萬科又怎麼了？

“寶萬之爭”雖已落幕，但有意思的是，今年以來，萬科A屢現大宗交易平台，“機構專用”席位累計淨買入高達160億元——

今年以來，萬科A屢現大宗交易平台，“機構專用”席位累計淨買入高達160億元。

萬科遇到了什麼？帶着大家的關心，記者來到萬科作了深入調研。

備受矚目的房地產行業，似乎已步入一個分岔口。雖然行業集中度仍在繼續提升，但不論是頭部企業還是中小房企，都不約而同開啓乃至加速轉型模式，多元化發展態勢顯露端倪。

萬科從專注住宅建設到如今相繼涉足商業地產、物流、醫療、養老、教育、農業以及租賃住宅市場，其變化及陣勢不可謂不大。記者經過多次調研發現，萬科多元延伸的觸角背後，似乎有一根血脈，將這些業態跟地產主業有機嫁接起來。這似乎是一種基於內生力量的外延擴張，也是一種自我革新的繁殖生長，其本質就是互相賦能。

這就是萬科孜孜以求的“城鄉建設與生活服務商”。萬科能否脱胎換骨，還需要長時間觀察。

3年前，晏先生從上海回到家鄉江蘇興化東羅村，經營起一家小超市和飯館。彼時村裏人流量不多，小店平淡經營。後來隨着東羅特色田園鄉村建設，人氣漸增，小店生意開始興隆。晏先生順勢將小飯館改成了興化的特色小吃店，並且瞄上了“農家民宿”業態。

晏先生經營思路的轉變，源於2017年6月江蘇省特色田園鄉村建設工作的啓動。作為社會資本，萬科積極響應，與興化市政府共同推進東羅村建設，該村也成為江蘇省首批45個特色田園鄉村試點之一。萬科在“重塑城鄉關係，促進城鄉融合發展”的思路下，負責東羅村改造建設。

2018 年3 月，萬科將戰略定位從“城市配套服務商”升級為“城鄉建設與生活服務商”。而“生活服務”除了提供服務的場所之外，更是要直接提供服務的內容。萬科將自身的定位具化為四個角色：美好生活場景師、實體經濟生力軍、創新探索試驗田、和諧生態建設者。

萬科董事會主席鬱亮認為，中國的房地產業在經歷了過去20年的繁榮之後，住房全面短缺時代已經結束，中國房價單邊快速上漲時代也已結束。行業進入了新的時代，今日的萬科不能僅僅關心城市，也需要關心鄉村，關心城市和鄉村的互動。這裏的鄉村不僅包括城中村，城市周邊的鄉村，也包括遠離城市的鄉村。

江蘇興化的東羅村成為萬科轉型探索實踐特色田園鄉村和鄉村振興計劃的首個樣本。

特色田園鄉村的“東羅樣本”

萬科：通過“針灸式改造”，改善鄉村人居環境，繼而振興鄉村產業，形成可複製、可持續的發展

“東羅村特色田園鄉村建設中，萬科利用既有建築、景觀、空間等進行‘針灸式改造’，最大限度保留了村落傳統風貌。”東羅村黨總支書記羅寶田如是説。

東羅村地處江蘇中部興化缸顧鄉，緊鄰世界四大花海之一——千垛菜花景區，素有“魚米之鄉”的美稱。

走進東羅村，綠樹掩映，青磚黛瓦，小橋流水，村巷交織，一池平旺湖水環抱村落。村民服務中心、村史館、大禮堂、濱河遊路、親水平台等公共服務建築設施各居其位，錯落有致。“東羅村變化太大，越變越漂亮了。”有村民深有感觸地説。

2017年7月，萬科、興化市政府和村集體三方通過“政府+社會資本+村集體”的創新合作模式，聯手打造鄉村振興的樣本項目——“碧水東羅”。其中，興化市國資公司負責承擔村內基礎設施建設和破舊房屋收儲投資，萬科作為社會力量主體負責承擔新興產業開發、村內建築、景觀及部分公共性載體的投資。雙方還成立合資平台公司，專門負責東羅村的建設和運營。

