從“國民果汁”到百億債務，匯源危機路在何方？

導讀：在2008年可口可樂收購案流產後，匯源一度錯失良機。與市場潮流脱節，加之在管理上始終沒能擺脱家族、同鄉管理的弊病，讓匯源在逆境中越陷越深。

來源：界面新聞，作者

8月17日，匯源集團與管家幫在匯源密雲產業基地簽署戰略合作協議，圍繞定製產品、候鳥式養老業務、匯源基地採摘參觀等項目達成多項合作內容。匯源集團董事長朱新禮、今年6月加入匯源的新CEO吳曉鵬也出席了該簽訂儀式。

但現場媒體的關注點顯然不在這個產業基地上。面對匯源陷入債務危機中、以及遲遲未發佈2017年報業績等壞消息，朱新禮和吳曉鵬均未作出回應。

所謂的債務危機，起源於今年3月匯源果汁的一則公告。

公告顯示，在沒有得到董事會批准，沒有簽訂協議，也沒有對外披露的情況下，匯源果汁向匯源集團旗下的北京匯源（大股東朱新禮持有該公司絕大部分股權）借出了42.75億貸款。這一行為違反了港交所上市規則中關於關聯交易申報、股東批准及披露的條款。

隨後，匯源果汁發佈停牌公告。6月，港交所介入匯源果汁違規事件，要求匯源對公司股票復牌列出的相關條件，包括對相關貸款進行法證調查、公佈調查結果、公佈所有欠缺的財務業績等。

如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件，港交所上市部將展開取消其上市地位的程序。

上述違規借款事件也引發了業內對匯源果汁近年來業績與債務的關注。

今年4月，匯源果汁發佈了未經審計的業績報告。該報告顯示，2017年，公司收入為53.82億，同比下降6.26%；淨利潤為1.35億，同比增長10.35倍。但這樣的淨利潤不足以抵消5.46億元的利息支出，截止2017年底，公司負債總額已高達114.02億。

曾被譽為“國民第一大果汁品牌”的匯源，在成立26年的發展史中，曾與達能、可口可樂、統一集團等大公司都有過交集，“有匯源才叫過年”的春節廣告語也早已深入人心。

但它卻始終沒能在業績巔峯之時，成功引入現代管理模式；也未能在2008年，像創始人朱新禮所言“賣企業就像嫁女兒”那樣將匯源“嫁出去”。從此往後的10年，匯源一蹶不振。2009年開始的持續虧損之後，它如今留下百億債務和停牌的股票，將自己困於一個尷尬的境地。

和娃哈哈宗慶後起家時很像，匯源果汁的創始人朱新禮在1992年從承包廢棄工廠創業開始，但他讓匯源成名更快，這得益於1996年他以7000萬元的代價拿下了1997年央視新聞聯播5秒廣告權。

這種央視策略在高濃度果汁還處於市場空白的時候非常有效，直接將匯源果汁推向“國民果汁”的位置。你一定不會陌生它的廣告語，“有匯源才叫過年”。

過往公開報道稱，到2000年匯源以23％的市場份額已經高居果汁產業榜首。來自山東的王磊（化名）也是在這個時候加入匯源的，他歷經匯源的山東、北京、山西等工廠生產一線，見證了匯源在當時的風光無限。

“比較火的時候主要是靠春節、中秋等節假日銷售，過年的時候中央電視台的廣告就一放，超市裏再買一些堆頭，百分百的果汁銷量非常好，根本不愁賣。”王磊向界面新聞回憶，即便匯源彼時已經暴露出在銷售營銷方面不太專業、對經銷商管理無方等問題，但匯源藉着央視頻道的廣告傳播，在居民城市化進程中成為多數家庭“指定的健康飲品”。

2007年2月，匯源果汁登陸港交所，籌集資金24億，創造了該年港交所最大規模的IPO。

上市後第二年的2008年9月，可口可樂宣佈以總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份。2008年匯源總收入為28.197億元，淨利潤為8890萬元。

然而，這一收購在2009年3月沒有通過中國反壟斷局的審查。可口可樂收購案成為匯源發展的轉折點。由於可口可樂收購匯源的條件十分苛刻，需要完全裁撤其銷售渠道。為此，在併購前的準備階段，當時匯源在全國21個銷售大區的21名省級經理已基本離職。

