深度覆盤：生死倒計時300 天，無人貨架沒有贏家
文/劉璐明從淺
編輯/九月
2018年8月的一天，任雙收到一條投資機構的拒絕短信，宣判了全天便利的死刑。
創辦全天便利，他經歷了無人貨架從風口跌落的全過程。這家投資機構是他最後的希望。
9月，任雙將全天便利賣給了順豐。搬離辦公室的那天，他關掉手機，把自己一個人關在辦公室裏待了一下午。這個曾容納200名員工的辦公樓，如今人去樓空。
全天便利某棟辦公樓受訪者供圖
任雙請公司最後幾個員工吃了一頓散夥飯，喝下幾口酒，帶着醉意，他宣佈一切結束了。他努力在這場散夥飯上笑起來，但説出**“我解脱了，你們也解脱了”**的時候，還是沒忍住眼中有了淚水。
那段被他稱作“每天都像做夢一樣”的日子，終於醒了。
比任雙還早5個月，友盒便利創始人陳惠魯燒掉了幾輪下來的近3000萬元融資。在第四輪融資未談攏後，他決定撤點，遣散員工，用剩餘幾百萬資金啓動轉型。
6天前，京東到家Go被爆全國大批裁員，在幾乎銷聲匿跡的無人貨架行業激起了一絲漣漪。背靠巨頭的玩家也面臨困境。
無人貨架，在2017年的風口消亡史上，是最短暫也最濃墨重彩的一筆。
短短几個月，**近50億資金湧入。**這片蠻荒之地一夜吸引無數淘金者。在資本助推下，他們開啓爭奪點位的賽跑。然而，根基不牢的危樓很快相繼坍塌，隨之破碎的還有無數的野心、金錢和夢想。
撤掉貨品的貨架
無人貨架第一梯隊的玩家果小美，是這場大逃亡中的典型案例。它的一位離職創始高管陳芸告訴鋅財經：“這幾百天的創業，**濃縮了中國式創業的特點。**我們是身處風暴眼中的當事人，我經歷的這一切，反映出資本市場的焦慮，中國式創業的焦慮，還有人性的焦慮。”
最後的日子
“這個模式是可以靠錢燒出來的，但是需要大量的資金燒，不能斷，要一直燒才能燒出故事。”
“從巔峯到跌落週期太短，會讓市場和資本對這個行業產生更大的質疑。”
陳芸記得果小美從風光到跌落的轉折點——一張內部通知。
網傳果小美將離開行業
今年5月4日，這份內部通知流傳在網上。
陳芸看到它的時候，還在從家裏到辦公室的路上，“一看到這個內容，我就知道要出事。”
在他看來，這是一個業內人都不會信的通知，“哪家公司會這麼做？讓人隨便吃，動動腦子也知道是假的，我沒想到有人拿這個做文章。”
但明顯，果小美的澄清文章並沒起什麼作用。從今年年初開始，無人貨架領域頻繁曝出裁員、惡性競爭、資金鍊緊張、倒閉等負面消息，讓人不得不懷疑，身在局中的玩家們都有崩盤的可能。
接下來的日子，陳芸看着公司的**貨損率一路上升。**有次他在抖音看到一個小視頻，內容是有人裝走了一整車的果小美商品，他感到痛心，卻又無能為力。
那段時間，他的電話被打爆了，每天很多人來問他是真的嗎？他重複地回答“假的，假的。”
數據一天比一天差，**“那段時間貨損總計將近1000萬。”**陳芸説。
這個態勢下，果小美停止給貨損率高的貨架補貨。同時為了縮減成本，果小美進行了隊伍的縮減。這些調整，在外界眼裏，被認為是“果小美不行了”的徵兆。
果小美是無人貨架的頭號玩家，它的打法是最典型的互聯網跑馬圈地——靠燒錢爭奪市場，壟斷後再考慮精細化運營和盈利。
辦公室裏的果小美貨架圖片來源於網絡
陳芸告訴鋅財經，短短的時間內，果小美做到了行業第一，因為沒有別家的點位比果小美多。
“這個模式是可以靠錢燒出來的，但是需要大量的資金燒，不能斷，要一直燒才能燒出故事。”陳芸説。