“整個團隊肩負的使命和責任都很大，我們需要探尋和實踐鄉村振興可持續、可複製、可推廣模式。”南京萬科副總經理管欣坦言。

南京萬科從去年6月就開始抽調骨幹力量成立田園工作小組，積極推進特色田園鄉村建設工作。現在，南京萬科已經成立獨立的田園事業部，為可複製、可推廣的業務模式提前做組織準備。

南京萬科田園鄉村事業部總經理徐朝暉透露，初到興化，萬科曾被邀約拿地開發房地產，但公司並未動心。“每個村有每個村的特色，有的注重產業，有些注重旅遊、養老，拿地蓋房的邏輯在田園板塊是走不通的，而且也背離了我們鄉建的初衷。”

據介紹，在東羅村的建設過程中，萬科重視保護和利用歷史文化資源，對現有建築進行質量評價，確定保護、整飭、拆除的建築，注意保護原有村莊的社會網絡和空間格局。東羅村內格局南舊北新，對於北側新民居予以保留和改善；注重老莊台的提升和復興，對簡陋的、質量較差的建築予以拆除，提高村莊居住環境質量；對有歷史文化價值的建築進行重點改造，賦予新的功能，煥發新的生命力。

東羅村大禮堂東北側的小廣場是村裏比較熱鬧的一片天地，每天茶餘飯後，老年人就圍坐在廣場邊曬太陽、嘮家常、帶孩子。在村內改造時，萬科遵循村民們的習慣，把村民服務中心設置在這裏。如今，在村民服務中心，便民服務、文化娛樂、老年康健、兒童活動等複合功能一一呈現。

“自從有了服務中心，我們也體會到城裏人的生活方式，碰到下雨天也可以出來打打牌下下棋，農村的生活更豐富了。”東羅村沈開智老人説。

管欣告訴記者，“政府+社會資本+村集體”三方合作的模式，有效地保障了村民利益。按照協定，興化國資公司與萬科成立合資平台公司，負責東羅村的建設運營。村民通過村集體土地等閒散生產資料入股，未來可獲取資產性收益、勞動性收益和分紅收益。

不僅如此，按照萬科的規劃，東羅村未來將主要依靠農業產業化和鄉村旅遊來振興經濟。“與城市旅遊相比，鄉村旅遊很難做到全季旅遊。”徐朝暉説，為此萬科計劃在東羅村設立“二十四節氣”研學遊項目，結合不同時令展示農業物候，讓城市的孩子瞭解傳統農村風物。同時，萬科計劃在緊鄰平汪湖的一座小島上建造24間民宿以滿足遊客住宿需求。“我們建的民宿，都是臨湖的，一個小院子，一個親水平台，遊客來了不僅可以在房間內睡覺，還可以釣魚、休閒，帶小朋友玩玩水，讓人與自然融合得更緊密。”

籌謀着“農家民宿”的晏先生正在裝修房屋。在萬科的指導下，他打算主打旅遊市場的中低端農家民宿。

在農業產業方面，萬科希望提升當地農產品的生產標準和品質，提供產品溢價，將新鮮農產品通過萬科冷鏈物流體系和電子商務平台，直供長三角經濟區商貿企業和家庭。

“鄉村人居環境的改善是第一步，鄉村產業振興才是最核心的重中之重。相比環境和設施改善，產業涉及面更廣更深，這是一項任重而道遠、系統性的工作。”從開始接手田園鄉村建設，到現在已經一年有餘，管欣感觸很深，“要把產業做好做實，不但需要結合實際，更需要強化城鄉資源的有效互動。這條振興之路不僅是因地制宜、有當地特色的，也應該是可持續和可複製的。”

城市租賃住房的“泊寓模式”

萬科：未來不能根據哪個行業賺錢多就做什麼，在符合方向的前提下選擇空間大的行業才有機會

8月末的上海，天氣依然炎熱。在萬科泊寓安亭新鎮一期店，記者看到一批新型密碼鎖。“由於泊寓安亭新鎮一期項目是萬科在上海的第一個長租公寓項目，其原有門鎖已無法滿足現在青年人的需求，因此我們將全部更換成觸控式的新型密碼鎖。考慮到青年人對網絡的需求比較強烈，接下來我們還將對安亭泊寓在網速的提升上做個迭代。”萬科泊寓安亭新鎮一期店店長説。

