共享單車消亡史：七個親歷者的真實故事
**本文來自全天候科技（ID：iawtmt），**作者 | 馬程 ，編輯 | 安心。
共享單車神話是如何吹起來又如何破滅的？它存在過的價值在哪裏？全天候科技和這個行業多個環節的親歷者聊了聊，他們包括摩拜單車投資者，小鳴單車投資者，ofo前高管、員工，優拜單車創始人以及摩拜單車供應商。他們的故事連起來幾乎就是這個神話的全貌。
2018年的最後一個月，ofo遭遇用户蜂擁退押，1000多萬用户的押金總額粗略估計在10億-20億元規模。10月份時，有媒體拿到了約半年前ofo的負債表，彼時其整體負債為64.96億元，其中，用户押金為36.50億元，供應鏈為10.20億元。ofo和戴威目前已被法院下發了“限制消費令”。
ofo垂死，摩拜賣身美團大平台，但依然虧損，據美團財報，摩拜每天約虧損約1560萬元，照此計算，每年虧損額將高達57億元。哈羅的農村包圍城市仍然在艱難推進中。
三輛最有希望的自行車走到今天，已經是同行中最好的成績。同時期創立的單車品牌大多已死，給他們的創始人、員工、家人、投資者、供應商留下各種不幸。
共享單車從新時期的四大發明（高鐵、支付寶、共享單車和網購）之一，到人人談之色變的“創業黑洞”，一地雞毛，僅用了短短3年時間。
共享單車神話是如何吹起來又如何破滅的？它存在過的價值在哪裏？全天候科技和這個行業多個環節的親歷者聊了聊，他們的故事連起來幾乎就是這個神話的全貌。
1
如果共享單車沒立住，是整個社會的悲哀
—共享單車開創者、摩拜天使投資人李斌
2018年4月，在為摩拜保駕護航3年後，李斌選擇了“放手”。在美團收購摩拜一案中，他被視為“關鍵先生”，在最後一輪投票中，他投下棄權票。最終，摩拜賣身美團，李斌從摩拜完全退出。
此前，李斌曾向全天候科技分享他對共享單車現狀的看法及對未來的判斷，如下內容根據訪談整理：
共享單車這個業務，它的需求是真實並且強勁的，我認為這是跟別的業務都不一樣的地方，任何商業模式的成立前提還是需求是真實的。
共享單車是把中國的移動互聯網和應用場景和中國的交通真正面臨的問題，很完美地連接起來，這毫無疑問是一個挺酷的事情。但你也知道，在中國做任何事情，最後都容易跟風，因為沒有對原創思想任何的尊重。比如説摩拜這麼個想法，如果在國外，別人即使抄襲也得差異化一下，但是在中國不會，大家沒有任何的（差異），也不會尊重你原創的東西，不會尊重你的專利，不會尊重這些東西，即使你跟他打官司，打完了又怎麼樣？好幾年以後，戰爭都已經結束了，活不到打官司贏的那一天。
摩拜的產品標準定的是非常高的，我們那個車可以經歷15萬次震動的測試，別的車幾百次就爛掉了，可是，好車一定成本就高，你速度一定就慢，別人搞了一堆爛車，然後迅速把這個市場佔領了，你怎麼辦呢？你沒辦法，你也只能搞一些不是你自己初心的車。那個車肯定沒那麼好，但你也得上，哪怕是炮灰也得上，所以這件事情很快就變成了一個很沒有技術含量的事情。
你不要錢，我也只能不要錢，但是這件事情用户到底是沾光了，還是吃虧了呢？其實我覺得是吃虧了，因為一個公司不能延續，這個事情就沒有未來，所以後續就有很多小公司上來就亂收押金，撐不住以後很多用户的押金退起來也挺麻煩。整個（共享單車）被非良性的競爭裹挾着往前走，把一件很偉大的事情，很好的初心，很快就拖入一個泥潭。
