亞馬遜最雄心勃勃的研究項目是一家便利店 - 彭博社

在西雅圖的一家亞馬遜Go商店。

攝影師：Ian Allen為彭博商業週刊在2015年秋季，負責一個絕密項目的亞馬遜高管邀請傑夫·貝索斯評估他們的工作，目的是徹底改革雜貨店。他們在西雅圖南部租了一間倉庫，並將部分一樓改造成一個15,000平方英尺的模擬超市，牆壁用膠合板製成，貨架和旋轉門模仿了當顧客走進時掃描購物者智能手機的技術。

亞馬遜首席執行官和幾位助手假裝購物，推着裝滿罐頭食品和塑料水果蔬菜的購物車在貨架間穿行。還有專門的櫃枱，亞馬遜員工假裝成咖啡師、肉販和奶酪商，接受訂單並將商品添加到貝索斯的虛擬賬單中。

事後，根據在場的一位人士説，貝索斯召集了項目高管，並告訴他們，儘管大家都做得很出色，但體驗感覺不連貫。顧客必須等待肉類、海鮮和水果被稱重並添加到他們的賬單中，這本來沒問題，但商店的主要賣點應該是沒有浪費時間的結賬隊伍。貝索斯要求團隊去掉肉類和奶酪，專注於消除排隊和收銀員。“這就是亞馬遜的風格，”另一位員工遺憾地回憶道。“我們喜歡它——讓我們改變一切！”

將近四年後，芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖有14家亞馬遜Go商店。它們的面積約為最初模擬店的四分之一，位於市中心的辦公區，提供少量三明治、餐食包和便利店商品，如汽水、果醬和薯片。正如貝索斯所希望的那樣，這裏沒有收銀機。一旦顧客在入口處用手機上的特殊應用掃描了屏幕，他們只需拿起商品走出門，亞馬遜會神奇地向他們的信用卡收費。根據所有的説法，公司打算在未來幾個月和幾年內開設更多這樣的商店。

從技術角度來看，Go商店是一項奇蹟——簡潔地展示了 亞馬遜公司在將大量資源投入到將人工智能的最新技術應用於日常問題方面的能力。它們還展示了公司追求技術本身的傾向（參見：Fire Phone），導致商店提供的選擇與7-Eleven相當，但複雜性和成本更高。數十個攝像頭從各個角度懸掛在天花板上，以跟蹤顧客在過道中的遊蕩，而嵌入貨架的精確秤則將產品的重量精確到克，以確定哪些商品被拿起。在幕後，複雜的圖像識別算法決定了誰拿了什麼——亞馬遜的工作人員在辦公室隨時可以查看錄像，以確保顧客被準確收費。每個商店還配有本地員工，幫助人們下載Go應用程序，補充貨架，並在有酒類區域的地方檢查身份證。

這一切工作值得嗎？一些Go商店似乎幾乎無人光顧，除了午餐高峯期。熟悉亞馬遜內部預測的員工表示，尤其是芝加哥的門店，業績未達預期，公司不得不 resort to 抽獎和贈送手提袋及其他品牌商品。然而，正如該項目動盪的歷史所暗示的，Go商店並不是公司努力的終點，而更像是一個持續的實驗。而潛在的獎賞——價值12萬億美元的雜貨行業的一大塊蛋糕——是亞馬遜憑藉其無限的資源和冒險精神，可能處於最佳位置來獲取的。

顧客在西雅圖的一家商店裏在攝像頭下購物。攝影師：伊恩·艾倫，彭博商業週刊多年來，分析師和投資者一直在問貝索斯亞馬遜是否會開設商店。他的回答通常是“我們很想，但只有在我們能有一個真正差異化的想法時”，正如他在2012年對一位採訪者所説的那樣。“亞馬遜做得不太好的事情之一就是提供跟風產品。”

