對話李志剛：跟着王興創業有肉吃
《虎侃美港股》：
在您眼中的王興是一個什麼樣的人?
李志剛：
我一路看着美團網做起來。為了蒐集王興十年創業經歷，我採訪了王興、王興父母、美團全部高管和部分中層，以及北京、上海、杭州、成都四地一線團隊，最終寫成《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書。
王興區別於其他人最傑出的點，就是對於創業方向的把控。2011年3月份，美團員工問我，“志剛，你覺得王興創業能成嗎?”“你跟着王興創業以後一定有肉吃!”我説。王興2004年創立校內網，那個時候Facebook剛剛創業;2007年創立飯否，比微博還早兩年;2009年創立美團，同樣也是團購的第一批，每隔重要的大趨勢點他都踩住了。
《虎侃美港股》:
美團因為它巨大的流量支持,很有可能在上市之後成為繼阿里巴巴和騰訊之後又一商業巨頭,您覺得美團成長到今天,它的核心競爭力是什麼?
李志剛:
第一,是美團強大的技術基因。舉個例子，美團外賣的送餐員，從餐館取到貨，送到用户家裏，有13億條線路可以選擇。這一定是得益於從技術層面，將時間精確到比秒更為精確到時間單位，才能做到;第二，就是強大的BD團隊。美團地推團隊的的執行力，這不僅是所有互聯網公司不具備的，而且本地生活服務類對應的至少可能有百個細分行業，凡是有線下業務的企業對美團的地推團隊，是非常尊重和恐懼的。線上線下實力均不容小覷，才成就了今天的美團。
《虎侃美港股》：
王興選擇做美團的時候，為什麼會選擇團購這個領域?
李志剛：
王興在2009年年末決定創辦美團的時候，對市面上的所有的商業模式都分析了一遍。第一個，信息領域。王興最早做的飯否關了，整個信息、和社交相關的領域，王興是絕對不想再碰了;第二個，娛樂遊戲。他不喜歡，也不會去進軍。另外，還有一個更大的生意就是商務。當時的商務分為實物類的電子商務和虛擬類的電子商務，實物類電子商務當時已經有阿里巴巴這個巨頭，他再做實物電商超過阿里巴巴的可能性不是很大，所以選擇了虛擬類的電子商務，也就是第三產業服務類的電商進行創業。王興看到了當時服務類電商在中國市場的空白，他認為服務類電商，肯定會超過，甚至至少不低於實物類電商，至少也是一個幾萬億到十萬億的市場。
《虎侃美港股》：
美團的團購業務是借鑑了“團購鼻祖”Groupon，它在Groupon裏邊借鑑了哪些因素呢?美團超越Groupon依靠什麼?
李志剛：
我覺得Groupon對它最大的價值應該是一種方向上的指引，通過團購介入服務類的電子商務。團購的本質其實是幫商家、幫餐館節省廣告營銷費用，餐飲在2009、2010年的時候，大概是一個一兩萬億的大市場，基本上沒有給它們這個羣體，做廣告營銷的平台。它不可能在報紙上做廣告，投不起，在百度搜索，百度是一個海量的信息平台，無法精準定位到商户信息。當時餐館開業怎麼辦呢?發傳單，效率非常低。美團最早的切入方式，其實就是幫這些餐館做廣告，將它們過去可能應該需要投入的，比如3%的廣告費用，通過團購的方式幫助它們在線上集中做本地化的營銷。
美團超越Groupon，主要得益於王興對團購的本質的理解，跟Groupon基本上是完全不一樣的，Groupon在全球各地營銷費用百分之二十幾，全球各地奢侈地開分公司，王興在早年對整個美團是極為“摳門”的。過去的互聯網公司不管是Google還是Facebook，他們都很輕，而團購的本質，在經歷互聯網發展十年之後，進入到更重的這麼一個模式，80%的公司人員都是在線下，成本很重。同時，直到今天我跟一些餐飲老闆交流，他們花在營銷費用3%都不錯了，極少有哪個餐館老闆説，我一年的營銷費用佔了整個營收的5% 。反過來講，團購最早能切入到盈利點，就是餐館一年經營額的3%。低毛利低迴報，這是王興最早對團購本質的一種理解。
《虎侃美港股》：
美團是怎麼在千團大戰裏面脱穎而出的呢?