如果中國公司之間的競爭到最後都是這樣沒有技術含量的（競爭），這是挺悲哀的一件事情。可這個是在中國的現實，任何原創的想法得不到尊重，很多東西到最後就是砸錢，看誰錢多，沒有技術含量的，然後就淪為炮灰、炮台，用户自己以為佔了點小便宜。整個創業，整個事情都是風來的也快，去的也快。
共享單車這件事情，如果最終沒有立住，絕對不是摩拜和ofo的悲哀，是整個中國社會的悲哀。這麼好的一件事情，為什麼沒有把它變好？就像中國最早發明了印刷術，並沒有把自然科學搞起來；發明了指南針，並沒有發現新大陸，這不是挺悲哀的？
2
我投的2500萬為何打了水漂？
—小鳴單車投資人黃治國
黃治國律師是X私募投資基金（下稱X基金）的投資決策合夥人。在摩拜A輪估值5000萬元時，他們就拿到過融資計劃書，但是沒有投，“覺得這個模式還有點看不懂”。
後來，摩拜一輪接一輪地融資，估值和規模突飛猛進。那個時候，黃治國他們發現，“這個賽道得到了市場和投資人的認可，值得佈局”，但是，摩拜已經很貴、很搶手了。
2016年底，X基金參與了小鳴單車的B輪融資，投資額2500萬元，黃治國參與這次投資的決策和實施。報道稱，知名VC機構聯創永宣馮濤是小鳴單車的天使投資人。
除了摩拜、ofo，小鳴單車算是當時第二梯隊的項目。創始人鄧永豪涉足共享單車前，在廣州擁有一家公司——凱路仕自行車股份有限公司（下稱凱路仕）。這家公司專門生產向境外出口的單車，質量和銷售渠道都不錯，已經得到了境外很多騎行者的認可。但他當時認為，凱路仕自行車的業務已經到頭，新興的ofo、摩拜模式給了他新的啓發。鄧永豪決定利用凱路仕強大的生產能力，單獨建小鳴單車這樣一個平台發展線上、線下共享單車領域的拓展。
“它有自己的生產製造廠，能夠穩定、持續的提供單車，摩拜和ofo已經證明了這種模式比較受市場歡迎，盈利模式已經出現，我們覺得可以嘗試一下，投一部分。”黃治國説。
另外，小鳴單車的退出路徑看起來“非常清晰”。凱路仕當時已經有幾千萬的淨利潤，它向小鳴單車銷售自行車本身會產生一定的利潤，且有可能率先完成上市。如果凱路仕完成上市，它要麼把小鳴單車收購，要麼雙方進行資產整合，這相當於小鳴單車項目在退出方面有了“兜底”。
2017年，小鳴單車開啓新一輪融資時，估值一度上漲到15億元，相比B輪時投前3億元估值，X基金在小鳴單車的賬面回報已經有5倍。不過，在新一輪融資完成前，X基金未出手小鳴單車的任何股份。
然而，2017年後，隨着大量單車企業入場，摩拜與ofo迅速融資、擴張；小鳴單車的境況急轉直下，融資進度明顯滯後，新一輪融資最終擱淺。
“主要還是它自身原因，一個是戰略失敗，管理不善，其次，擴張速度也與摩拜、ofo相差較遠”，黃治國透露，雖然管理團隊曾向老股東提出增資請求，但基於當時的情況，且ofo、摩拜已經明顯領先，股東們都不願再繼續為其續命。
自2017年下半年起，小鳴單車的資金鍊問題開始曝出，逐漸出現押金難退的現象。當年10月，公司CEO離職，之後實控人鄧永豪失聯，公司裁員99%，隨後管理癱瘓，停止運營。此前，小鳴先後在全國十幾個城市投放共享單車43萬餘輛，收取用户押金總額8億元。
2018年5月19日，小鳴單車正式進入破產清算程序，據法院通報，截至6月27日，小鳴單車欠債總額逾7000萬元，但公司賬户上管理人當時僅接管到35萬餘元，資產主要是散落各地的自行車。當時，小鳴單車選擇並將自行車以12元/輛的價格處理。
