日媒：企業經營者的“保鮮期”有多久？

【環球網報道 記者 王歡】日產汽車前會長卡洛斯·戈恩被捕後，“經營者的保鮮期”再次引發人們的思考。對於戈恩拯救曾瀕臨倒閉的日產的功績，任何人都沒有質疑的餘地，但在近20年裏長期掌握經營大權的情況下，他自身似乎也錯誤理解了所處的位置。作為經營者能作出妥當判斷的時間到底有多久？《日本經濟新聞》12月7日以往的事例為根據進行了驗證。

“或許是日產高管發動的政變”，在戈恩被逮捕的消息傳出，聆聽了日產社長西川廣人記者會的很多人無疑會有這樣的想法。這背後或許存在阻止日產和雷諾合併這一“大義名分”的理由，但另一方面，也可以説正是因為任何人都無法對掌握巨大權限的首腦提出異議，所以只能依賴於公權力。

聽聞戈恩被捕的消息後，我回想起剛當記者時負責採訪的36年前的“三越事件”。當時，三越(日本老牌百貨店)裏的任何人都無法阻止將公司當成私人工具的時任社長岡田茂的胡來，只能聯手獨立董事，通過董事會會議決定將其罷免。當時，岡田利用海外的採購渠道中飽私囊，因特別瀆職罪被逮捕，這一情況與戈恩非常相似。

岡田擔任三越社長長達10年之久。考慮到日本企業董事的平均在任時間，如果達到10年，大部分董事位置都已完成換血。年齡相差一輪的董事面對首腦很難提出反對意見。一方面，如果權力集中於社長，將能發揮強大的領導能力，大膽的決策也成為可能。觀察各種指標，有結果顯示經營首腦的在任期間在一定程度上較長的企業增長性更高。

當然也存在弊端。因為從在任超過10年左右開始，問題也會逐漸顯現。企業經營首腦會因自身的權力而變得傲慢，與此同時，身邊也將全都變為唯唯諾諾的迎合者。這樣的企業將由可能被新技術創新的浪潮所淘汰，或者對大膽的業務變革感到猶豫不決。經營者本人有時也會產生私慾。以日產為例，自戈恩開始兼任法國雷諾會長和首席執行官(CEO)開始，日產方面在日本國內的汽車銷售就不再增長。

即使沒有將公司變為私人物品，企業活力因首腦長期掌權而受損的例子在過去也曾出現。例如1990年代的索尼。因巖間和夫突然去世而於1982年出任社長的大賀典雄在就任之初推出了CD等熱門產品，但在長達13年的在任期間的最後，卻只能忙於應付已成為大企業的索尼的決策。

這種狀況也適用於美國通用電氣(GE)。2001年卸任的董事長傑克·韋爾奇是在任職的20年裏使銷售額增至約5倍、淨利潤增至約8倍的知名經營者，但韋爾奇推進的金融和廣播等業務最終成為包袱。

如此看來，經營者作為企業首腦能作出妥當判斷的時間到底是多久呢？如果是創業經營者，由於無論周圍的人説什麼都沒必要辭職，存在擔任社長58年的三麗鷗的辻信太郎和在45年裏擔任社長的日本電產CEO永守重信那樣的能人。但另一方面，即使是擁有公司的經營者，希望將日常經營交給某人的時期也會出現。這個時間或許就是作為經營者能積極做出判斷和行動的最後期限。

1984年創立戴爾並擔任CEO一職20年的邁克爾·戴爾於2004年將CEO的位置讓給了首席運營官(COO)凱文·羅林斯。但是讓位後戴爾的業績萎靡不振，邁克爾·戴爾不得不在2007年重新擔任CEO。這樣看來，即使是創始經營者，或許最多也只能在20年裏保持幹勁、不陷入故步自封的境地。戈恩執掌日產將近20年，即便對日產的初心和熱情確實已消失，這也不足為奇。

那麼，經營者到底應該什麼時候考慮“引退”呢？

因選擇急流勇退而至今被津津樂道的是創立本田技研工業(本田)的本田宗一郎和副社長藤澤武夫。在公司成立25週年的1973年，二人同時退居幕後，擔任最高顧問，將企業的經營權交給年輕一代。以兩人的引退為契機，本田在公司經營方面形成了定期實施“交接棒”、給年輕人發展機會的風氣。這成為孕育該公司活力的重要因素。

如果要再列舉一個人，那麼1980年初擔任帝人社長的德末知夫不該被遺忘。德末是擔任帝人社長職務26年的大屋晉三的接班人。長年在獨斷的社長之下擔任副社長的德末深知長期政權帶來的弊病。因此德末在處理了大屋推行擴大路線帶來的問題以及醫療和保健等新業務有了眉目之後就讓出社長一職，僅擔任社長3年多時間。

德末點名讓比自己小11歲的岡本佐四郎擔任接班人，幫助岡本步入正軌後，又卸任了僅擔任了2年的會長職務。當時在記者會上，德末表示“社長在65+1歲左右退休比較合適”，強調了經營活力的重要性。

雖然在日本人平均壽命不斷延長的今天，德末所説的65歲退休顯得有些過早，但是從德末的例子來看，在年齡到了70歲或者在任時間超過10年後，考慮讓位給後輩的人不才是真正稱職的職業經理人嗎？

當然創始經營者的情況正好相反，在身體和頭腦都能正常運轉的情況下無法逃避責任。長期執掌企業的職業經理人之所以會出現各種各樣的弊病，恐怕正是因為錯誤地以為自己與創始人屬於相同的存在。

在這層意義上，可以説戈恩被逮捕也是經營者重新審視自己“保質期”的一個良機。