李志剛：
為什麼美團能夠超越當時還排在前面那幾家團購公司?2011年7月份是一個轉折點。2011年7月份以前，所有的團購公司都在拼命的擴張，並且進入了國內200多個城市。而美團在2011年7月份之前採取了收縮戰略，當對手在拼命在線下電梯廣告燒錢的時候，美團一分錢廣告費用都沒花。這也涉及到他們對資本行情的判斷，2011年7月份之後歐債危機，整個資本“譁”就掉下去了，這時候對手都沒融到錢，美團將之前沒有花的錢，在對手在已經彈盡糧絕開始裁員的時候，以迅猛之勢進行快速擴張，半年時間從團購第三第四排到第一的。所以説，商場跟戰場一樣的，當對手瘋狂的時候，你要理性，當對手已經快崩潰的時候，你要迅猛出擊。
《虎侃美港股》：
美團成立至今，有幾次比較大的併購的事件，比如説併購大眾點評，收入錢袋寶、摩拜，對它意義最大的一點就是合併大眾點評，您覺得合併大眾點評之後，對美團的發展有什麼意義?
李志剛:
因為確實美團當時做團購起家，團購就是打折，聚集了對價格相對比較敏感的一羣用户。大眾點評從2003年開始，經歷了十多年創業到2015年，在十幾年前提出，要獲取對價格不那麼敏感的所謂的中產階級用户，這是對美團用户羣體的拓展。另外一點就是，大眾點評應該是將中國所有餐館的數據信息全部收集完了，豐富了美團餐館數據庫，這兩點對美團後來的進一步擴大起到了很大的作用。
《虎侃美港股》：
美團的支柱業務就是外賣業務，現在外賣市場的市場格局基本上已經是631的格局，美團佔據了六，也是一個比較大的市場份額，為什麼美團會在合併大眾點評之後去進入外賣市場?
李志剛：
首先我要稍微解釋一下，美團不是合併大眾點評之後進入外賣市場，美團是在2014年3月份進入外賣市場的，而美團和大眾點評是2015年10月8號才正式宣佈合併的。大概2013年下半年，王慧文專門有個創新組，分析未來我們應該進入哪些領域，包括所謂的生鮮、零售，他們都研究過，後來放棄了，時機不成熟 。
為什麼他們進入外賣市場?説來也是很巧合，王慧文他們當時在亞運村一個餐館，做一個調研，突然發現一個公司在做外賣，進進出出還很頻繁。他們就開始研究外賣。他們認為 “to C”市場足夠大，而且跟它們原來餐館的用户羣體是吻合的，你能去餐館吃飯，但是在家裏不更方便嗎?於是決定進入外賣領域。2013年美團外賣誕生，一個月就進入了全國20多個城市，2014年11月份以後，美團外賣應該已經做了100萬單了，大概有八個月時間。
《虎侃美港股》：
美團的競爭對手餓了麼，在經歷了合併百度外賣，又被阿里巴巴收購之後，現在又提出要拿30億來對抗美團，您覺得美團和餓了麼這場戰役，美團佔優勢嗎?
李志剛：
現在應該不是美團和餓了麼競爭了，餓了麼已經消失，創始人全部出局，現在應該是阿里巴巴的管理團隊全權入駐，但是員工肯定還是來自餓了麼。現在應該是美團外賣，對戰阿里巴巴的高管加上原來餓了麼的團隊。這場戰爭美團已經佔領着先發優勢，不管是市場份額、團隊，還是整個技術的成熟度。市場份額是對手兩倍，團隊打法更成熟、更清晰，一個純正的團隊才能有更強的戰鬥力。阿里收購了餓了麼，它是一個組合型的團隊，一個組合型的團隊要磨合，跟一個純正的團隊打，我覺得相對還是有點難的。
《虎侃美港股》：
美團的業務除了它的外賣業務，還有一個明星業務就是美團酒旅，它對標的競爭對手就是攜程，您如何看待攜程和美團之間的競爭?
李志剛：
美團其實目前的盈利項目應該是到店旅遊這個事業羣，它的間夜數訂單量已經超過了整個攜程系之和。它跟攜程目前來講差距在哪裏?攜程它還是高檔酒店，客單價高，這是攜程主要想守住的核心領域。美團從團購起家，交易金額上差距還比較大，但是訂單應該已經超過整個攜程系之和，這是當下這兩家公司是目前的現狀。
其實未來來講的話，美團應該是會在酒店旅遊這個領域深耕細作，比如説進入海外市場，然後進入旅遊的這個場景消費，包括線路、門票等等。如果從同行來講，攜程這個公司1999年成立，目前已經快20年，再加上受到一堆負面的影響，相比之下有點束手束腳，而美團用人來比喻，正處於一個青壯年期，各種打法層次不窮。從攜程來講，因為這是攜程的全部，美團這是它的當年激情戰略的1/11，這種模式令很多垂直品類的公司確實比較難受。美團乾的都是一些“雞肋”的生意，但是串在一起就成了肥肉，一個個垂直領域的競爭對手也好，巨頭也好，就有點難受了。
《虎侃美港股》：
美團的出行領域，競爭對手就是滴滴，其實我們普遍認為他們兩家公司算是互聯網第二梯隊的公司，您怎麼看待這兩家公司的比較?