收購案流產後，匯源不得不重新招募渠道商、搭建銷售體系和團隊，但遭遇一次大動干戈的匯源大不如前。2009年，匯源業績首次出現虧損，淨利潤-0.99億元。

儘管2010年扭虧為贏，且此後幾年銷售額一直上升至2016年的近60億元，但自2011年，匯源果汁的實際淨利潤（剔除政府相關補貼）就連續出現虧損。

財務數據的背後，是匯源果汁產品的市場表現，在果汁消費領域尤其是高濃度果汁市場，主打冷藏果汁的味全正在從匯源的份額中蠶食。

“仍然有一組完整的貨架屬於匯源。”在北京西南四環附近永旺超市的果汁區域，一名超市銷售人員指了指貨架右上角貼着的一張貨架商品清單，該清單顯示，這組六層貨架自下而上都陳列了匯源果汁產品，其中最便於顧客拿取的第三、四層陳列着1L裝匯源100%果汁——這是為匯源貢獻一多半銷售額的產品。

但上述銷售人員推薦界面新聞記者去冷藏果汁陳列島看看，因為那裏才是年輕人最愛的果汁區域。這家超市將冷藏果汁放置於最顯眼的位置，用冷櫃環繞成島狀，放入味全、農夫山泉、匯源以及許多消費者還感到新鮮的NFC果汁品牌。

很顯然，冷藏果汁中，匯源被味全和農夫山泉的風頭蓋過。

到了便利店的貨架上，這樣的比較就更加明顯。在南三環附近一個高檔社區旁的7-11便利店，味全的果汁與新品“果蔬知”分別佔據了兩層優勢貨架位置，而匯源僅有的3個單品還被放在最底層的貨架，儘管匯源的冷藏100%果汁售價比味全還要低0.4元。

諮詢公司歐睿國際向界面新聞提供的果汁行業數據顯示，過去五年來，整個果汁行業和低濃度果汁產品（濃度小於24%）在銷售額和規模上都呈現下降趨勢，唯有100%果汁處於上升趨勢。此外，在100%果汁這一項中，匯源的市佔率仍為第一。

但匯源的佔比正在下滑，對比匯源果汁2016和2017年上半年年報數據，匯源銷量的市場份額從2016年的53.4%下滑至2017年上半年的45.8%，零售額的市場份額則從44.2%下滑至37.5%。反觀第二名競爭對手（味全），上述兩個比例儘管也在下滑，但處於較為微弱的下滑趨勢。

2018年8月，永旺超市匯源產品

2018年8月，7-11便利店貨架上的冷藏果汁，匯源在最下方

一位熟知匯源的經銷商告訴界面新聞，匯源的產品已經不匹配現有的消費習慣和購買渠道了，銷售最好的1升裝100%果汁和2.5L的果肉系列都不可能在如今比較火爆的便利店渠道售賣。而2.5升果肉系列的主力渠道是城鄉結合部、鄉鎮、三四線城市等，1升百分百主要在一二線城市的KA渠道。

北京新發地一家匯源果汁批發商也證實了上述説法，該批發商稱，平時賣不動，只有年節時期會有大批村鎮小賣部來打電話要貨，尤其是果肉系列，“實惠”。

一名NFC果汁企業老闆則直白地告訴界面新聞，**味全的100%果汁，現在的規模比匯源還要大。“因為他抓住了現在的消費者態度。**目前很多消費者正在從濃縮果汁到NFC果汁轉變的過渡期，價格別太貴，但還要健康。味全的果汁是濃縮還原，但冷藏產品保質期短而口感好，迎合了冷藏果汁發展趨勢。”

2000年味全進入中國時就開始以冷藏果汁形式進入市場，但當時消費者對於冷藏飲料的接受度還沒有開始，這讓味全吃虧不少。一名熟悉味全的業內人士告訴界面新聞，“味全近3年增長幅度變成兩位數，佔比提升至味全業績三成。”

這得益於2016年味全的營銷策略——在包裝上做文章，例如，瓶身寫有“温暖我”、“別感冒”、“多維C”、“好氣色”等話語的味全果汁，在超市冷櫃裏給消費者一種關愛和温暖的心裏提示。這種迎合年輕消費者喜好的舉動讓味全業績出現了爆發性增長，“百分百果汁從前年已經和匯源的百分百不相上下，去年應該超越了匯源。”

匯源其實也洞察到冷藏果汁趨勢，並在2015年先後推出100%低温冷藏果汁和“鮮榨坊”NFC果汁，其中300ml規格的零售價為18.8元。

3年過去，匯源還並未讓這些放置於冷藏貨櫃的果汁像當年匯源1升裝常温果汁那樣紅遍中國，成為過年無法錯過的果汁。

這被一位匯源的銷售員歸因於匯源在銷售端的“不給力”。

王磊告訴界面新聞，在可口可樂收購之前，匯源就存在對業務員、經銷商方面不善管理的問題。

**最為明顯的便是面對業務員的激勵性不夠。**在2006年前後，統一、康師傅的業務員都給銷售員配備了電動自行車，而匯源的業務員還騎着自行車走街串巷跑業務，甚至那些只拿基本工資的業務員會在白天偷懶，並不像康師傅、統一等業務員有嚴格的考核和提成。