不僅在鄉村，萬科在城市的角色也正向美好生活場景師轉變。萬科將“美好生活場景師”具象化為：幼有所育、學有所教、老有所得、病有所醫、老有所養、住有所居、弱有所扶。延伸到萬科的相關多元化業務，除原有的住房供應、物業服務核心業務外，目前萬科已經進入租賃住房、物流、商業、冰雪運動、教育、養老等行業，正在探討鄉村振興、文化藝術、健康、安全食品等領域。

作為中國最早進入租賃住房市場的開發商，萬科從2007年就開始佈局，國內第一個中低收入家庭宜居租賃住宅示範項目——萬匯樓2008年就已開業。2014年，萬科租賃住房開始進入大規模推廣階段，並於2016年5月推出長租公寓業務的統一品牌“泊寓”。截至2017年底，萬科已佈局全國超過30個城市，已開業房間數超過4萬間，獲取房間數超過16萬間。

在鬱亮看來，未來不能根據哪個行業賺錢多就做什麼，在符合方向的前提下選擇空間大的行業才是有機會的。

長租公寓無疑是深化租購併舉住房制度的主要抓手，在一線城市更是如此。根據萬科2018年半年報顯示，租賃住房業務已上升為公司的核心業務。

2017年，以汽車產業為核心的安亭成功入選第二批全國特色小鎮，其主要建設運營方之一就是上海萬科。安亭新鎮是上海國際汽車城核心居住區，2015年，上海萬科加入安亭新鎮的整體改造和後續開發。目前萬科在安亭社區內部配備了約10萬平方米的城市廣場和約3萬平方米的街區商業，先後落地了旗下的萬科集、泊寓，引入星巴克、食集、7-11等品牌。

作為安亭汽車城的居住配套，由辦公樓改建而成的萬科安亭泊寓分兩期共800間房，面積在15至50平方米，租金在每月1500元至3200元之間，租住者以汽車城的工程師居多，整體入住率達99%。

據介紹，出於提升管理效率、降低管理成本的目的，安亭泊寓一期共293間房，配備3個管家，人房比基本是1：100。管家承擔的主要職責包括租户的日常需求，公寓中的日常巡檢、維修，月底催款，水電抄錄，以及舉辦一些社羣活動等。

“現在越來越多的年輕人願意接受這樣的居住方式。首先，萬科泊寓幫他們解決了合租房屋衞生狀況差的弊端。我們的房子都有獨立的衞浴，公共區域的餐廳和廚房都有保潔阿姨打掃，我們有24小時的保安巡邏，每個樓道有監控，提升單身白領的安全感。”萬科泊寓安亭新鎮一期店店長介紹，社羣活動是萬科泊寓一大特色，通過引進各種資源舉辦活動，加速新租户的融入，併為他們提供增值服務。此外，萬科泊寓有自己的APP，租户的報修、房租的交繳或者水電煤賬單的推送都是通過APP來完成。

不過，長租公寓業務想在當下時點實現盈利卻是難事。鬱亮此前坦言，萬科的長租公寓業務目前還在探索期，還沒有成熟。“我們在這個時代做事情，不能都以賺快錢為目標。如果在業務培養初期，就把錢算好了才去做，沒有機會輪到你的。而是要在大家還看不明白、看不清楚的時候，做了並且做好，才有可能成功。許多偉大的業務都不是從賺快錢開始的。能夠創造真實價值，能夠有好的產品和服務的話，我相信它的商業價值一定也會逐漸體現出來。”

據上海萬科內部人士透露，2017年，上海萬科成立了租賃住房事業部，通過內部挖潛和外部人才招聘的方式形成團隊運作長租公寓業務。目前泊寓定位集中式青年公寓，萬科在上海會以輕重結合的方式實現拓展，除自持物業外，還會聚焦社會上低效存量資產，輸出專業運營能力。

上了規模之後，自動化、智能化是催化點。在保證客户服務質量的前提下，用更少的人去服務更多的客户，這樣才能形成長租公寓的核心競爭力。而體驗過萬科泊寓生活服務品質的青年人未來可能就會成為萬科的業主。

城市養老生態圈的“福田標杆”