但果小美今年不復去年的風光。有媒體報道，今年4月，果小美原本要公佈的新一輪融資遇阻，該筆融資原本是來自阿里巴巴的戰略投資，但阿里內部出現的分歧讓這筆融資擱淺。而果小美也宣佈開始轉型——砍掉線下業務，主攻S2B2C的社交電商業務。
融資不暢是很多無人貨架玩家倒閉的原因。任雙在看到無人貨架領域頻繁的負面消息時，內心感到擔憂，“從巔峯到跌落週期太短，會讓市場和資本對這個行業產生更大的質疑。”
2018年的春節，任雙心情很沉重，過完年他就有種預感，全天便利融不到錢了。
此前不久，他拿到一輪1800萬元的融資，這筆錢幫助全天便利度過了最艱難的時刻。
去年9月開始，任雙就在尋求這筆融資。他在上海、北京待了兩個禮拜，一天見5、6家投資機構，“最難的不是一遍遍重複，而是上午剛被一個投資人罵得狗血淋頭，隔一小時還要調整好情緒，帶着激情和信心見下一個投資人。”
那時候，任雙創辦的全天便利在行業內有着還不錯的數據——長沙日訂單過萬，網點接近1000個，貨損率不到7%。
但任雙知道自己的機會不多了。年底拿到救命錢時，他的心情很平靜，他開了會，給員工寫了一封郵件，之後開始準備過冬。
全天便利貨架
裁撤非重點部分，調整供應貨物，減少虧損。12月底，全天便利裁掉了一半的人，只剩下100人，任雙準備帶着他們死扛。
他希望冬天過去後迎來春天。面對員工和家人，他都換上一副笑臉，告訴他們全天便利的數據優於別家，一定能夠撐下去。只有在回家的時候，他把車停在車庫裏，坐在車裏聽着音樂度過完全屬於自己的一小時。
結局並不是春天，他自己墊的錢很快花完，新一輪融資也談不下來。為了體面地結束，他將公司賣了。
風聲起
“我們正好趕上了一波資本的狂歡盛宴。”
“這是一門好生意，進可攻、退可守，既2B也2C，剛需、高頻、低成本。”
寒冬讓無數創業者回想起瘋狂的2017年。
“我們正好趕上了一波資本的狂歡盛宴。”陳惠魯回憶。
去年5月，他和吳世春見面聊了不到1小時，便獲得了來自吳世春個人的Pre-A輪融資，僅過了一個多月，團隊又拿到數千萬A輪融資，點位數從600個迅速擴張至2000個，那時他每天只睡5個小時。
“以夢為馬，不負韶華。”他忍不住發了一條朋友圈，在那個晴朗的上午，陳惠魯帶着北京商務部團隊在户外團建，整個團隊信心滿滿，他覺得這只是萬里長征的第一步。
友盒便利貨架
去年7月14日凌晨三點，一個狂風暴雨夜，友盒的辦公室依舊亮着燈。陳惠魯一直在邀請的一位資深人士終於答應加入團隊，他們從晚上七八點聊到凌晨。兵馬已足，整裝待發，他當時想，許多年以後回顧此時，或將是一個值得標註的夜晚。
任雙也給自己畫了一個大餅，他甚至想過全天便利未來會成為行業巨頭，“佔領中國所有寫字樓裏的辦公室，通過零食和飲料切入，獲取中國最有消費能力的一羣人——白領。”
現在回想起來，任雙依然認為無人貨架是一門好生意，“進可攻、退可守，既2B也2C，剛需、高頻、低成本。”
陳惠魯告訴鋅財經，2017年年初，北京市場基本實現了盈虧平衡。貨架成本100元，點位成本在300元左右，鋪貨成本600元左右，運維成本控制在月流水的15%左右。“只要能夠做到精細化運營，控制成本，半年就能盈利。”陳惠魯説。
至此，大概是無人貨架最好的時光。
少數玩家入局，鋪設點位成本低，龐大的白領羣體，辦公室消費場景帶來巨大的想象空間。這個早期因為競爭壁壘低而不被看好的商業模式，漸漸引起關注，投資人、創業者都充滿希望，任何一家公司都有可能成為未來的獨角獸。
