口碑浮沉：在阿里系的邊緣“死去活來”

 本文轉自微信公眾號：管理學人 胡慧芳/文

巨頭也有難養的“兒子”，比如阿里的口碑。

2015年重啓後的口碑，以餐飲為切入點，在阿里生態佈局上擔綱生活服務O2O的角色，阿里將淘點點併入口碑；為了給口碑引流，阿里開放了支付寶底端入口，同時介入淘寶、天貓等阿里大流量APP資源。與此同時，口碑開展線下“雙十二”五折活動，通過補貼商家、消費者引流；2018年，阿里巴巴將口碑納入新零售佈局的一部分。不管是在阿里生態的佈局上，還是阿里流量、資源支持上，口碑的待遇絕對算不上差。然而，口碑的表現始終不温不火。

口碑最輝煌的時候：在生活服務信息分類這一領域中，領先於58同城、趕集網，餐飲服務僅略低於大眾點評，曾是大眾點評唯一有利競爭對手。隨着口碑被阿里全資收購，口碑式微。時至今日，口碑在阿里成了個尷尬的存在：明明在戰略佈局上很重要，卻始終難有大作為。

2004年，口碑由阿里巴巴46號員工李治國離職後創辦，算是國內第一批做O2O平台的。比較遺憾的是，口碑的定位始終不清晰，主要業務方向不停變化，完美避開了行業內所有的爆發點。起初，李治國想要做一個涉及食、住、行、玩的生活型社區平台，也就是一個分類信息網站。於是，李治國整合了易賃網，在房地產信息這一垂直細分領域具有先發優勢；但是2006年，口碑的業務重心轉向了頻次更高的生活消費信息分類。於是，口碑錯過了2007年金融危機過後房地產行業的爆發的機會。若是深耕信息分類，也許口碑會與58同城、趕集網有一爭之力；但是在大眾點評把餐飲、生活服務行業做的風聲水起的時候，口碑又做起了餐飲。

如今看來，口碑不止一次站在了風口上，卻沒有一次抓住機會飛起來。作為行業的先行者，口碑紅火的時候，曾擁有1000多萬的點擊量，200萬獨立訪客。但是因為口碑在信息分類、餐飲定位上搖擺不定，最終讓口碑失去了競爭力。就像李治國所説，口碑早期創業過程中對自己的定位以及對企業的長遠規劃是不清楚的，那時候有善於發現商機的眼光，不缺少產品開發的人才，但缺少理解商機背後帶來利潤或者效益的動因的素質能力或者説長遠眼光。

口碑的拐點發生在2008年。這一年，口碑被阿里全資收購，用來填補阿里生態在線下生活服務這一場景的空白。曾獲阿里投資，後被阿里全資收購。對於離職創業的阿里人來講，目前口碑是唯一一例。背靠大樹、又起步較早，無論怎麼看，口碑應該在這個領域擁有一席之地。2008年，阿里把雅虎中國與口碑網整合為雅虎口碑，期望通過資源整合，打造一個搜索引擎+本地生活服務的搜索生活服務平台，阿里的本意是試圖將線上的流量導入線下，然而遺憾的是，這一戰略並不成功，口碑與雅虎中國這一看似強強聯合的組合，沒有出現爆發式的增長，硬生生的合併反而讓口碑網陷入混亂，業績持續下滑。緊接着一年後，阿里推出“大淘寶戰略”後，口碑又被併入淘寶網。後來，口碑再次調整，終至徹底分崩離析，老口碑人流失過半。

口碑在阿里的尷尬剛剛開始。

實際上，由於擅長線上運營、缺乏線下深耕特質的阿里基因、以及電商平台運營邏輯與生活服務類O2O邏輯相悖，口碑的結局恐怕很難避免。於是，2011年口碑停止運營，之後淡出了大眾的視線。

但是，口碑的淡出並不代表O2O戰場的結束。

口碑淡出江湖的日子，給了大眾點評、58趕集、美團、餓了麼等往日競爭對手或新興對手茁壯成長的機會。2011年，美團、大眾點評、餓了麼、百度系的外賣、糯米正酣戰。本地生活的市場格局經歷着補貼、搶地盤的野蠻生長階段。針對這一現狀，阿里的對策是投別人。就O2O領域，阿里投了美團B輪，之後跟投C輪。只是，美團終究不是“親”的，O2O的市場潛力、付費場景、使用高頻似乎可能遠比電商要高。畢竟，人可以三天不購物，但是少有人三天不吃飯。

基於市場、生態佈局的需求，阿里這個巨無霸以點餐為切入口，再次進軍本地生活服務這一戰場，在2013年成立了淘點點。如果收購來的口碑算是“乾兒子”，淘點點絕對算是親的。然而在阿里生態體系中本該重要的淘點點，仍然延續了前任攻略。

受限於阿里線下基因的缺乏，起初淘點點單純提供的線上點餐業務。在運營方面，阿里仍然採用的淘寶運營邏輯，希望將餐飲服務變成商品，讓買賣雙方直接交易，淘點點僅提供外賣、點菜功能；基於阿里的流量，淘點點一度成為餐飲O2O 領域的前三甲。但是淘寶的邏輯很快讓淘點點遇到了瓶頸，商家在使用淘點點的時候，就像開了個淘寶店，還要自己運營。這一模式相對於美團、餓了麼、百度外賣等競爭對手與第三方合作的模式而言，商家顯然更喜歡後者。再加上淘點點試錯時戰略調整頻繁，掃碼點菜、訂做系統、排隊叫號等都嘗試了個遍，又都沒有做下來；地推隊伍外包、管理鬆散等原因，在外賣市場以340.8%的速度發展時，淘點點的市場份額卻從11.2%下降到4.73%，並且持續走低。

