張近東的組織管理之道：變大象跳舞為羣狼共舞

【環球網科技綜合報道】自張近東提出智慧零售大開發戰略以來，蘇寧速度令外界驚歎。

在線下佈局方面，截至目前，蘇寧合計擁有各類店面近9000家，大開發速度下最多一天實現新開門店300餘家。而在業績上，根據蘇寧易購發佈的2018年半年度報告，2018年1-6月蘇寧易購實現營業收入1106.78億元，同比增長32.16%;收入增速連續兩個季度突破30%;實現商品銷售規模為1512.39億元(含税)，同比增長44.55%。

在10月10日發佈的《2018胡潤百富榜》上，蘇寧控股集團董事長張近東的排位逆勢上揚，以950億元財富位列第十三位。

如今的零售領域，蘇寧已經成為了雙線融合的典範和高速增長的代名詞。然而，高速增長的背後離不開組織建設能力的支撐。對創業近30年的張近東來説，蘇寧幾經變革，仍能維持高速增長，組織化的力量是堅實的後盾。

大體系支撐下的小團隊作戰

經過近30年的發展，蘇寧已經形成多產業支撐的零售龍頭企業，擁有25萬名員工。擺在張近東面前的問題是，依然要用百米的速度跑馬拉松，如何保持隊形、形成合力，像一個人那樣去戰鬥？

在《好團隊激活個人》一書中，管理大師約翰·科特利就告訴我們，“大企業小團隊”是未來企業管理的趨勢。亞洲管理學大師稻盛和夫也深諳這一道理。他曾將一個龐大的京瓷帝國劃分成1000多個變形蟲小組。基層單位只有一個個隨時變化的變形蟲。其中並沒有班長、組長一類的固定職位，變形蟲的組合變了，負責人也就換了。變形蟲管理最終使京瓷成為利潤顯赫的大公司，也成就了稻盛和夫在企業管理界不可替代的作用。

張近東在內部推行的“大體系支撐下的小團隊作戰”，可謂與約翰·科特利和稻盛和夫的看法有異曲同工之妙。

企業的管理問題無非是規則程序與活力創意的關係如何平衡問題。經常有團隊規則有餘而創意不足，有團隊活力有餘，而程序混亂。未來的企業需要既能夠為個體提供平台，讓個體在平台上創造價值、實現價值，又能保證整個企業日常工作有序進行。在這樣的背景之下，張近東提出，蘇寧組織的根本命題是“效率、能力、活力”。蘇寧要面向內部員工搭建自主發展平台，將管理化繁為簡，把大體系劃成小的經營單元，化大象跳舞為羣狼共舞。

據透露，蘇寧大體系之下，是上千個小團隊。蘇寧將事業部公司化，並進一步減小經營單元，成立大量品牌公司，把萬億大目標分解成成千上萬個小目標。

這樣的做法已經貫穿到了蘇寧的各個業務環節，甚至在後台研發部門。譬如，在App研發項目上，隨着蘇寧易購業務的不斷拓展、項目參與人員數量的增多，單線 App 開發模式下，協作溝通越來越頻繁，成本越來越高。蘇寧轉而採用多線、小團隊的研發模式，從大團隊並肩作戰到小團隊帶頭衝鋒，加快了產品的落實與升級，單一產品可以達到一週一版本，更使得 App 本身的整體崩潰率始終維持在 0.02% 以下。

蘇寧版“變形蟲”組織：員工也是創業者

蘇寧版“變形蟲”組織一個特別之處還在於，張近東對內部個人創業的激勵。

針對蘇寧集團核心的經營管理幹部，張近東通過股權激勵制度的方式，讓這部分人跟蘇寧形成休慼與共的長遠發展關係，成為集團的創業者團隊。張近東近年相繼推出多樣的股權激勵計劃。距離上一次推出10億員工持股計劃方才兩年，今年5月，張近東又一次大手筆，亮出第三期員工持股計劃。本次用於激勵員工的股票總價值10億，將半價出售給約1600名蘇寧員工。

事實證明，激勵之下，蘇寧智慧零售大開發戰略，在許多產業和事業板塊都出現了業務成長和股權收益相得益彰的局面。

而針對眾多的專業人才和技術人員，張近東鼓勵他們個人創業：通過“項目買斷”、“團隊包乾”等形式落地，或者乾脆“公司化”，由蘇寧和員工個人共同投資。2014年，張近東曾拿出1000萬元設立“互聯網創新基金”，意在鼓勵創意推進互聯網項目的蘇寧員工。如蘇寧曾經推出的即時比價系統“平京雷達”項目，以及現在運作的蘇寧易購雲店項目也都是當時互聯網創新獎的獲得項目。

針對蘇寧大量的店面、物流和售後員工，鼓勵他們進行自營，例如承包區域配送服務網點等。

通過這樣的機制，蘇寧無疑成為了一個極具戰鬥力的“變形蟲”組織，湧現了獨當一面的創業者。在智慧零售這樣的戰略方向之下，憑藉大企業下的小團隊，他們能夠對市場上的變化作出迅速的反應，以滿足客户的需求。

蘇寧內部創業體系的打造正體現了德魯克在《管理》一書中提到的管理理念：使企業有前途，使系統有效率，使員工有成就。而這或許正是張近東的組織建設之道。