傳統商超的新零售改造：性感的故事，殘酷的現實
來源：華爾街見聞-全天候科技
摘要：2017年“新零售”成為一個熱詞。阿里巴巴和騰訊兩大巨頭在零售領域的佈局，讓大潤發、永輝超市、家樂福等傳統商超火了一把。今年以來，新零售的概念不再頻繁被提及，而大潤發、永輝作為新零售改造的兩大樣板，上週發佈的2018年中期業績表現不佳。這不禁讓人懷疑，除去表面的熱鬧，新零售改造能順利推進嗎？
作者 | 董潔 編輯 | 葉麗麗
8月23日晚，阿里巴巴發佈2019財年Q1財報，財報顯示，本季度新零售（包括盒馬鮮生、銀泰百貨等）業務收入增長超過340%。
但與阿里財報顯示出的新零售業務高增長不同，從各家商超陸續公佈的2018年上半年財報看，阿里、騰訊的“賦能”尚未給傳統商超的新零售改造帶來多大改善。
8月8日，大潤發交出了自去年11月入股後，第一份有阿里深度參與的半年報。
財報顯示，截至6月30日止的6個月內，高鑫零售營業額微降，從上年同期的540.8億元降至540.6億元；經營溢利為26.99億元，同比減少7.7%；公司權益股東應占溢利為17.58億元，較2017年同期的17.57億元增加人民幣0.01億元，增幅僅為0.1％。
對於這半年停滯不前的業績，高鑫零售將其歸因於2018年上半年零售業競爭激烈、多元化購物方式對傳統大賣場造成的不利影響。
另一邊，有着“新零售第一股”之稱的永輝超市表現同樣差強人意。
永輝超市8月18日發佈的2018年中期業績顯示，2018年上半年實現淨利潤9.33億元，同比下降11.54%，這也是永輝自2016年以來淨利潤首次下跌。其中新零售業務淨虧3.89億元，成為了本次永輝財報虧損的罪魁禍首。
去年12月，騰訊斥資42億元入股永輝超市，獲得其5%的股份。此後，騰訊又對永輝超市控股子公司永輝雲創進行增資，取得永輝雲創在該次增資完成後15%的股權，並隨即開始幫助永輝進行新零售的改造。
與去年傳統商超紛紛站隊阿里、騰訊，參與新零售改造不同，今年不少傳統商超在嘗試了之後選擇放棄。大潤發、永輝和家樂福們則還在繼續堅持，但對於他們來説這條路是漫長而艱難的。
1
傳統商超新零售改造路徑
8月9日大潤發中期業績溝通會的現場，坐在記者對面的依然是董事長黃明端。在此前接近一年的時間裏，這位已經執掌大潤發21年的老臣曾多次被傳離職。如今黃明端不僅沒有離職，反而成為了大潤發新零售改造的“帶頭人”。
今年3月份，大潤發的新零售改造正式開始。按照此前雙方在公告裏透露的，“門店數據系統的打通”成為了改造的第一步，包含三部分：會員打通，支付打通以及庫存打通。
據全天候科技瞭解，目前除去已經在部分門店安裝了智能POS機設備用以收集用户數據外，在會員以及庫存層面，阿里和大潤發的合作才剛剛起步。
據一位接近大潤發的消息人士透露，在今年年初的時候阿里曾派技術人員去大潤發考察過數據系統，但考察的結果並不樂觀。“由於大潤發自己的數據系統很完善，很多數據是阿里作為線上零售商不具備的統計類別，要想打通可能需要花比較長的時間”，該消息人士告訴全天候科技。
對此黃明端自己也心知肚明。在8月9日的中期業績溝通會上，他表示，庫存打通是線上與線下融合最困難的部分，但要實現轉型就必須打通。“我們最怕顧客在網上下單後，送貨時大潤發沒貨”，黃明端説。
今年6月份，大潤發正式上線位於手機淘寶首頁的淘鮮達入口，在大潤發門店周圍3公里範圍內，最快可以實現1小時到家的配送服務。截止今年7月4日，淘鮮達已覆蓋大潤發139家門店。黃明端表示，接入淘鮮達的關鍵，是打通大潤發和阿里的數據，這樣大潤發才能夠通過數據更加了解顧客在線上的商品需求。
大潤發接入淘鮮達的門店，配送方面依託的是盒馬鮮生的懸掛鏈系統。這套技術，主要是在天花板下方設置傳送鏈，配貨人員接收線上實時訂單，配貨完成後，依靠自動化傳送鏈直接傳遞給配送人員，完成快速配貨、配送服務。據全天候科技瞭解，這次懸掛鏈的技術完全由盒馬鮮生輸出，改造成本則由大潤發自行承擔。
在黃明端看來，因為大潤發是從6月份才正式接入，淘鮮達所帶來的流量、訂單和業績可能在今年下半年才會真正體現出來。
