王興一念，美團八年
預測未來最好的方式，是自己創造未來。
還差一年就滿40歲的王興，提前迎來了不惑之年的兩個禮物：
6月，他苦心經營8年的美團終於向港交所遞交了上市申請。
據微信公號“華商韜略”（ID：hstl8888）8月1日消息，7月，《財富》500強發佈榜單，同時公佈的“2018年全球40位40歲以下的商界精英”，王興位列第三，是排名最靠前的中國創業者，第一是扎克伯格；王興的龍巖老鄉張一鳴，排名第七。
這個名頭或許不是王興看重的，但是“影響行業深刻變革、推動世界發展”的評判標準，卻是王興一直以來的人生目標，以及定位美團的標尺。
這個榮譽或許還有助於他達成這兩年的小心願。“最近幾年我有一個想法，我暫且把它稱為地球代表計劃——假設某一天我們要開一個銀河系會議，我要成為地球的唯一代表，去參加這個會議。”
【1】
改變了世界的人，大概都做過改變世界的夢。
王興從小家境優渥，中學時成為福建龍巖老家第一批擁有電腦的人。互聯網讓王興看到了外面的世界——在大洋彼岸的美國，一個屬於互聯網的時代正在閃閃發光。
王興家藏書不少，他看過一陣子《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》，但很快就失去興趣，因為“成功學所能達到的高度有限”。
相比這些，王興更喜歡《未來之路》《數字化生存》這些描繪互聯網世界的書，認為“互聯網是這個時代最激動人心的事”；科技是第一生產力，科技能改變世界，他也由此深信不疑。
王興從小就對世界的運行原理感興趣：
他和小夥伴去爬火車，老師問他們為什麼這麼頑皮，他們回答：我們在研究蒸汽機；
小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，動手做錄音機、功放；
中學，他和夥伴一起讀比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾的書，嘗試創業售賣調制解調器。
這奠定了王興以後改變世界的路徑——瞭解這個世界運轉的規律，把握未來發展趨勢，順勢而為，將夢想轉化為現實。
王興中學的時候喜歡玩遊戲，上大學之後就很少玩了，“你可以把生活看做終極的遊戲，生活是更大的賭場，這樣你就不需要玩這些了。”——因為創業成為王興生活中的遊戲，也是他改變世界的載體。
除了創業，王興從來沒有為自己的人生設置第二種可能性。這對他來説是“被閃電擊中的感覺”，非幹不可。
校內網是讓王興嶄露頭角的創業項目，後來因為缺錢被迫賣給陳一舟，王興也短暫加入千橡集團。
如果不亂花，賣掉校內網的錢“夠用一輩子”；而按照協議，如果在千橡集團多待一年，可以拿到額外的一大筆錢，但王興毫不猶豫放棄了。
“錢不重要，時間對我來説很重要。”——2007年，twitter走紅，王興看準了這個機會。於是，飯否網開啓了中國的微博時代，比後來成為重要輿論陣地的新浪微博還早兩年。
2010年，王興又創立美團。有人問他，跟校內、飯否等相比，變得笨重的美團是不是變庸俗了？
王興的解釋是：
**我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要的那個世界。**那麼每一次投票都是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費者，我認為這個事情非常重要。
美團的“美”字，寓意美好生活。能不能改變世界，對於王興來説永遠是最重要的。
【2】
有人説，評價王興，要分為美團之前的王興和美團之後的王興。
美團之前，王興的角色是一個互聯網創業者，他更關心技術改變世界的可能性；直到美團，王興才開始在商業世界尋找方法論。
例如做校內時期，投資人問，你們怎麼賺錢？他們沒想清楚，含糊回答：網站跟地理位置有關，可以做廣告投放——當時王興並沒有認真考慮過這個問題。
而美團時期的王興，從一開始就琢磨透了團購的本質，還順道想清楚了不同互聯網形態的盈利模式問題。
美團借鑑的是美國團購網站Groupon，但是跟Groupon有本質區別：
Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%；美團認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值——毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。
美團的盈利模式就是，減少商家的廣告投入，把這部分利讓出來，讓消費者佔到一部分便宜，團購網站也可以分享到一部分利潤。
**王興對團購本質的理解建立在他的“四縱三橫”理論之上。**2009年底美團正式上線之前，他就在公司內部闡述了這個理論：
互聯網營銷模式，第一個階段是門户網站，盈利模式是展示廣告，目標客户是能夠投放昂貴廣告的大企業；
第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多；
第三個階段就是電子商務，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家很多都是小企業。
美團的定位就是第三階段，王興想做的是，本地生活服務電子商務。這其中有三個關鍵詞：本地、生活服務、電子商務。
首先，在C端，與阿里巴巴做商品類電商不同，美團向消費者販賣的是各類生活服務——餐飲娛樂等等，線上購買，線下消費；
其次，美團網服務的商家是本地、同城的小微商家，利用互聯網去幫助它們展示和營銷自己。
