新飛為什麼跌進這三個暗坑？

來源：中外管理雜誌，文|劉士才。

2018年6月29日，康佳電器以4.55億元人民幣拍得新飛電器、新飛家電、新飛製冷器具三家公司的100%股權。

“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，至此，曾經一個好端端的、紅遍大江南北的民族品牌，被以4.5億元低價“賤賣”。

新飛，為何淪落到今天這個地步？

衰落：始於成長的止步

成立於1964年的河南新飛電器，在1990年代進入快速發展期。在當時“引進外資嫁接和改造國有企業”的大潮中，新飛在當地政府主導下，陸續三次向新加坡最大房地產和酒店投資發展商豐隆集團出讓90%股份，並在2005年完成最後一次股份出讓後，經營權完全被資方控制。

此後幾年，新飛快速走向衰落。到2011年，新飛營收開始負增長，並出現虧損，直至近期被低價“賤賣”。

人們看到的是，從2000年開始，隨着新加坡豐隆集團的進入，新飛一步步走向衰落。然而，背後究竟怎樣改變了企業經營的本質，卻值得剖析，也給予我們警示。

1．沒有持續成長，就沒有未來

新飛的前身是一家經營虧損的小型無線電廠。劉柄銀任廠長後，通過多地調研認準冰箱市場，於1984年末引進生產線，到1986年建成年產10萬台冰箱的產能。之後，新飛通過狠抓品質達到高質量的出產水平，並於1994年以一匹黑馬的姿態殺進行業前五。1996年，新飛率先在全國推出雙綠色無氟冰箱，一經面世便遭瘋搶，自此新飛的年產銷量也達到百萬台，成為包括海爾、榮升、美菱在內的行業“四朵金花”之一，並躋身前三強。

2001年劉柄銀患癌去世，創始團隊成員李根接棒，在保持注重研發創新的同時，適時調整了運營體系及管理方式，並於2002年再度率先推出達到歐洲能效標準的A+冰箱，成為市場的寵兒，由此新飛冰箱年產銷量超過300萬台，進入行業兩強。

這個過程，事實上就是新飛通過自身成長帶動價值增長的過程。其間，新飛通過不斷開發市場價值、構建內部能力，提升企業的價值創造水平，從而使自己的競爭優勢和運作實力一路提升，業務規模也隨之壯大。

不能迴避的規律是，沒有企業的持續成長，就沒有業務的持續經營。企業成長的實際意義是通過提高自身，來提升企業價值創造的水平及其能力。而這種水平及能力，則代表着企業自身的價值。因此也可以説，企業成長的過程就是企業自身價值不斷提升的過程。

一旦停止了成長，企業自身的價值創造能力就下降，接下來的經營，那就只是在利用和消耗企業原有的價值，並最終由於自身價值消耗殆盡，而在市場競爭格局中失去競爭力及地位，從而被淘汰出局。

新飛在被資本方掌控後，經營就步入了這樣的狀態。

2．投機資本讓成長止步

對豐隆集團來説，其顯然是看好新飛良好的經營表現與明確可期的發展勢頭，更多是帶着“收割”的預期而來的。這與企業前期創業者們視企業為生命，興衰與共、一路向前的事業心態截然不同。

區別表現在對企業的經營上，前期的創業者們可以不惜血本投入到研發創新、品牌建設、業務結構優化等方面，並激發所有員工共同愛護企業，加之創業者們本身就伴隨着企業的成長過程一路走來，因此，不惜任何代價也要讓企業經營下去。而後加入資本方則主要把企業當作賺錢的機會和工具，他們是因為企業本身值錢才買入股份的。從出發點上，他們着重的是產出，不願投入去培育企業的價值創造能力。

因此，資方曾經兩度否決劉柄銀提出的一體化擴張計劃。事實上在家電領域，由於生產高度集中，市場進入成熟階段，靠規模保持常規運營是必然選擇，而相關品類組成一體化經營與消費者的品牌認知並不衝突，相反往往還有利於品牌的傳播與影響力的擴大。然而，這一否決直接阻礙了新飛進入新的成長階段。

直到後來，他們明顯感到自己的劣勢時，才開始投建空調生產線，然而卻沒有按行業規律去建渠道樹品牌，而是急功近利搞貼牌生產，導致最終產品成為雞肋。這對於原本處在成長期的新飛無異於釜底抽薪。

