柳傳志、張近東、張一鳴，改革開放40年創新者圖鑑
一晃40年過去了，今日之中國取得了舉世矚目的成就，回溯40年改革開放之路，不免感慨道阻且長，但同時亦湧現了一批批優秀的企業家，他們以各自不同的方式，與時代的潮流碰撞，不斷突破邊界，在改變自身命運的同時也推動着中國經濟快速穩定的發展。
有媒體用特定年份為標誌，將改革開放40年來的企業家劃分為：84派、92派、99派，以及最新的15派。
這些企業家與時代搏擊的身影，雖不總一帆順遂，卻一直是無畏的，但無論成功或者倒下，他們積累的寶貴經驗和拼搏精神，都值得細細品味。
84派從無到有的開拓者——柳傳志
1984年小平同志第一次南巡，形成了以柳傳志、魯冠球、張瑞敏、王石、任正非為代表的84派，這是改革開放後的第一代企業家。
84派面臨的中國經濟狀況是從無到有的階段。彼時商品的豐富度和各種經濟制度建設，極其匱乏。
他們必須從無到有地把握住中國短缺經濟這樣一個特殊的歷史時期。
聯想的柳傳志是84派的代表，在計算機所工作的14年時間裏，柳傳志除了感覺到單調、枯燥之外，就是見到大量科研成果最終被鎖在抽屜裏的尷尬現實。
因此當1984年，所裏的領導向柳傳志徵求“是否帶隊搞個公司試一試”的時候，柳傳志毫不猶豫的答應了。20萬的啓動資金雖説是鉅款了，但柳傳志面對的是一個巨大市場的空白荒地，沒有人能告訴他到底該怎麼做。
任何偉大的事業總是從微末到龐然。
權衡再三之後，柳傳志最終選擇了為IBM做代理這一“貿工技”的商業模式。這是他唯一能夠把握住的生意了，由此奠定了聯想的事業的開端。
但那個時代遇到的困阻不是單一的，而是來自四面八方。
有次國家體委要購買12台IBM微機，但體委用來購買微機的錢都放在中國儀器進出口公司，而後者手上握着事關生死的“進口許可證”。
當柳傳志到“中儀”公司時，卻因為自己IBM代表的身份，被工作人員以“外商不準進入”為理由轟了出來。
這種意識和制度的匱乏可能比激烈的市場競爭更加難以應對。
其實聯想能夠在那個時代崛起，除了因為佔據了空白市場的紅利，其在產品的質量、公司的管理，以及技術研發上的提升是三個關鍵的因素。
而後來柳傳志和倪光南的老闆與總工之間的分歧，是那個時代對於到底是走技術研發路線，還是走市場路線的探討，柳傳志用技術和市場兼容的方式給出了一份完美的答卷，成為了改革開放歷程中高新技術企業的模板。
84派企業家們在中國經濟的荒蕪時期做出的種種探索和努力，成為了改革開放歷史上的濃重一筆。
92派張近東的零售變革與創新
1992年，鄧小平二次南巡之後，下海創業的慾望湧動在每一個胸有抱負的人心裏。
在“南巡”當年，至少有10萬體制內幹部紛紛下海，更遑論於民間。
他們滿懷革命浪漫主義情懷，一頭扎進變幻莫測的商海洪流中。
著名的92派企業家便誕生於此背景下。
彼時中國大地上，竟然也出現了同美國西部淘金熱一樣的盛況：“士兵離開了他們的營房，僕人離開了他們的主人，湧向金礦發現地，農民們典押田宅，拓荒者放棄開墾地，紛紛前往加利福尼亞。”
但創業從來不是簡單的靠着一腔熱誠就能夠成功，對於市場和消費者的敏鋭洞察力，以及應對不同時代的變革要求才是成功的關鍵。
蘇寧的張近東是92派企業家的代表，作為上世紀90年代創業者典範，張近東用自己的方式推動了中國零售業的變革，更重要的是在不同的時代，蘇寧通過及時而貼合時代需求的變革一直在零售行業保持領先。
1990年，張近東27歲。他於這一年的12月26日，在南京成立了一家專營空調的小公司——蘇寧交家電有限公司。
那時候，改革的風雖然已經在全國各地吹拂，但是現實中依舊有許多不能理解的桎梏。
拿空調來説，這個彼時的稀缺品總像應季的水果一樣，總要夏日有需求的旺季才會開足馬力生產，但往往消費者總是求而不得。
面對這一現象，張近東進行了逆向思考，最終推動流通領域出現了“淡季訂貨、反季節打款”的新模式。
這種模式讓流通企業通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力進行備貨式的生產，增加渠道中的庫存，然後再轉移到銷售旺季的時候釋放。
回過頭來看，這並不是複雜的創新。但是放在特定的時代之下，就能夠彰顯其價值，在那個剛剛懵懂開化的時代，沒有人願意先擔存貨的風險，但明明市場是供不應求的賣方市場。
對這種矛盾點的質疑，並率先提出解決方法而後再去堅定不移的做，一直貫穿張近東的商業生涯，也解開了中國零售業的諸多死結。