而匯源對經銷商的駕馭能力也欠佳。例如有些小商店的產品過期了，需要匯源的經銷商來調貨，但有些強勢的經銷商不願意犧牲自身利益拒絕調配，這讓匯源失逐步去了很多小商店的業務。

但時至今日，匯源在銷售端的套路依然老套。

上述熟悉匯源的山東經銷商向界面新聞透露，匯源下邊的經銷商非常難做，快消品運作的難點在於如何控制貨品價格並保持穩定，但匯源不像可口可樂這樣的大公司，有公司和廠家去指導經銷商，並給予品牌宣傳方面的支持。

而匯源更多是將商品銷售給經銷商，至於經銷商如何銷售通常不予干涉。這種行為在品牌力足夠大、產品具有競爭力的時候還可行，但隨着消費習慣變化、有了更多競爭者時就很容易被打壓。

此外，據他所言，匯源果汁的廣告資源更多投放於央視春晚、央視頻道等官方媒介，在跟上網絡綜藝、營銷方面也沒有特別明顯的動作，給人的感覺是新品在吃匯源的老本。

匯源果汁的電視廣告

更為飽受質疑的，還有匯源一直以來的“家族化”和“去家族化”的矛盾與平衡。

“關係太複雜，朱新禮想改已經改不過來了。2008年之前，二十多個大區經理中，幾乎清一色來自山東。”一個在匯源工作了8年的生產經理告訴界面新聞，他來自朱新禮的故鄉山東沂源，在公司，不看能力看關係是常態，最終他因看不慣這樣的管理方式離職。

上述經銷商加以佐證，儘管朱新禮卸任5年，但很多事情仍然親力親為。在能力差不多的情況下，他更願意任用山東同鄉。

2013年，朱新禮重金從李錦記挖來總裁蘇盈福，出任匯源行政總裁一職，朱新禮當時對外撂下狠話：“就算招來的人把匯源折騰死了，我也認。”

蘇盈福上任後也確實對匯源進行了大刀闊斧地改造：撤掉所有事業部，將原來匯源全國20個市場大區，劃分為七個大區。

但這一舉動遭到了匯源老員工的抵制，僅7個月後，朱新禮不得不重新對管理層分工，將蘇盈福分管的匯源日常工作轉變為主管戰略規劃、行業併購等工作，隨後蘇盈福離職，這距離其最初簽訂的五年服務合約過去僅不足一年。

2014年4月，曾任職可口可樂（中國）15年和百事可樂（中國）16年的梁家祥出任匯源果汁高級副總裁，全面負責匯源果汁的生產運營。公開報道稱，這位飲料界高管是匯源為蘇盈福請來的搭檔，可惜他入職4個月，蘇盈福便離職。

2014年8月，接替蘇盈福的是匯源的元老級員工——2000年加入匯源的於洪莉，這位歷任匯源辦公司主任、果汁部經理的女總裁在任期間推出了NFC果汁和冷藏果汁，讓匯源果汁總算跟上了消費趨勢。

於洪莉的接棒看起來更像是過渡期總裁人員的替代者，直到2017年她被崔現國替換，負責匯源整個公司的果汁、水、低温事業部的日常業務，但崔現國同樣沒有在總裁的位置上堅持2年。

2012年8月，朱新禮在央視2套節目上

匯源果汁最新的任命是，吳曉鵬委任為中國匯源果汁集團有限公司行政總裁，自2018年7月16日生效。吳曉鵬將負責集團整體管理及日常運營工作。現年40歲的吳曉鵬於今年6月加入匯源，並無快消品運作經驗。

看得出來，過去5年，朱新禮一直在試圖擺脱這種家族化和各種裙帶關係纏繞的管理弊病。從蘇盈福、於洪莉、崔現國到今年6月上任的吳曉鵬。但從這些年匯源果汁頻繁換帥的動作來看，不管是空降兵抑或是內部提拔者，都沒能為匯源注入新鮮血液。

如此頻繁地更換總裁，也可能導致政策不具有持續性。“每個人對市場的預判和操作風格都不一樣，尤其是空降的高管對產品和市場可能還沒足夠了解，很容易錯過那些容易爆紅的產品。”上述果汁公司人士稱。

新上任的吳曉鵬拒絕了界面新聞的採訪請求。從公開報道來看，這個來自一家裝修公司的管理層要如何改變匯源暫時還未被披露。

雖然朱新禮表面卸任，但他在背後仍然管事兒。一位熟悉匯源的山東經銷商告訴界面新聞，而且“一個新的老總總得花一半時間去考察市場，等他考察得差不多還沒來得及推出新政，可能已經要走了。”

不知道這會不發生在同樣空降而來的吳曉鵬身上。

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