與盒馬鮮生的合作被視為此次大潤發新零售改造另一個重點。黃明端表示，要將盒馬鮮生的模式和大潤發融合，做出大潤發新零售的樣板。
目前大潤發已經與盒馬鮮生實現了部分供應鏈層面的共享，雙方聯合創立了的“盒小馬”——一種針對較三四線城市開設的、供應生鮮及快消產品的店鋪，已於今年6月開出了第一家門店。 接下來，大潤發還將承接盒馬鮮生在海南以及東北的項目。據黃明端介紹，盒小馬由阿里提供技術解決方案，技術上和盒馬鮮生貼近，但是最終的模樣還在探索。
“目前大潤發已經對超過200家門店進行了改造，到今年底前全國近400家大潤發門店，將陸續完成新零售改造，接入線上運營能力。”大潤發相關負責人表示。
不過，目前看來，大潤發的新零售改造，只是增設新零售門店，以及在原有門店中增加線上服務。對於傳統門店的供應鏈升級、數據系統打通等更加深度的改造，還未有強力推進。
如果説大潤發的改造多是靠阿里驅動，作為傳統大商超的代表，永輝的新零售改造則多了幾分主動。
在2017年12月騰訊入股前，永輝的新零售探索已經有接近一年的時間。2017年元旦，永輝正式推出了自己的新零售品牌“超級物種”， 推行“高端食材餐飲體驗+高端超市+永輝生活APP”新零售模式，全面對標盒馬鮮生。
永輝生活App主要承接永輝超市和超級物種的線上訂單，為此永輝特意調整了自己的供應鏈並組建了專業的B2B物流團隊用以配送服務。截至今年7月18日，超級物種的門店數量已經達到了49家，緊追盒馬鮮生。
針對線上線下一體化，永輝還開發了YHSHOP系統，結合永輝會員體系，將永輝生活APP、商品碼、會員卡、充值卡餘額管理以及第三方支付系統有機融合，同時打通永輝會員通、商品通、支付通等運營系統，使得永輝在從門店向線上引流時，具有相對完善的運營機制。
按照永輝超市董事長張軒松的設想，未來永輝的新零售業態一定是“到店+到家”相結合的業態。“儘管有了騰訊的加持，但在永輝的新零售只能説剛剛起步，而且更多還是要靠自我驅動。”張軒松説。
今年上半年，永輝又先後推出了易鮮生活、超級U選、永輝私廚、超級研習社等新興業態，嘗試將超級物種內部培訓基地，轉型為一個向外開放的體驗式業態。這一點被零售資訊媒體靈獸傳媒CEO陳嶽峯看作是永輝想做基礎性以及供應鏈公司的企圖。
從大潤發和永輝超市的新零售轉型，能夠看出阿里巴巴和騰訊對傳統商超新零售改造思路的不同。
從入股來看，阿里巴巴對於傳統商超的入股，謀求高額股份，比如成為大潤發大股東，收購三江購物32%的股份，成為其第二大股東。而騰訊則是輕投資策略，投資永輝只拿5%的股份。
在新零售改造方面，阿里採取的是重度介入，甚至是主導。而騰訊一直強調自己是“水電煤”，只是輔助商超的新零售改造。提供小程序、微信支付、騰訊優圖、社交廣告、騰訊視頻IP、微眾銀行等產品組成的數字化“工具箱”，不參與實際的零售改造行為。馬化騰曾指出：“騰訊不做零售，甚至不做商業，只做底層，把機會讓給所有的合作伙伴。”
不過，就此次各家商超公佈的半年報來看，無論是阿里主導，還是商超自己在新零售方面的摸索，都稱得上是困難重重。
2
轉型陣痛
“新零售的業態截止到今天都沒有一個是成功的，沒有誰敢説自己跑通了這個模式。”對零售行業觀察許久的陳嶽峯説。
轉型的口號喊得響亮，嘗試失敗的卻有不少。
過去兩年不少商超在搭上新零售列車後，業績不升反降。
以阿里此前投資的三江超市和新華都為例，8月22日，新華都發布的2018年半年報顯示，公司2018年1-6月實現營業收入34.27億元，同比增長0.3%；歸屬於上市公司股東的淨利潤701.50萬元，同比下降83.23%。三江購物2018上半年度業績財報顯示，上半年營業利潤7898.57萬元，同比下降7.58％；歸屬於上市公司股東淨利潤5693.58萬元，同比下降13.81％，各項數據全面滑坡。
在解釋利潤下滑的原因是，新華都和三江都將其歸結為“零售市場競爭日愈激烈，公司創新店業務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大”，言外之意新零售業務需要大規模的投入，要想收穫效果需要時間。