天使輪融資任雙拿到了220萬元，“那時候簡直太容易了，我沒有想過那麼順利，連BP都沒有寫，就有兩家意向資方，最後選擇了一家。”對方想要多投，任雙沒同意。
任雙和陳惠魯都曾預料到，無人貨架將會成為一個新風口，只是沒想到這股風來得如此之快。
瘋狂的資本
“搶份額的時候資方就直接打錢，誰速度快，誰先打錢，誰就先來。”
“誰的點位可以快速鋪設、擁有更大的量，誰就有機會在競爭中佔據優勢。”
猩便利、果小美等玩家入局，對這個行業無疑影響巨大。它們帶着大量資本和全新玩法，迅速攻城略地，成為風口的攪動者。
陳芸記得，果小美創始人閆利珉決定入局無人貨架時，叫了一幫朋友吃烤串。這些人包括雕爺牛腩創始人孟醒、峯瑞資本創始人李豐等。
閆利珉説了自己的創業想法，當晚，就收到了一條短信——孟醒給他打了一百萬。之後閆利珉又見了一次IDG資本董事總經理樓軍，敲定了天使輪融資，之後的8月，IDG又領投了果小美的A輪，9月、10月、11月、12月，果小美迅速完成了四輪融資，共計超過5億元人民幣。
各玩家融資梯隊圖片來源TalkingData
陳芸見證了這家頭部公司的輝煌時刻。
他回憶，融資的速度非常快，籤C輪協議時，B輪融資還沒交接完。工商變更還沒完成，資方就進來了，“我們會商量份額，正常的情況還要經過很多流程，搶份額的時候資方就直接打錢，誰速度快，誰先打錢，誰就先來，有的速度跟不上，就進不來了。 ”
資本間的暗戰悄悄進行，誰也不想錯過下一個獨角獸。IDG追加果小美A輪融資的時候，樓軍曾説：“我想把我們機構的佔股再夯實一些，至少佔到20%以上。”
B輪領投方藍馳創投則在見面後直接打款，**“三天內把美元全款打了進來。”**陳芸回憶。
有段時間，閆利珉沒跟陳芸聯繫，一次打電話聊了幾句之後，閆利珉便開玩笑説：“你下次再跟我打電話，就是我們上市的時候了。”
2017年夏天，是無人貨架領域資本和創業者最為瘋狂的進入期。
幾乎每天都有新的融資消息傳來，據鋅財經瞭解，最狂熱的時期，有42家無人貨架公司共赴戰場。其中不乏來自美團、阿里等背景優秀的創業團隊。
閆利珉創辦果小美之前是阿里巴巴聚划算的總經理。猩便利的創始人呂廣渝曾經是阿里巴巴“中供鐵軍”的核心成員，猩便利CEO司江華擔任過美團點評休閒娛樂事業部總經理。
果小美創始人閆利珉
司江華在接受媒體採訪時，將無人貨架發展的第一階段定位為點位之爭，“誰的點位可以快速鋪設、擁有更大的量，誰就有機會在競爭中佔據優勢，而這個點位數量的節點，我的理解是哪一家率先達到30萬左右的體量，基本就可以佔據絕對優勢。”
點位爭奪戰打響，資本加持，此刻，所有玩家都開始瘋狂燒錢賽跑。
“很興奮，打雞血一樣，但又有點緊張，感覺被大勢裹挾着往前走。”陳惠魯説。
陳惠魯提到，為了跟上第一梯隊玩家的擴張速度，最瘋狂的兩三個月裏，友盒團隊從四五十人擴充至400多人，其中光BD就超過了200人。最多的一個月淨支出四百多萬，80%左右用於BD工資支出。“最猛的一天衝了五六十個點位。”
陳惠魯知道，那段時間資本只看一個簡單的數字——點位。這讓入局的玩家殺紅了眼。
他感到了一種癲狂。盈利、成本、供應鏈等在點位面前都失去了意義。
他隱隱覺得不安，心裏明白過快的擴張速度將導致很多問題。但他依然選擇了跟進：“浩浩蕩蕩的，我們必須往前走，喘口氣的功夫就掉隊了。”
點位之戰