“後續雖然法院強制變賣單車，但最多隻能支付員工的工資、供應商債款和破產清算的費用”，黃治國稱。小鳴單車前後融資規模超過1億元，破產清算後，資方的投資款全部打了水漂，包括X基金的2500萬。
2500萬投資款打了水漂， LP對X基金管理人的指責和批評不絕於耳。“這個項目投資損失了，但其他投資項目的發展還不錯，要通過其他項目對LP的利益做一些彌補”，黃治國説。
除了資金鍊斷裂外，黃治國將小鳴單車失敗的核心原因歸於管理問題，“整個團隊沒有清晰的規劃，售後的維護、保修、各種服務、運營都出現很多問題”。
共享單車走到今天一地雞毛，在黃治國看來，背後原因是“多因一果”，“幸福的企業是相似的，不幸的企業各有各的不幸”。“如果摩拜能夠一統線下的話，它賺錢還是比較容易的。其它公司死了並不代表這個商業模式在探索方面就失敗了”，他認為，共享單車今天仍未到終局。
3
摩拜27億美金賣給美團，有點可惜
—摩拜投資人、啓明創投合夥人黃佩華
2016年10月，啓明創投在摩拜C輪融資時進入，之後連續跟投了C-E輪。“從來沒有看到一個公司增長那麼快，從幾萬到幾十萬到幾百萬訂單一天。合夥人很興奮。”黃佩華説。
在公開採訪中，黃佩華多次談到自己為什麼會投摩拜——“這是令人感到興奮的一個項目，因為它抓住了我們非常看好的趨勢”，她曾表示，包括高頻、有益健身、環保、智能物聯網絡的創新。
摩拜的估值也一路水漲船高，“我們都曾設想過，摩拜會成為一個百億美金量級的公司”，黃佩華説。
但在2018年4月3日深夜，摩拜股東會投票通過了美團收購方案——美團以27億美元作價收購摩拜，包括65％現金和35％美團股票，此外美團還承擔摩拜（5億-10億美元）的債務。
對於27億美元對價，黃佩華稱，“我們還是會覺得有點可惜，因為估值一度遠超這個價格。”
2017年冬天是共享單車的淡季，訂單量極速下滑；那時候，摩拜、ofo被曝挪用超過60億用户押金填補資金缺口。因此，摩拜、ofo的新一輪融資遲遲未能敲定，老投資人對雙方合併的呼聲越來越高，新投資人繼續加碼的信心受到動搖。
對於美團開出的27億美金對價方案，當時有摩拜投資人對媒體表示，“摩拜被賤賣”，他們顯然對投資回報不滿。
王興接受《財經》採訪時否認了這一説法。“接摩拜是要很大決心的，單車是比外賣、網約車更累更重的業務，而且看不到清晰的盈利模式，”王興表示，説（摩拜）賤賣是很不負責任的説法。
作為此次交易中摩拜方的財務顧問，華興資本包凡透露，摩拜的股東中沒有人虧損，回報基本都超過20%。
“摩拜有好的退出，也挺好，大家都從中受益；摩拜走到一個比較成熟的階段，需要有資源跟生態去支撐，所以我覺得加入美團也挺好的，成為整個本地生活服務的一部分”，黃佩華説。
2018年下半年，黃佩華將投資重心放在了東南亞的出海項目。她最近在看東南亞、印度的共享出行項目，聚焦在共享電單車和電動滑板車，“這些項目適合在當地公共設施並不完善的小城推廣”。
“畢竟還是一個非常大的賽道，我的經驗可能會給我一個不同的視角吧。”黃佩華提到，“經歷過一次，我會知道它的坑在哪裏，知道風險點在哪裏。”
4
如果沒有那麼多錢，ofo也許活得更好
—前ofo管理層張希
2018年9月，張希從ofo離職了。在ofo的那段時間裏，他自認為經歷過的事情，包括個人成長，都超過在其它企業中的3-5年。
但當他和老同事們覆盤ofo的時候，幾乎每個人都不甘心，他們自認為曾經拿過一手好牌，如果再多點時間，ofo肯定不是今天這個結果。所以，每個人都有遺憾，但是，這件事情就是這麼一個結果，他們除了接受沒有選擇。