萬科：我們改革的並非是一所養老院，而是建造一個城市核心的養老生態圈

早期的萬科在拓展多元化時曾經有些雜亂無章，賣過橙汁、西褲，拍過電影，弄過卡拉OK，搞過首飾，而現在萬科的轉型已目標明確：所有要做的事情都會圍繞美好生活展開。在鬱亮看來，這麼多年萬科整個的發展脈絡一直遵循着兩條主線：一條是城市發展的主線，一條是客户需求變化的曲線。今天人們對房子的需求越來越從硬件變成軟件和服務，那麼萬科就要為他們提供優質的產品和服務。養老服務就是萬科相關多元化探索的重要方向之一。

截至2018年6月，萬科的養老服務已佈局全國15個城市。

2009年，時任萬科杭州公司總經理的周俊庭首次在良渚文化村項目中明確養老公寓的規劃設計，同年正式完成“隨園嘉樹”的項目立項。這是萬科探索養老服務所邁出的第一步。2016年底，萬科集團攜手深圳福田區打造全市第一家公辦養老機構PPP試點——福田區福利中心，勇擔公辦養老機構服務供給側改革的新使命。

根據協議，項目採用PPP模式，即萬科負責對主樓進行裝修改造，政府方予以一定的改造補貼。政府方承擔福利中心B幢的改造投資和實施。改造完成後，採用公辦民營的運營管理模式，萬科負責項目運營和維護，自負盈虧，政府方負責項目的監督管理。

萬科通過硬件改造與軟件升級，將福利中心打造成為集託養、日間照料、居家養老、醫養結合“四位一體”的“沒有圍牆的養老院”，藉助“互聯網+智慧”養老平台，用心為長者提供有尊嚴、有質量、有温度的服務。

“我們改造的並非是一所養老院，而是建造一個城市核心的養老生態圈。”萬科養老負責人表示，福田福利中心PPP項目通過以點帶面的區域聯動模式，以“養為本”、“健為基”、“醫為核”、“智為輔”、“助為樂”為核心理念，滿足不同層次的養老需求，致力於成為深圳乃至全國公辦養老機構社會化改革的標杆。

截至2018年3月，福田區户籍人口112.49萬人，其中60歲以上的户籍老年人約達9萬人，佔全區户籍人口的8.13%。

福田區福利中心位於福田新洲，於1998年建成，以收住福田區老人為主。由於建成時間早，設施設備陳舊，同時受制於事業單位經費管理、人員招聘難、流動性大，養老服務專業化程度低，難以滿足多元化的養老服務需求。因而，以PPP項目模式進行改革，能有效推動政府資本與社會資本合作，解決養老服務供給端和需求端比例失衡的問題。

記者在走訪中看到，中心主樓設有長者居住空間、多功能廳、醫療區、康復廳和餐廳。長者居住樓層均配有“城市客廳”共享空間，滿足長者聊天、打牌等社交需求。房間內適老化改造隨處可見：緊急呼叫系統、防滑地面、適老化扶手等。同時室內傢俱進行個性化訂製，滿足長者日常生活需求。

萬科有關負責人告訴記者，福田區福利中心PPP項目裝修改造後新增100張牀位，總計牀位420張。其中，中心將提供150張政策性牀位，擔負着為福田區户籍“三無”、“低保、低收入家庭”、優撫的老人提供政策性服務的社會責任。其餘270張牀位作為經營性牀位，面向全市有養老需求的長者。

同時，建立“會員管家+社工+義工”複合模式，開展多元化活動，豐富老人精神生活。2017年共舉辦各類文體活動600餘次。會員管家小楊向記者透露了一個“日常小插曲”。她曾看着一羣坐在輪椅上的老人每天大多數時間看天、看地、看人來人往，看到打瞌睡，於是她決定為老人量身定做大小皮球活動。遊戲中，有的老人力量足，小楊就拉長距離，加快球速；有的老人力量較弱，小楊就靠近蹲下，雙手攤開，耐心等待他們把球傳回來。老人們有的從一開始毫無反應，到能獨立完成所有互動；有的從剛開始不樂意參與，到積極參與嬉鬧玩球。大家樂在其中。

