騰訊零售“連接式”佈局：巨頭尋找流量的線下港口

記者 倪雨晴 深圳報道

導讀

星巴克面對的是同類零售飲料業態競爭，沃爾瑪面對的是711等便利店的異類競爭，雖然都是和巨頭合作，但是訴求並不相同。

8月15日，騰訊的2018年半年報顯示，基於智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案，線下商業支付筆數保持快速增長，同比增長280%。商業支付筆數佔總交易筆數的比例首次過半。

這意味着騰訊的B端業務持續下沉，在國內遊戲產業增速放緩的當下，智慧零售是其開闢的重要賽道，而零售也將對騰訊的廣告、支付、雲等業務進行支撐。

為了打破公司內部的壁壘、更好地對接B端用户，騰訊在今年3月成立了智慧零售戰略合作部。其對接的合作伙伴不僅有入股的永輝、家樂福、步步高、萬達商業、海瀾之家，也包括戰略型夥伴，如沃爾瑪。

今年6月，騰訊和沃爾瑪達成深度合作，沃爾瑪中國大賣場電子商務副總裁博駿賢（Jordan Berke）向21世紀經濟報道記者介紹了與騰訊合作的兩大利器：“一個工具是向顧客推送個性化的購物券；另一個工具就是‘掃瑪購’。”其中，“掃碼購”是指用户通過小程序就可以掃描商品二維碼進行支付，不需要在收銀台排隊。他還表示，沃爾瑪門店顧客中有30%都會使用這個功能，該應用目前已經覆蓋了200多家門店。

而對於零售商在數字化轉型中遇到的難題，騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪表示：“比如‘掃碼購’，就需要商超聯動非常多內部的部門，從安保、商品、產銷，這是一整套過程。‘到家’的服務就更復雜，這是線上團隊和線下團隊，再到運營團隊，全方位都需要配合，這當中的績效設置、利益分配，這是我們現在看到最大的挑戰。”

騰訊和沃爾瑪的互補

縱觀國內市場，最值得騰訊進行合作的零售商其實屈指可數，大多不是體量太小無法作為標杆，或者已經是阿里的陣營，而沃爾瑪這家目前在華運營的最大的零售商，則是騰訊最好的選擇。另一方面，騰訊亟待一個行業標杆來對新零售進行宣傳。外界普遍認為騰訊的流量大，能夠隨心所欲為任何公司帶去巨大流量，事實上，對於微信支付和小程序這一塊的流量，線下的零售商，比如沃爾瑪反過來會給騰訊帶去巨大流量。

騰訊新零售目前主要就是和平台型的公司合作，主要的思路是希望用極高邊際效應、極低邊際成本的2C思路對線下零售進行整合。這一點上來説，騰訊可能更需要沃爾瑪。

而騰訊對於沃爾瑪的價值包括三個方面：其一，微信支付是目前最廣泛的合作內容，除了給用户帶來便捷以外，可以幫助沃爾瑪建立用户賬號體系，之前的現金和銀行卡支付數據難以達到用户這個維度，很難構成立體的支付等用户畫像。

其二，微信小程序進一步解決了店內購物體驗的問題，但這部分其實從本質上來説依然處在小微程度的優化。

其三，微信營銷，這也是最核心的流量問題。通過微信分發優惠券等形式進行推廣只是第一步，對於沃爾瑪來説，經歷線上的阿里、蘇寧，線下的各類便利店對其市場的瓜分，渴望通過互聯網來獲得更大的流量。不過，騰訊對沃爾瑪的流量支持，和沃爾瑪線下通過微信入口給騰訊帶來流量反哺，兩者孰大孰小尚待討論。

博駿賢告訴記者，沃爾瑪和騰訊的合作還包括品牌升級、數據應用等方面。“在品牌升級方面，我們和騰訊的合作涉及，怎麼樣觸及沒有進到沃爾瑪門店內的這些顧客。所以，我們在LBS和利用騰訊平台傳播沃爾瑪信息方面也和騰訊有着深度的合作。在未來幾周，我們會推出人工智能（AI）的應用，以地理位置為基礎，去幫助我們判斷O2O的商品組合，如何創建一個最佳的O2O商品組合。”

在和京東的合作方面， 博駿賢透露，今年“618”京東到家的訂單量就比去年“618”成長四倍，現在門店的日訂單處理能力已經可以達到100萬單。

不同的連接方式

而最近阿里和星巴克高調的合作宣傳，則給新零售行業帶來趣味的對比。可以説騰訊和沃爾瑪的關係就類似阿里和星巴克的關係。

不過其中很大的一個區別在於，沃爾瑪本身是一個渠道屬性的平台，本身基本不直接做產品。它是希望通過嫁接微信和京東到家來提升線上業務，更像是平台之間的流量拉鋸戰。而星巴克是一家自己做咖啡的生產零售企業，它需要的是增加一個銷售渠道，在產品上並沒有想要互聯網化，不會去做增加SKU的事情。目前帶上互聯網標籤的茶飲類產品對咖啡產品衝擊很大，星巴克現在是急需阿里能夠進行導流。星巴克面對的是同類零售飲料業態競爭，沃爾瑪面對的是711等便利店的異類競爭，雖然都是和巨頭合作，但是訴求並不相同。

騰訊進軍零售行業，依賴的旗艦包括微信支付、微信小程序以及全網的流量分發。這一切旗艦需要有落腳的港口，才能真正走入遠海。目前為止，新零售雖然還處在發展的早期，但從各陣營搖旗吶喊的聲勢來看，早已經是一片紅海。微信支付及小程序這套生態從產品技術角度來説，確實已經將開發成本降到最低，部署簡單，線上的整套業務微信都已經鋪好了路，大小零售商發車就可以。

但事實上，零售商存在至少兩個方面的困難點，一位零售業內人士告訴21世紀經濟報道記者：“第一，雖然支付及小程序開發成本低，但是業務定製化程度也很低。如果零售商自己組建互聯網團隊，產品運營成本則依然無法降低，如果是第三方開發和運營團隊，則對零售業務的理解難以到位，做出來的產品後期也有磨合成本。這也是騰訊2B市場一直無法和阿里抗衡的根本原因。”

“第二，即使零售商能夠低成本地在微信小程序上開展業務，依然無法解決最根本的問題，就是中小零售商最大的難點不是C端的銷售能力不行，而是自身2B端產業鏈整合的困難，如何對千萬家中小店鋪的進貨、選品、備貨、上架進行智能化處理才是提升整個行業效能的關鍵。畢竟目前711已經可以根據銷售數據細分到一個街區的區別備貨。”

相對於阿里提出的改造商户，騰訊多次強調其定位在於連接器。包括在對待數據方面，騰訊副總裁、微信支付負責人耿志軍此前告訴21世紀經濟報道記者：“微信生態裏，包括微信支付生態裏，我們全是做分佈式的。就是你的用户數據、你的用户羣體是你的，我們不做打通的。但是在其他的平台上，因為它是一個整體，是一個集中流量入口，我們是分佈式流量入口。如果是集中式流量入口，那依賴同一個地方。但是我們走了另外一條路，就是分佈式的系統。”