“共享單車到今天這個結果，並不是企業一方的問題。每一個身在這個環節裏的人都有責任。”他認為，ofo到今天這個地步，有ofo自己的問題，有管理團隊的問題，也有投資方的問題。
就團隊的問題來説，他覺得，這個行業裏沒有人知道共享單車這種公司應該怎麼管，ofo不知道，摩拜也不知道。
比如，在造車成本上，究竟共享單車的質量和成本這條線到底應該放在哪，其實大家都不知道，都在摸索。摩拜最貴的車曾經達到1000多元/輛，ofo最便宜的車300多元/輛，但最後雙方都拉到了700-1000元/輛的水平，彼此的成本已經非常接近。
但張希認為，從供應鏈的整體解決方案來説，交的學費有點多，這裏面肯定有很多可以優化管理的地方。
在管理分工與合作方法上，無論摩拜還是ofo，都有一個混合編制的團隊。比如ofo，它有阿里系的人，有優步系的人，有蘋果系的人，還有學生創業的團隊。“大家都是高管，但大家的知識背景和經驗並不一樣，內部的協同管理我覺得沒有達到最優，有需要優化的地方”，張希認為。
ofo的管理難度讓張希覺得超越想象，“它縱向面對的是傳統的自行車從生產到回收的全流程，這是一個縱向的結果。橫向是互聯網人才整合、運維管理、全球化佈局等，這是我見到過的最複雜的模式”。
在管理方面，戴威也一直在尋找最好的解決方法，他一度找到福特全球最好的做汽車供應鏈的人來管ofo供應鏈，但是起色似乎不大。“我到現在也不覺得，任何一個成熟的職業經理人，一定能管好ofo”張希説，“我們當時管理的困擾就是，我們的企業明明是個嬰兒，但我們又是一個身高比成人還高的巨嬰，怎麼管？”
但是，在資本的瘋狂助推下，年輕的管理團隊又必須讓ofo這個有着巨大身形的嬰兒快速奔跑。所以，張希反過來想，“如果沒有那麼多的錢，ofo可許會活得更好。”
5
大多數人被行業前景吸引，但背後的問題也讓很多人不安
—ofo離職員工王鑫
2016年1月，王鑫在加入了ofo，擔任市場部專員，半年後即升為市場經理。他親眼目睹了2016年下半年，公司經歷了4次融資後，是如何飛速擴張的。
2017年2月，在ofo年會上，來自全國各地的員工已經超過3000人。“在一些三、四線城市，都已經有幾十人的團隊，當時最大的感受就是自豪，這已經是一家上市公司的體量了。”王鑫説。
很長一段時間裏，王鑫早上8點半打卡上班，晚上10點之後才離開辦公室，“每天和團隊像打了雞血的狀態。週末大家一起聚餐、團建，都是騎着單車在北京城裏逛。” 王鑫提到，“ofo團隊大都是90後員工，大家彼此間沒有隔閡，交流很順暢，歸屬感也很強。”
大約在2016年中期，加入ofo，經歷了擴張最快的事情，總部從100多人，擴展到上千人，不包括各地城市的運維團隊，最開始是普通的市場專員，一年後升為市場經理。
王鑫印象最深的是ofo人員擴張的速度。2016年年會時，已經有上千人的隊伍，很多城市經理都到了現場，場面很大，很熱鬧。到了2017年，團隊規模已經接近萬人。
當時，一個普通城市經理的報銷額度可以達到1個月2萬元。他提到，當時很難界定是不是貪腐，每個人都知道線下運營中有很多吃回扣的情況，還有人在供應鏈端吃空餉，但是擴張速度太快，這種情況很難避免。在很多總部的員工看來，在區域做運營是一塊“肥差”，甚至王鑫有身邊的同事還申請加入“開城”團隊，以獲得更高的收入。