從一定程度上看，這是一種投機性資本的做法。不僅沒有拓展新飛的發展空間，反而靠消耗原有企業價值保持產出和運營，徹底使新飛的發展止步。

被損毀的成長引擎

該思考的是，對於當時的新飛，推動企業成長的動因是什麼？這個問題清楚了，才會去設想，這種動因在未來能否保持或發揚？

1．新飛的成長引擎

拋開歷史背景及外部因素不説，就企業內部而言，新飛的成長，同樣離不開“創始人的核心驅動”。

大量事實表明，創業者在企業成長進程中往往起着特殊的作用。一些研究也顯示，創業者的特質及行事風格，一方面對企業的成長起着重要並且難以替代的核心推動作用，另一方面在有的階段，往往也會給企業的健康成長帶來某種有害影響。一般來説，越是在公司未能形成可靠的體制化運作階段，創業者的特殊作用就越為顯著。

不能否認，新飛以往取得的成功，只是一個特定成長階段的成功。並不意味着支撐前期成功的因素能夠一直支撐公司以後的持續成長。但是至少一個時期內，曾經的成長引擎對公司持續成長仍然至關重要。

2．被放棄的組織基因

在新飛曾經的成長引擎中，包含一種潛在的能量。豐隆集團曾表示，他們訪問大量老員工，認為新飛品牌的DNA是“質量好、樸素”。相信這個看法一定程度上包含着對新飛前期創始團隊的認同。

實際上，認識曾支撐新飛前期成功的組織基因，比認識新飛品牌的DNA更加重要。但新飛真正有價值的組織基因卻被忽視掉了。

新飛走過了發展初期，雖然核心創始人已不在，但前期創業形成的事業發展基因仍相當程度地保留在整個組織中。一般來説，這種基因一方面來自核心創始人的強大影響，另一方面來自創業歷程。這當中往往包含創業者們某種獨特的使命感與進取精神，獨特的事業理解與信念，和創業情結等。這些因素結合在一起，形成了一種組織文化，持續影響並薰陶着員工。

這種組織傳承，應該被當作一種潛在的公司資產來看待。儘管有時候它也會有些不合時宜，但其實任何資產在一定的階段都是需要更新、改造的。一些優秀的創業公司經歷產權易主或重大的管理更迭後走向衰落，正是因為創業基因的消隕而喪失了成長的動能。

隨着資本方對新飛的控制，在李根隱去後，新飛原來的骨幹人員紛紛被排擠出走，以及勞資關係的對立，加上資方概念空洞不切實際的管理舉措的折騰與損耗，新飛僅存的創業基因也已漸漸消亡。

值得一提的是，超過原來管理人員四倍之多的空降高管人員，不僅沒有給新飛帶來生機，而且試圖用一批人去監督另一批人的管理方式，是一種令人難以置信的荒唐之舉，使原來脆弱的機制雪上加霜。

資本有自己的秉性

通常來説，人們總是希望資本的加入給企業帶來新的發展動能，然而，資本是按照自己的秉性做事的。

1．資本的秉性是謀利

任何資本都帶有謀利傾向，因此資本就有了自己的秉性——賺錢為主。

在新飛這一資本融合案例中，引入豐隆集團與公司原來的產業資本事實上是兩種不同秉性的資本。兩者各有不同的戰略方向，而資本方其實也並沒有將新飛的產業方向當作自己新的戰略方向。不過，投資者並非不能在自己的戰略方向以外進行投資，但這種投資通常是財務投資，而非戰略投資。財務投資本質上是將投資看做一個商業機會，從對方身上獲利。

而新飛的問題是，投資者是帶着機會資本的身份、姿態取得了公司的戰略主導地位。投資方最後高達90%的佔股比例，讓其可以在重大決策上隨心所欲，也讓新飛原有經營者徹底失去了話語權。這樣的股權結構對於企業，本身就是極其危險的。

投機資本的秉性是着眼於下蛋的雞，而不是去“培育”能下蛋的雞。在這件事上，對於企業來説，雞是自己養大的，期望養好這隻雞；而對於資本方，則是想賣雞下的蛋，甚至雞本身。還有對於地方政府來説，也希望別人出錢在自己的雞場養雞下蛋。

2．資本操持的戒律

由於資本引入及治理關係更迭而令公司陷入困境的，新飛並非孤例。這種本應讓企業煥發新生機最終卻事與願違的案例，給企業引資敲響了警鐘。

資本並非單純的產業資源，而最終是要實現“收割”的。對於企業而言，從自身持續發展的願景出發，首先想清楚未來的成長引擎是什麼，然後用合適的資本構成去支撐這一成長引擎，才是謀局者應有之道。