王興建立在對商業模式深刻理解之上的理論基礎，讓美團與大多數跟風做團購網站的公司區別開來，也成為後來美團在“千團大戰”中勝出的關鍵。
而王興的預見性體現在，提出這一理論的2009年，建立在對規律預判之上的五個問號，如今都有了能夠對號入座的答案。
【3】
人們對美團的認識往往處在兩個極端——在一些人眼中，美團等同於外賣；對於另一些人，質疑在今年美團收購摩拜達到頂點，美團被認為什麼都做，越來越找不到邊界。
要看懂美團，就要回到2012年。
2012年對於美團來説是非常關鍵的一年——王興提出了T型戰略：
橫是主業團購，豎是電影、酒店、旅行等垂直細分領域——橫向做大規模，做到行業第一，縱向深入各個垂直領域。
這一戰略的數據基礎是，2012年，第三產業（服務業）佔GDP比重與第二產業已經非常接近。王興立刻認識到，這將是第三產業比重小於第二產業的最後一年，美團必須在中國經濟轉型中抓住機會。
這一戰略的商業邏輯則是，按照“本地生活服務電商”的定位，團購絕不是美團的全部，這只是一個入口。所以王興一直在思考，有沒有更新的模式——如果要革命，他也希望是自己革自己的命。
1、2012年，貓眼電影的獨立是王興“T”型戰略中那一豎的開端；
2、2013年，推出預定酒店服務（目前已經超過同程攜程為行業第一），同年推出餐飲外賣服務（成為全球最大的外賣平台）；
3、2014年，推出旅遊門票預定服務；
4、2015年，與大眾點評合併（大眾點評成立於2003年）；
5、2017年，推出生鮮超市業務（小象生鮮），同年試點美團打車業務；
6、2018年，收購出行領域的摩拜單車。
由此看來，美團的擴張邏輯實際上非常清晰，並且從未偏移——或鞏固“T”型中橫向的規模和實力，或豐富“T”型中縱向的領域。
在這個邏輯之下，美團被詬病最多、讓很多人看不懂的美團打車和收購摩拜，也就順理成章了——就像Uber也既做打車又做外賣，外賣訂單佔到Uber全球業務的20%。
也正如美團在招股書裏提到的公司使命：幫大家吃得更好，生活更好——圍繞吃這一最基本的需求，切入人們生活的方方面面。
“在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索；但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。”王興在一次採訪中提到。
這種優勢體現在，以餐飲外賣為代表的剛需、高頻生活服務品類，採取交叉銷售的方式帶動酒旅等其他較低頻的服務領域。
通過一系列操作和整合，美團已經變成像阿里、騰訊一樣的巨頭，而不是一個單純的互聯網公司——“吃”這一剛需則成為美團的流量入口。
【4】
成立之初美團內部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是芯片和機器——前者代表人性，講究激情，是線下的部分；後者代表技術和邏輯，是線上的部分——O2O，就是要將二者融合在一起。
“隨着團購的發展，O2O才真正開端，本世紀的第二個十年會是O2O的十年。”王興猜中了開頭，也猜中了結局。
2014年，美團成立四週年，清華畢業的王興將年會選在北大百年紀念講堂，別有深意。
這一年，美團年會的主題是“危·機”。
危險來自兩方面：
第一，巨頭們已經盯上了O2O的機會——以BAT為代表的互聯網巨頭將戰火從線上燒到線下，傳統商業巨頭也開始尋求線上轉型——打通online和offline，已經成為行業標配。
第二，“在科技行業，最大的風險來自新產品的誕生。”除了巨頭，還有潛藏在水面下的未知——繼團購之後，滴滴和快的成為O2O的新風口。
儘管危機四伏，但在王興看來，與這些“前所未有、分外強大”的互聯網競爭對手同台較量，“是一件榮耀的事”“這樣的機會是不多的”——這正證明了他一直以來的判斷是正確的。
王興也同時定下目標：我們要從團購的老大做到O2O的老大——不僅是整個行業的老大，而且是每個城市的老大。
美團之前，王興精通前一個O——online的部分。他信仰技術，迷戀於一串代碼就能撬動世界的魔力。
美團之後，王興搶先了4年，準備好了後一個O——offline的部分。團購時期從零開始建立起的龐大線下團隊和商户資源，讓美團在城市每個角落紮下根來。
相比阿里、騰訊，美團佔盡先機，這是王興手裏的王牌。幾番較量之後，王興也被稱為“讓馬雲最頭疼的人”。
王興説，美團的業務特徵大多跟位置有關——要麼是服務提供者的位置，要麼是服務需求者的位置：
一端是線下440多萬商户，一端是線上3.1億消費者——在全國330個城市裏，美團的53萬騎手穿梭其間，讓城市中的任意兩點之間發生聯繫——這其中想象空間巨大。
【5】
知乎上有個問題：王興除了把國外的東西帶到國內，他還做了什麼？
有一個答案是：他“做”了。
掛在辦公室牆上、印着王興很喜歡的那句“既往不戀，縱情向前”的海報，如今被寫進了美團的上市招股書裏。
“縱情向前”，用王興自己的話説就是，“摔倒也要向前摔”；另一句話則是，“只有死者才能看到戰爭的終結”。
“大家總是習慣用工具、入口、平台等概念來衡量公司的價值，這其實是語言對人的禁錮。一個公司的價值歸根到底取決於你服務多少人，你給這些人創造了多大的價值。其它都是虛的。”這是王興的名言。
有人説，美團後期的王興已經跳出了互聯網思維，而是用更普世的商業思維來看待問題、審視自己——從他對公司的價值判斷標準這一點就能看出來。
實際上，王興始終在意的是，改變世界，“讓每個人都生活在更想要的世界裏”。
文 / 華商韜略 彭梁潔