但隨着ofo迅速擴張，王鑫和同事們心裏也逐漸變得沒底。他提到，團隊運營的經費，經常“飢一頓，飽一頓”，同樣的活動計劃，上個月批准了，下個月就可能無法通過，“上面的策略一直在變，也可能是當時沒錢了，只能不斷應付” 。
到了2017年底，王鑫的同事們開始陸續離職，有時一週吃3次送散夥飯。飯桌上，喝了酒之後，這羣平均年齡都在30歲之下的90後們開始表達他們對ofo的各種感受。
“大多數人是被這個行業的前景吸引過來，雖然我們最初畫的餅完成了，甚至遠遠超過預期。但是背後的問題還是讓很多人不安。”王鑫説，“業內的質疑，媒體一輪一輪的唱衰，我們都面臨很大的心裏壓力。”
在2018年初的年會上，ofo請來在立方庭辦公時員工們最喜歡的民謠歌手趙雷，舉辦了一場以“TOP ONE”為主題的嘉年華。年會現場，來自全國各地的員工達3400人，現場熱鬧異常，甚至有些混亂。
隨後，ofo開啓了多輪裁員，從各城市的運營團隊入手，總部的多個團隊也都有涉及。
2018年7月，王鑫離開了ofo，用他的話説，離開是因為希望做一份更穩定的工作。
6
白忙一場，共享單車不懂傳統制造業
—摩拜供應商朱寧
2017年1月，天津大陶齒輪有限公司（下稱“大陶齒輪”）總經理朱寧接到了第一批來自摩拜的訂單——生產1萬套弧齒錐齒輪，這是摩拜早期無鏈條自行車的一種配件。
朱寧很興奮。作為一個傳統小型的自行車配件製造廠，大陶齒輪和天津王慶坨很多廠家一樣，渴望開拓新的客户。那時候，他們每月的產量通常只有幾千套。
幸福來的太突然，對於朱寧來説，摩拜1萬套的訂單只是“毛毛雨”。
“1萬套跟我們説了沒幾天，又增加到2萬套、3萬套，最後變成能做多少要多少”，朱寧告訴全天候科技，摩拜的訂單迅速激增到他們難以想象的體量；後期最高峯時，大陶齒輪每月為摩拜供應5萬套弧齒錐齒輪。
訂單量激增，產能跟不上怎麼辦？朱寧顯然不希望眼前這塊蛋糕飛了。他決定上更多設備。2017年2月，他下了訂單，3個月後，拿到了第一台生產設備；那時候，受共享單車帶動，配件生產設備的價格也一路高漲，朱寧2017年初開始諮詢時25萬元/台，到2017年2月他真正下決心採購時，已經漲到27萬元/台。朱寧陸續上了10台新設備，投資總額約300萬元。
不過，隨着摩拜訂單量激增，採購單價也在迅速下調。他們從大陶齒輪採購的價格從最初約100元/套逐漸降至70多/套，後來又降到68元、38元。
但讓朱寧心裏感覺舒服的是，他們交貨後，摩拜能夠快速結賬，工廠的生意越發紅紅火火，“這個量對於我們來説一開始是非常大的驚喜”。
但到了5月份，摩拜的各種變化讓朱寧逐漸吃不消了。“我們做一套齒輪是有周期的，快的話也需要半個月時間。我們齒胚訂單下了之後，摩拜沒過幾天就告訴我們説在哪天前要把產品交上來，後面沒交的就不要了”，朱寧説這個節奏他們根本來不及轉身。而到5月份時，他們採購的那批生產設備也才剛剛到貨。
進入6月份及之後，摩拜的產品不斷調整，導致齒輪需求也隨之改變。再後來，摩拜乾脆換成了有鏈條自行車了。
到2017年底，大陶決定不再為摩拜供貨，但此前他們為摩拜備下的10萬套齒胚還在倉庫裏躺着，100萬元的採購成本幾乎已經變成了廢鐵，新添置的10台生產設備也閒置了起來。
總的算來，朱寧覺得他在共享單車上最終應該是虧掉了，但也不能説完全叫虧，畢竟設備是落在自己手裏了。“在我們這個行業裏真正賺到錢的很少，感覺就是搞得一地雞毛，白忙活了一場。”他説，最初他們對共享單車的期望是非常高的，感覺像他們這樣的傳統行業終於有一天能跟互聯網公司打交道，坐上順風車了。