正是在那個夏天，他開始認真考慮實體零售所提供的機會，根據美國人口普查局的數據，實體零售佔美國總零售銷售的90%。貝索斯可以看到，對於像亞馬遜這樣規模的公司來説，要繼續增長，就必須進入新的行業。（語音激活的Alexa助手的開發和亞馬遜影業部門的創建，製作瞭如波士和即將推出的指環王前傳，都是在同一時間進行的。）為了領導這一倡議，貝索斯選擇了史蒂夫·凱塞爾，一位負責公司開發Kindle並將出版行業帶入數字書籍時代的高級副總裁。

凱塞爾請吉安娜·普埃里尼來領導產品的開發，她曾負責亞馬遜的主頁和產品推薦部門，當時已經退休，在西雅圖地區修復房屋。普埃里尼（今年早些時候再次退休）在南湖聯盟的一棟不起眼的六層建築中設立了辦公室，距離亞馬遜總部幾條街。由於該項目甚至對其他亞馬遜員工也是秘密，她的第一項任務是選擇一個無聊到沒人會注意的代號，一位前同事説。在接下來的幾年裏，團隊將以IHM或“庫存健康管理”的名稱運作。

為了監督工程，凱瑟爾招募了迪利普·庫馬爾，貝索斯的影子或技術顧問——這位亞馬遜員工在高管中扮演着跟隨首席執行官並在會議上陪伴他一年的重要角色。庫馬爾偶爾在當地的開放麥克風之夜嘗試單口喜劇，但同事們説他在工作中以強烈和好鬥著稱。

庫馬爾攝影師：伊恩·艾倫，彭博商業週刊IHM的員工表示，早期幾個月充滿了開放式的頭腦風暴和辯論。他們考慮是否應該做梅西風格的百貨商店、沃爾瑪風格的超級中心，甚至是電子產品商店。一個被放棄的想法涉及兩層商店，亞馬遜的盤形倉庫機器人在頂層組裝訂單，然後通過傳送帶和機器人將它們送到顧客在下面等待的車輛。

幾個月後，庫馬爾、普埃里尼和他們的同事們承認，現實世界中的大多數商店已經運作得相當不錯，唯一的明顯例外是超市，結賬排隊令人煩惱。美國人平均每週購物兩次，而在結賬排隊的體驗在亞馬遜的A型顛覆者團隊看來，正是線下購物令人沮喪的低效的體現。“我們意識到，實體店購物有很多好處，但排隊等候並不是其中之一，”庫馬爾説。

許多公司都試圖解決這個麻煩。蘋果在其商店中派員工使用信用卡閲讀平板電腦， 中國的BingoBox提供使用附加在產品包裝上的RFID芯片的自助結賬。IHM團隊希望徹底消除這個瓶頸。為了確保團隊從客户需求出發，亞馬遜的傳統是從新聞稿或“PR Faq”開始，宣佈開設一家沒有結賬線的商店。然後，他們開始致力於將這家商店變為現實的實際技術。

結果證明，這比預期要困難得多，成本也更高。為了弄清楚在沒有結賬隊伍的商店裏誰在購買什麼，IHM工程師考慮使用RFID，跟蹤顧客在過道中走動時的手機，並使用面部識別技術掃描他們的臉。他們還討論了讓顧客在選擇商品時快速掃描二維碼，但儘管這會讓亞馬遜的工作變得更簡單，但對顧客來説可能會顯得奇怪或不自然。最後，他們決定使用計算機視覺，這是一種相對較新的技術，允許數碼相機和計算機僅通過視覺外觀識別物品，而無需任何特殊的跟蹤芯片或代碼。

Kumar僱傭了計算機視覺和機器學習科學家，通常來自亞馬遜的其他部門，但沒有提前告訴他們具體會做什麼。他設定了一個又一個的截止日期，利用即將到來的向貝索斯或凱瑟爾的演示來激勵他們。工程師們每週工作70到80小時，在他們晚上和週末的任何虛幻空閒時間裏回覆電子郵件和撰寫亞馬遜經典的六頁文件，這些敍述備忘錄概述了一個提案。“我們都生活在一個洞裏，”一位説。