“有行政直接來要錢，不給錢就讓搬離貨架。”
“這生意沒法做了。”
點位競爭讓每個網點的擴張成本翻了數倍，規則開始被重寫。
熱錢湧入之後，出現的第一個問題就是點位多賣。陳惠魯提到，有不少BD看到企業對點位的渴望，倒賣點位，一個月多的能拿到10萬塊提成。
陳惠魯看着點位的價格越炒越高。BD拿下一個點位，提成能拿兩三千塊錢。開發點位從原本的免費，變成了付費競爭，“很多人直接拿錢砸點位，有行政直接來要錢，不給錢就讓搬離貨架，碰到這種情況我們就只能撤貨架。”
陳惠魯算了一筆賬，一個點位幾千元，一天利潤才幾元，在精細化運營下，也得幹很多年才能回本，還不考慮後續人員的上門維護等情況。“這生意沒法做了。”他感嘆。
BD成本增高，優質點位越來越少，同行之間的競爭進入白熱化，此時，只有“幹掉”對手，才能活下來。
一個辦公室裏擺放着兩家貨架
惡性競爭在開放式貨架面前顯得更加直白——BD往對方貨架上丟過期食品，互相拿貨，搬離、損毀貨架等現象時有發生。早期的玩家注重引導用户養成消費習慣，而後期的BD為了多拿點位和提成，甚至明目張膽告訴用户隨便吃。
激烈競爭下，陳惠魯決定退離核心商務區，進行差異化競爭。比如猩便利在南京新街口掃點位，友盒就去偏一點的地區。
儘管如此，友盒也止不住虧損。最多的一個月，**虧損了三四百萬。**而那時候，友盒的財務模型已經完全失控了。
盈利變成這個行業被忽略的事情。供應鏈和精細化運營的節奏被打亂，貨損率隨之升高，而貨損率是是否能夠盈利的一個重要指標。
在賣給順豐之前，全天便利的貨損率停留在6.8%左右。而有些公司的貨損率達到了20%到40%，甚至更高。
據任雙觀察，貨物送到點位時，沒人進行簽收，很難明確數量。這個環節很容易造成貨品丟失。“配送員送200塊的貨物，最後只上架了100塊錢的，很難追責。在高速擴張中，這種細節問題更容易被忽略。”他提到，事實上，這些損耗都算到消費者頭上是不客觀的。
全天便利的做法是讓配送員將貨物放在對應的框位以便後台識別，配送後拍照上傳到後台，儘可能降低配送員的不良操作。但他知道，很多企業採用的是無序擺放，這樣可以提高效率，但是盤點很難進行，因此貪腐行為普遍存在。
回過頭來看，任雙覺得資本的催熟和入局者的激進，最後破壞了整個行業。不僅讓市場、消費者失去了對這個行業的信心，資本也不再相信這個行業。
急轉直下
“資本判了死刑，所有的玩家都拿不到錢了。”
“這個行業裏，沒有贏家。 ”
2018年農曆新年還沒結束，陳惠魯就從老家趕回了北京。
“你們都別過年了，趕緊回來。”陳惠魯回京的第一件事是召集FA（財務顧問）碰面。他盤算着：無人貨架市場撐不住了。
回京後一週內，陳惠魯聚集友盒第三輪融資的投資人商討市場走向，“當時我們發現一個很嚴重的問題，過完年之後投資人都説不會再看無人貨架領域。資本判了死刑，不光是友盒，所有的玩家都拿不到錢了。”
陳惠魯原本預計2018年無人貨架會走下坡路。但沒料到剛過完年行業就開始崩盤。“我記得有些玩家號稱要做到獨角獸，企業估值這麼高，財務模型算下來是無底洞，資本肯定害怕不敢繼續，但一沒錢，攤子鋪得大的企業馬上被動了。”陳惠魯説。
負面消息不斷傳來，猩便利、果小美、七隻考拉等企業，陸續被傳出大幅裁員。
猩便利標誌性卡通形象
行業迅速反轉，陳惠魯不得不考慮收縮業務。那時他正在談的第四輪融資遲遲沒能完成。而年關時節，供應商要結款，員工的年終獎要發，雪上加霜的是，營收還變少了，因為過年公司放假，貨架銷量極低。