在未來，萬科將引進獨創的“3110”居家養老服務，即“3”大管家（生活管家、健康管家和快樂管家）組成24小時秘書服務；“1”個智能化養老服務系統信息化平台；“1”支專業的社區居家養老服務團隊；“0”打擾服務準則，尊重自由和隱私，藉助“互聯網+智慧養老”平台，讓周邊社區居民共享福利中心優質養老資源。

與地產主業相互賦能的產業延伸

萬科：通過求變、轉型，把新舊業務打通，最終彼此賦能，相得益彰

萬科美好生活場景師的轉變不是空喊口號。不管是教育產業還是物流地產，都與地產主業相連，都有互相賦能的內涵。

作為萬科“城鄉建設與生活服務商”戰略的重要實踐，萬科與教育的淵源由來已久。上海德英樂教育總經理許青川介紹，早在1996年，萬科與復旦大學附屬中學聯合創辦了第一所9年制民辦學校復旦萬科實驗學校。通過多年的教育教學經驗積累，萬科已從單純的學校承建方，逐步成長為一個能夠對外輸出的教育品牌。2017年5月20日，上海萬科教育首度發佈萬科教育業務發展全新佈局及戰略規劃，並正式啓用“德英樂”教育新品牌。

經過22年的發展與探索，由德英樂教育實質參與教育教學管理的學校及幼兒園共有20所，累計在讀人數近4000人，覆蓋2至18歲的學齡兒童，致力於成為K-12全品類客户首選教育服務商。德英樂現已形成融合政府、企業、國內外優質教育合作機構等多方資源，創新學生、家長、老師“家校共建”模式，真正實現了覆蓋公辦、民辦及素質教育的完整業務體系。

物流地產也是萬科相關多元化業務的重要分支。截至2018年7月末，萬科旗下的萬緯物流已經進入32個城市，總建築面積（指可租賃物業的建築面積）626萬平方米，其中已建成運營項目41個，穩定運營項目平均出租率為95%。同時萬科還提供了一些差異化的物流倉儲業務：近期，萬科通過併購方式獲得太古實業有限公司旗下在上海、廣州、南京、成都、廈門、廊坊、寧波在內的7座冷庫，實現了對國內一線城市及內陸核心港口城市的冷鏈業務覆蓋。此外，2017年7月，萬科宣佈攜手厚朴、高瓴資本、中銀集團和普洛斯管理層組成的財團參與物流巨頭普洛斯的私有化，併成為普洛斯最大的股東。對於參與普洛斯的私有化，鬱亮曾表示，此舉有助於萬科在物流地產領域完善佈局，在全球範圍內打造全新的商業發展模式。

為適應行業發展的新階段，自2012年以來萬科內部一直在進行“戰略、機制、文化、組織和人”的五位一體變革，近年來已開始組織重建，最新的變化之一是員工職級工資體系的重構。重構之後的員工月薪將由基本工資和崗位責任工資組成。其中基本工資以員工的專業能力和工作經驗為主要依據，同時考慮社會工資水平。而崗位責任工資則是從支持集團戰略轉型發展出發，根據員工承擔的責任大小、任務多少、風險高低來確定，每年至少評定一次，能上能下。而萬科的職級工資體系重構既配合了其戰略新定位，保證核心業務穩定增長的同時激勵新業務的快速成長，也配合了其事業合夥人機制和奮鬥者文化，向敢於擔當、樂於奮鬥、創造價值更多的人提供更好的回報。

“事業”這個詞，在漢語中出自《周易》：“舉而措之天下之民，謂之事業。”也就是説，人們應當追求的事業，不僅是企業盈利和成長，更重要的是，能為最廣大的利益相關方，創造更長久的真實價值。而《周易》還有一語：變則通，通則久。對萬科而言，通過求變、轉型，把新舊業務打通，最終彼此賦能，相得益彰。

從城市到鄉村，從幼兒至老年，從辦公到休閒，從教育到養老，“經過幾年的努力，萬科的美好生活場景雛形已現。”萬科董秘朱旭在2018年中期業績會上表示，萬科的戰略不是簡單的升級，而是在把握時代發展趨勢之下，提升對城市、對鄉村、對客户的服務緯度。萬科希望通過這種方式，滿足美好生活的需要，激發城鄉共振，同時實現企業自身的持續健康發展。