李志剛：
滴滴是以資本為中心，美團是以用户為中心，滴滴基本上是不斷的融資，通過資本、併購擴張，但是美團是一直以用户為中心，這是它的價值觀。那就涉及到很早一個故事，2011年3月份，美團的團購，內部有兩個團隊，一個是專門針對商家的叫BD團隊，還有一個針對用户的用户團隊，內部發生了一個爭執。一個叫DQ的冰淇淋，用户一個月的消費週期已經過了，美團運營用户的團隊認為，因為消費者沒消費，應該全退款，負責商户運營的BD團隊，就説這錢不能退，一個月消費期限，到期了是消費者自己沒用，內部發生很大的爭論，當時確實沒有對錯。正好美團在梳理自己的價值觀，當時確定了消費者第一，商家第二，美團第三的順序，這就是他們選擇判斷的一個尚方寶劍。所以説毫無疑問，給消費者退款。這是2011年3月份的事情，到現在已經七年半、快八年了，基本上美團確實是以用户為核心，在做它的所有業務。
《虎侃美港股》:
其實美團的出行業務，它的競爭對手就是滴滴還有ofo，它票務領域的是百度糯米，然後還有生鮮領域，就是盒馬生鮮您覺得為什麼美團每進入一個新興領域，它都能迅速發展，甚至是超越前面的競爭對手?
李志剛：
其實未來這個詞就是一個沒有邊界詞的到來，特別是用户、數據和支付，從一個領域進入另外一個看起來跟它陌生的領域，如果打通這三點的話會更加有利於一個公司，只要瞭解新進入的行業特性就可以了。第一，美團它的用户都是同一羣人，數據都是統一的，支付都是統一的，所以它基本上進入其它領域沒有大的障礙，只需要可能要花一段時間研究這個行業的特點，不像過去，陌生領域完全是隔行如隔山，沒那麼困難。第二，就是美團的方法，先調研。以外賣為例，它是先調研了半年時間，然後發現這個市場足夠大，它認為它能做，前期也準備半年。進入一個領域，用户其實很容易獲取，發個優惠券，全國二三線城市，一個月迅速鋪張完畢，進入該領域。所以基本上以美團同樣的方法，它其實可以進入任意一個其他領域。
《虎侃美港股》：
之前我們一直都在説美團“to C”的業務，其實美團“to B”的業務也是美團的一大亮點，志剛老師是怎麼看待美團的“to B”業務?
李志剛：
“to C”的時代，其實只需要一塊錢乾的事情，你現在花了十塊錢，然後再迅速的奔跑，別人不會在意，或者別人看不到你的效率低下，但是未來的時代人口紅利結束，加上現在所謂的資本行情一下跌，各種力量攪合在一起，相對“to C”高速泡沫擴張的時代，我覺得結束了。接下來就是“to B”時代的到來，進入一個精耕細作的時代，這是我們也研究中國的創業規律。
反過來講，王興他也知道， “to C”的時代慢慢進入了平緩期，對美團這麼一個最擅長“to C”的公司的話會進入哪些領域?我個人認為其實從美團最近的動作來講，中國的餐飲應該是600萬，美團的商家光是餐館應該就是四五百萬，那也就是説這一個4萬億的蛋糕是大部分都是餐館生產的，或者創造出去的。我只是從餐館這個細分行業來講的話，原材料是一個非常關鍵的點，這個市場我覺得王興一定不會錯過。今年3月份，美團成立了B2B供應鏈事業部，它們在南京一個地方，兩個月時間，月交易額破億，這是美團的巨頭的主航道。市場上餐館跟美團的關係很緊密，同時大批量採購給你，價格低且能保證品質，你會選擇誰呢?第二個美團可能會“to B”會進入什麼?比如説應該是通過投資併購等等，對餐館提供上市服務。美團應該是在其它領域的，比如説酒店旅遊肯定也會有所關注。
當年美團從3%的毛利率能夠廝殺出來，一定是那種精打細算精心孕育出來的。同時它又通過3%的低毛利起家，從死亡線上3%這種增長出來的，過慣了苦日子的，而不像過去只能夠拿30%、20%的毛利那些公司裏面生長出來的。所以説，“to B”剛才只是舉兩個例子，甚至我覺得，因為未來可能是説美團利潤的來源之一。