“這筆賬一算，我感到了很大的壓力。其他家都在年關的時候盤點位、裁員。”陳惠魯説。
無人貨架領域的小玩家開始陸續退場或被收割。今年年初，成立僅4個月的“GOGO小超”被爆停運，成為第一家倒閉的無人貨架企業。果小美合併番茄便利、猩便利收購51零食、便利蜂併購領蛙。
果小美與番茄便利合併後的董事會合影，圖來源於網絡
今年1月，鋅財經曾採訪領蛙的投資人蔣海炳，詳細講述了領蛙從創立到被收購的整個過程：《無人貨架發明者老蔣：領蛙被賣便利蜂我並不知情！是資本毀了這個賽道！》，他希望合作機構能討回投資款，但得到的回答只有領蛙創始人胡雙勇的一句：“除了你所有人都覺得這個市場已經完蛋了。”
到今年4月，陳惠魯轉型佈局區塊鏈。他裁撤了所有城市的點位，團隊也散了，只留下了10個人。他很無奈。“本來是一個挺好的行業，在資本推動下，硬生生做毀了。這個行業裏，沒有贏家。”陳惠魯説。
殘局
“在最不該擴張的時候選擇擴張了。”
“只有產生利潤才能稱之為生意。”
假如時間倒流會怎麼選？
這是陳惠魯和任雙都思考過的問題，或許每一位創業者都曾想過，假如重新選擇一次，會不會有不同的結局。
“在最不該擴張的時候選擇擴張了”，任雙説。那股風曾讓他覺得，他能做一個引領行業的品牌。回過頭來看，選擇擴張而不是按照自己原本的節奏走，其實是選擇了風險。
假如時間倒流，陳惠魯覺得他會在行業出現問題後立馬轉型，而不是融資迎戰，“當時對資本判斷不夠準確。本來這是一個很細的活兒，後面大風吹着你，旁邊觀眾還給你鼓勁，結果變成了這個結局。”
行業大洗牌之後，除了依託每日優鮮自建倉優勢的便利購、背靠巨頭的豐e足食、餓了麼Now等少數玩家，其他中小玩家逐步被淘汰出局。
除此之外，還有一種活下來的企業，是在瘋狂燒錢的時候，選擇了另一種打法。
小e微店市場品牌官苗梓軒告訴鋅財經，其聚焦於100人以上的封閉式辦公室場景。進軍國企、規模較大私企，讓小e微店的業務相對穩定。雖然拓展這些公司相對較慢, “有的這個月談下來，三個月以後才能入駐。”
小e微店CEO榮光曾做過測算，一個100人網點的訂單轉化率15%-20%。而一個網點如果人數比較少，恰好又是開放式場景，訂單會少很多，質量好與質量不好的網點，單次物流配送成本相當。
**“只有產生利潤才能稱之為生意。”**苗梓軒説，“風口時期大家的燒錢速度很快，無效的網點有很多，如何擁有用户，並且把它轉化為有效的訂單，背後包含了很多選擇。”
苗梓軒的無效網點，包括社區裏、枱球廳、髮廊等等用户少、貨損高的開放式點位。
在她看來，很多人誤以為這門生意門檻低，其實壁壘很高。供應鏈、場地、配送等都需要嚴格的控制。貨損高的點位，小e微店選擇裁撤。
説到最後，生存之道不過是這個行業最基礎的一句話——精細化運營。但在急劇擴張中，它被很多人忽略了，最後一片狼藉。
對於這樣的結局，很多局中人覺得遺憾。賣掉全天便利後，任雙休息了一個月，在貝加爾湖旁的奧利洪島每天徒步四五十公里，反思這段經歷。
陳芸在離開果小美后依然感慨。“果小美真的是就差了一口氣”，他望向窗外，北京已經連續颳了兩天的大風，時不時有重物被吹倒的聲音從遠處傳來。
愣了幾秒鐘後，他説，走的兄弟們都心有不甘，還在等待果小美的再次召喚，畢竟做到行業第一很不容易。“我們去年還到處拿獎，很風光，對吧。”
（應採訪對象要求，文中陳芸為化名）