2016年11月，阿里21.5億元入股三江購物，成為其第二大股東。三江購物也開始新零售改造之路，改造的路徑跟上面提到的大潤發相似，但收效甚微。
據接近三江購物的消息人士透露，因為效果不好，三江的新零售改造幾乎處於停滯狀態，除了現有的淘鮮達入口，在其他層面已得不到阿里大幅度的支持。
2017年，阿里巴巴超5億入股新華都後，新華都在福建的31家超市，也全面接入淘鮮達，進行線上線下一體化新零售改造。
不過，上述消息人士告訴全天候科技，新華都因為改造過程中的人員磨合和組織架構問題，改造的過程遲遲無法推進。
“阿里的改造，無論是三江購物還是新華都，面臨的問題都是傳統零售企業管理者還停留在傳統的思維。從事互聯網零售的人對傳統零售的理解不深刻。這導致線上線下的交叉非常淺層，很難出現一個質變或者裂變的效果。”陳嶽峯説。
在陳嶽峯看來，如果三江和新華在供應鏈和經營層面無法與阿里完成整合，其未來半年業績依然會非常難看。
同樣的問題也持續困擾着大潤發，在提及改造最難的點時，大潤發相關負責人多次表示“是人的磨合”，技術上並不是難題。
根據黃明端的預估，大潤發的門店數字化大約在今年年底會完成，明年數字化改造部分的效果會體現出來，而真正的業績效益體現可能要到2021年以後。
永輝面臨的尷尬與大潤發大體相當，前期在新零售業務上投入了巨大的成本後，永輝的業績不增反降。
永輝8月17日發佈的財報顯示，以永輝生活店、超級物種以及永輝生活app業務共同構成“雲創”板塊，雖然營收同比增加594%至9億元，但淨利潤卻為-3.89億元，成為永輝此次財報淨利潤下滑的罪魁禍首。
接近永輝的消息人士告訴全天候科技，永輝超市董事長張軒松和永輝集團CEO張軒寧曾經就超級物種是做餐飲還是做到家產生過分歧，這也許一定程度上影響了永輝新零售業務的發展。
如今永輝已經開始升級和改變超級物種模式。
在近期舉辦的一次投資者交流會中，張軒松表示超級物種即將開啓2.0模式，相比於1.0模式的重餐飲輕零售，2.0版本的超級物種堂食比零售少，線上比線下多，生鮮佔比50%。
在聯商網高級零售顧問王國平看來，超級物種1.0版本本質上還是傳統零售，對於沒有餐飲運營經驗的永輝來説，在超級物種內加入過多比例的餐飲而非標品零售，對運營是很大的壓力，毛利率也相對較低，所以轉型線上是必然的選擇。
相對比起來，盒馬鮮生雖然也主打餐食，但是盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅從一開就強調盒馬鮮生要做電商，通過線下聚集客流往線上導流，如今其線上的銷售比例已經超過線下，毛利率要更高。
當然這一轉變對於永輝來説也並非易事，雖然目前在騰訊的幫助下永輝生活App和小程序的流量勢頭良好，但要想持續性的獲取線上流量並非易事。王國平分析，永輝不擅長線上零售服務，在流量從線下不斷往線上走的時候，超級物種壓力會越來越大。
“永輝對線上的運營一直是弱項，另外超級物種的SKU少，因為客單價很高，商品也不是很適合線上銷售。雖説是騰訊系公司，但如果發力投入做線上的話，可能財務報表會更難看。”康煦投資分析師胡春龍告訴全天候科技。
業績承壓，利潤虧損，傳統商超這一年的轉型之路走得並不順利。
在陳嶽峯看來，一些商超將盒馬鮮生當作新零售改造的範本，但是盒馬鮮生的模式，對於國內大多數的傳統商超來説並不合適。即便是盒馬鮮生本身，也不一定具備持續發展和大規模盈利的可能性。
“當零售業和消費習慣發生變化的時候，商超對於消費者的消費習慣並沒有完全摸清楚。我看到很多新零售業態對消費者的吸引力度正在下降，強大的營銷功能，並不代表有良好的服務體驗，也不有利於核心競爭力的打造。”陳嶽峯説。
對於阿里和騰訊改造傳統商超的進展，他認為，目前商超與這兩大巨頭的合作，還侷限於技術、數字化方面，在價值觀、經營理念、思路方面的分歧，短時間很難解決。
不過，儘管如此，這些商超們也只能前進，摸索出一條適合自己的路，只是這條路，也許需要壯士斷腕的決心和勇氣。