對空調服務的創新亦如此。
90年代初空調行業“重銷售、輕服務”。但張近東卻持相反看法，空調不像其他家電，在出售時只能算一個半成品，只有經過配送、安裝等環節，消費者才能真正地使用和享受空調，而且需要後續的保養和維修。
這種一體的服務今天我們早已習以為常，但在當時，蘇寧開創的是家電行業專業自營服務的先河。
1991年，這支上百人的專業自營服務隊伍，是所有蘇寧用户的定心丸。從空調送貨、安裝、維修、保養全系列售後服務，用户記住了蘇寧，整個零售行業也看到了自身的不足。
2000年前後，蘇寧的空調業務賣得紅紅火火。但是隨着改革進程的加深，消費者的需求來到了全面爆發的當口。是做小而美的空調業務自得其樂，還是斷臂求生全面擁抱改革？
面對變化的時候張近東極少猶豫不決。
於是蘇寧砍掉50%的批發業務向綜合電器連鎖零售轉型。並且在1998年，蘇寧於南京新街口開出了當時中國單店營業面積最大的綜合電器店。而張近東沿循這一模式，將門店開遍了全國各地，由此上演了一出家電零售渠道之王的故事。
但張近東和他的蘇寧故事的高潮是2009年開始的。
2009年張近東決定轉型互聯網，2010年蘇寧易購試運行，拉開蘇寧向互聯網轉型的帷幕。和蘇寧同時成長起來的零售巨頭們大抵不會想到，再過幾年繁榮的傳統零售將會在互聯網的衝擊下繁華落幕，而他們也必須為預見不到的變化而亡羊補牢。
誰也沒想到，張近東能有那麼大的決心，因為彼時互聯網雖強但到底怎麼樣加持到實體經濟身上，沒誰想清楚了。
張近東想清楚了：未來的零售模式互聯網和實體都不會消失，但也都不會獨立存在，蘇寧線上線下結合的智慧零售模式才是未來。
在這次蘇寧最大的改革進程中，張近東把握好了收和放的尺度。他知道互聯網有巨大優勢，但也不妄自菲薄，同時堅守線下的傳統優勢。
互聯網是工具，不是一切。工具從來沒有萬能的，線上雖然買着方便，線下的體驗卻是硬傷。因此蘇寧所有的改革，無論什麼形式，永遠都在圍繞着“體驗為王”的宗旨。
到今天，傳統零售巨頭蘇寧保持了線下第一、線上前三的領先優勢便是對智慧零售轉型最好的回答。
蘇寧的三次轉型也折射着中國改革開放四十年來中國零售企業的變遷，難能可貴的是，無論是傳統零售時期，還是現在智慧零售，蘇寧都以高效的創新保持着行業的領先。
15派張一鳴：極致產品力的夾縫求生
改革開放在不同的階段有不同特徵和形式。
99派企業家依託互聯網技術將萬物互聯變成了現實，互聯網也深刻改變了中國人的生活方式。BAT的故事大家都耳熟能詳了，而在巨頭林立的夾縫中找到新機會的15派企業家代表着改革開放新階段的創新精神。
滴滴的程維、今日頭條的張一鳴、美團的王興。他們都在傳統巨頭的夾縫中找到了自己的土壤和用户的需求點所在。
張一鳴的字節跳動公司，以極致產品力著稱。今日頭條上線5年，日活達到了1.2億，平均使用時長76分鐘；短視頻應用抖音也全面俘獲年輕人，不到2年時間全球日活飆升至1.5億，一半用户年齡在24歲以下。
這些爆款應用強如BAT也多是求而不得的，但張一鳴推出的每一款產品都似乎能夠抓住用户的心。
這與其對於用户心理的超強把握分不開。
張一鳴把人劃分為兩類：活在現實中的少數精英和圍繞着一個東西轉的大部分人。
他表示，“少數精英追求效率，實現自我認知，他們活在現實中。但大部分人是需要圍繞一個東西轉的，不管這些東西是宗教、小説、愛情還是今日頭條。用户是需要一些沉迷的，我不認為打德州、喝紅酒和看八卦、視頻有多大區別。”
而技術狂人張一鳴，把這種對於人性的理解，變成頭條系產品的核心：算法。
這種基於用户興趣和大數據產生的技術，能夠精準的為用户推送最符合其口味的內容，而不需要編輯。
但算法是雙刃劍，大數據並非百分百的可靠，用户的需求帶情感的複雜性，僅僅靠幾個標籤難以覆蓋完全，一些低俗內容會在裂縫中溜走，去年和今年今日頭條遭遇的連番監管，就折射出純粹靠技術做內容類產品的不足。
不過在進行針對性的政策補足之後，頭條系依然散發着強大的生命力，儼然已經成為繼BAT之後的又一個互聯網巨頭。
而以張一鳴為代表的15派企業家，在洞悉用户不斷升級的各種需求，以及中國互聯網技術創新方向上代表着中國改革開放的新進程。
其實歷數這些改革開放40年以來湧現的優秀企業家，無論是柳傳志、張近東還是張一鳴，每一個時代總有一些人站出來，在激流中勇進，在逆境中向前，用自身的思考、勇氣一點點的推動着國家的前進。而他們的故事，企業的故事，都將載入中國厚重的歷史之中。