力量集合在一起。這個方法論能幫助我們掌握主動權，集中精力和資源去獲得想要的結果。在個人成長方面，個人價值=知識*智慧*信任（每個變量值的範圍是 0-100），這是我們體系中的另外一套個人成長的方法論。
如何衡量我們組織做的是不是合格？如果這個組織提供的體系能幫助員工自己成長去解決 99%的問題，這就是一個合格的組織。當員工遇到解決不了問題，我們不是要直接替大家去解決問題，而是要升級組織，讓組織系統幫助每個人提升能力，自己去解決問題。
站在今天看，我們還有非常非常多的不足，我希望大家一起共同成長。希望大家能夠耐心地瞭解這家企業，相信我們最後會成長為一個管理出色的、站在金字塔頂尖的卓越企業。基於此，我們一起共同成長、共同解決問題，最終收穫好的結果，每個人在這裏都能夠成功。