雖然淘點點這個親兒子不温不火，阿里投資的美團卻在生活服務O2O平台這個領域越來越強大，且顯現出獨角獸的勢頭來。彼時，阿里和美團還處於蜜月期。倘若沒什麼意外，美團的存在應該彌補了阿里線下生活場景的空白。

然而，美團與點評的合併，使得阿里與美團從戀人成了仇家。在線下，美團要求店家不能掛支付寶的廣告、支付寶支付的掃碼牌；與美團合作的商家不能與阿里合作；在線上，美團關閉了支付寶的支付端口。線下支付場景的喪失對阿里的生態佈局不利，與美團的“仇”，已成定局。從阿里的格局來看，阿里所瞄準的生活場景消費，與美團點評、百度O2O在電影、酒店方面對應的業務有淘票票、阿里飛豬，餐飲這個重要的棋子自然不能缺。

於是2015年，阿里重新復活了口碑網。原淘點點更名為口碑外賣，併入重啓後的口碑。重啓後的口碑已經不再是當初的口碑，新口碑由阿里巴巴、螞蟻金服各自持股50%重建。此時，重啓後的口碑在業務進展、行業知名度上都遠落後於競爭對手，而阿里在電商上的平台邏輯不能對阿里O2O的事業帶來太大的幫助，這一點從前口碑、淘點點的運營上可以證明。要知道，那時O2O生活服務平台領域已經過了野蠻生長的階段。美團收購了大眾點評，餓了麼收購了百度外賣，餐飲這一生活消費場景已經呈現出了兩家獨大的勢頭。在O2O的江湖中，市場格局基本已定。

重啓後的新口碑儼然已是後來者，想要突圍，沒那麼簡單。想要破局，新口碑需要差異化的切入點。依靠阿里大數據的優勢，新口碑的定位是為本地生活服務提供行業解決方案，為線下商家提供從平台、流量到營銷、供應鏈服務的全產業鏈服務。從口碑的定位上，似乎與美團等O2O領域玩家的邏輯不同，但是打着”尊重線下”旗號的口碑身上仍帶着明顯生態化、平台化的阿里基因。

如今的口碑算是阿里系中混了血的親兒子，阿里對口碑不算薄待。在融資方面，成立之初就與螞蟻金服各自投資50%；2017年初，口碑以80億美元的估值再度融到了11億美元；從人事任命上來講，阿里高管二號人物蔡崇信出任董事會主席，螞蟻金服的範馳任CEO；就內部體系戰略中，2018年，口碑所擔綱的餐飲消費場景被當作阿里新零售佈局的四分之一；口碑的彙報對象也從螞蟻金服改成了阿里巴巴CEO張勇。為了提升口碑的影響力，自2015年起，線下“雙十二”五折優惠已經舉辦了好幾年，只是“線下雙十二”並沒有產生線上雙十一的效應。大多參與的消費者對口碑的印象停留在“口碑是個發優惠券的”。而口碑在消費者眼中的這一存在形式，與它重啓的初衷背道相馳。

實際上，一直被邊緣化的口碑，真正的優勢在於大數據、支付、流量。而這三大優勢表現在商家方面是後台的數據營銷、對新老用户的盤活存量、增量，但是就引流而言，口碑的作用有限。口碑雖然數據、技術、生態有了不錯的積澱，但在服務層面，還缺乏縱深的價值。也就是説，口碑是個深耕後端、缺乏前端的體系。於是，2018年，阿里以95億美金的高價全資收購了餓了麼。傳聞餓了麼將與口碑合併，將前端、後端補足，使阿里的020平台形成完整生態。

然而，這個故事除了阿里，似乎少有人買單。

截至目前，餓了麼接入了阿里的流量入口，但仍作為獨立品牌運營。而復活後的口碑並不被外界看好，曾口頭與口碑達成投資意向的海底撈、外婆家、西北筱面村三家餐飲連鎖品牌，最終也沒了下文。雖然在戰略上頗受重視，阿里的資源亦對口碑有所傾斜，然而口碑在阿里的地位就像在消費者心中的地位差不多：邊緣化，沒什麼存在感。就像有的消費者説的那樣，想找吃的、喝的、玩的的時候，習慣性的會點開美團、餓了麼，至於口碑，根本就想不起來。美團、餓了麼的用户已經有了粘性，對品牌認知漸成習慣，而這一品牌效應是口碑缺乏的。並且，從目前的市場情形來看，若沒有創新，口碑彎道超車、形成用户粘性的可能性很小。更何況，壓根就不存在“彎道超車”這回事。

口碑似乎陷入了這樣一個怪圈：阿里很重視，卻處在阿里邊緣地帶；市場很賣力，卻少有人知。很重要的兩個原因，一個是口碑在阿里體系中，缺乏一定的獨立性。口碑在阿里內部不是一個完整的公司體系，更像是螞蟻金服推廣支付寶、保有市場支付份額的工具；從口碑的商業模式來看，口碑並沒有找到與美團點評有差異化的商業模式。雖然口碑宣稱：我們與美團不一樣。但是從消費羣體、用户使用習慣、市場重合度來講，口碑卻又實實在在的在與美團做競爭。雖説背靠阿里，但就時間節點而言，本地生活的服務品牌在消費者心中被逐步確立的使美團、餓了麼。而這一品牌確立後，很難被輕易取代。就像有的人説的一樣，想不出口碑的未來在哪？除非美團點評自己作死。

口碑的故事幾多曲折，但欠缺存在感，一直處於透明、邊緣的狀態。而口碑的定義更多的是“阿里旗下的螞蟻金服旗下的支付寶旗下的口碑”，而不是“口碑”。