讓朱寧慶幸的是，他們當初沒有完全丟掉老客户，今天還可以繼續和他們做生意。而據媒體報道，大量生產廠商因為共享單車的急速擴張而被帶飛，後又因共享單車的急剎車而庫存高企或者被大量拖欠貨款，最終關門歇業。上海鳳凰、天津飛鴿、富士達、雷克斯等自行車生產商，都面臨着動輒幾千萬元甚至上億的欠款。在今年5月，上海鳳凰對ofo提起訴訟，要求支付月6815.11萬欠款。
在朱寧看來，互聯網公司轉身太快，他們不瞭解傳統制造行業，思維方式也不一樣。“正常的一款產品，我們要真正量產前肯定要經過幾次試製，要去模擬實際的運用，真正沒有問題之後我們才敢去量產；互聯網公司的方式就是先上來先試，不行再改，但這樣就導致前後環節產生了矛盾。”
7
轉戰海外，慶幸還活着
—優拜單車創始人餘熠
12月中旬，餘熠正在大雪紛飛的温哥華和團隊一起策劃新一輪的市場計劃。優拜單車的北美分部就設在那裏。
在異國他鄉，做共享單車業務的成本是國內的1.5倍到2倍。但餘熠心裏仍感到踏實，“進入前，（當地）政府有關部門，會對商業模式進行很全面的評估，也會對具體投放的數量和區域給出建議。” 目前，優拜單車在北美幾十個城市進行投放，To B的廣告業務等收入已經超過騎行產生的收入，營收在不斷增長。
2016年，餘熠帶着一個團隊，全身心投入到共享單車創業大潮中。此前，他在大眾點評工作了8年，曾是大眾點評第三位工程師，點評電影事業部貓眼分公司負責人。
“當時（優拜）定位的核心是要做精品，注重產品研發，花了大量時間，研究智能鎖，變速裝置以及GPS定位，我們第一次發佈產品也可以看出來，和同期的很多品牌相比，智能化和精細程度都很高，比如採用了鏤空設計，重量也相對更輕，卻能更好地防風等等”，餘熠介紹。
2016年，優拜單車連續獲得了3輪融資，總融資數量超過3億美元。但到了2017年初，餘熠發現，融資速度已經很難跟上整個行業狂飆突進的節奏，“整個行業變成了一場資本的對決，資本沒有太注意產品怎樣，鋪量越快優勢越大。因此，幾個有先發優勢的企業上得特別快，把後來者甚至是差不多同一時間上線的一些企業都遠遠落在後面”。
2017年中期，已經把業務推進到十多座城市的餘熠和團隊不得不接受一個現實——從財務模型上看，在國內發展幾乎沒有盈利的機會。
餘熠決定出海，搭建海外團隊，根據不同國家的市場情況，推進共享單車的生意。
出海過程中，餘熠印象最深的是，幾乎每到一地，政府都會結合當地城市的實際情況對單車品牌做全面評估。在最初入駐的小城市，他們發現，國外用户付費意願會更強，用户購買會員服務的意願也會更強。
“我們現階段不會有太大的野心，每進入一座城，都要精準點對點地佈局，爭取用騎行+廣告業務的模式達到盈虧平衡線。之後我們還會在app中加入叫車服務，佈局大出行。” 餘熠説。
這次創業的過程讓餘熠感受頗深。“馬雲説過，一個互聯網企業，現在就算再牛，其實離破產也只有不到三個月的時間。”他説，“連馬雲都有這種危機意識，在共享單車這樣一個競爭積累的行業，我們會持續焦慮的。”
但至少餘熠和他的優拜有一線生機。“現在看來（出海）這是一個正確的決策，當時和優拜一樣處在二線梯隊小鳴、小藍單車等現在都已經死了，我們起碼還活着，創始團隊成員都還在。” 隔着遠洋電話，依然能感受到身在海外的餘熠語氣中的那種慶幸。
（應採訪對象要求，文中張希、王鑫為化名）