起初，IHM團隊設想的商店規模為大約30,000平方英尺，差不多是一個郊區超市的大小。但幾個月後，團隊決定這樣的超級市場過於雄心勃勃，將提議的商店規模減半。

Puerini的團隊使用兒童積木、書架和辦公室裏其他物品創建了商店的第一個模型。隨着項目接近2015年中期的預期推出，公司對位於西雅圖南部的倉庫進行了改造，以展示給貝索斯。對於其第一個實際商店，他們還匿名租用了位於西雅圖富裕的國會山社區一棟新豪華公寓大樓的底層。向市政府提交的許可證包括大型農產品和乳製品冷藏櫃的計劃，以及現場廚房以準備新鮮食品。

但隨後貝索斯與奶酪商們參觀了模型，並暫停了進展，他打賭顧客會被更簡化的體驗吸引——這相當於公司著名的一鍵下單的實體版本——即使它缺乏農貿市場或精品肉店的個人化觸感。

凱瑟爾在貝索斯演示後召開了團隊會議，並傳達了消息：他們將轉向便利店。一些工程師鬆了一口氣，因為通過消除不同重量的商品，如農產品和肉類，他們減少了複雜性。其他人則感到沮喪，離開了項目，要麼是因為不間斷的工作節奏感到疲憊，要麼是對縮小的願景感到失望。在接下來的三年裏，位於國會山的店面將被遺棄，坐落在西雅圖最繁忙的社區之一，窗户神秘地被棕色紙覆蓋。

一位顧客正在掃描。攝影師：伊恩·艾倫，來自《彭博商業週刊》貝索斯和凱瑟爾變得越來越不耐煩。因此在2015年3月，當普埃里尼和庫馬爾重新設計他們的概念時，他們在凱瑟爾的領導下成立了一個獨立小組來開設書店。書籍與食品正好相反——不易腐爛、價格穩定、易於存貨，當然，也是亞馬遜歷史最悠久的產品類別。而且由於人們往往以更悠閒的節奏逛書店，因此不需要試圖用技術取代收銀員。

那個秋天，當公司準備在西雅圖的一個高檔購物中心開設其第一家亞馬遜書店時，關於公司如何進入實體零售的猜測如此熱烈，以至於《GeekWire》的記者用一根帶攝像頭的杆子窺視內部。差不多同時，貝索斯通過後門悄悄進入，第一次看到它，並感到高興。他説他覺得亞馬遜的業務正在迴歸原點。

對於IHM項目的長期成員來説，看到亞馬遜書店在幾個月內形成並起飛令人眼花繚亂。他們已經工作了三年，而他們的項目甚至還沒有正式名稱。為了獲得一個，在2016年初，Puerini的團隊想出了Go品牌來傳達速度。“連這個詞本身只有兩個字符，”她説。“你可以字面上抓起就走。”

“我們掛了一張大海報，上面寫着，‘不，真的，你可以直接走出去！’”

為了繼續開發技術，Kumar的工程師們在團隊新大樓的底層設立了一個絕密實驗室商店，名為Otter，位於西雅圖市中心第五大道和貝爾街的拐角處。Otter的實驗室只能通過一對鎖着的門從內部進入。起初，貨架上擺滿了用粘土和泡沫塑料製成的假食物；撕碎的綠色建築紙代替了生菜。員工們經常被要求前來嘗試欺騙技術。他們穿着厚重的外套，拄着枴杖，或推着輪椅。他們把物品放回錯誤的位置，生成自動的“雜亂物品”警報，指示商店工作人員將物品重新上架到正確的貨架上。一天，大家被要求帶傘來看看是否會遮擋攝像頭的視線；另一天，員工們都穿上西雅圖海鷹隊的球衣，以混淆根據顧客衣物顏色區分的算法。

當假食物最終被真實物品替換時，員工們被要求在特定場景下購物：例如，Puerini回憶道，“你正在趕去開會：買一個沙拉和一杯飲料作為午餐，”或者“你急着去接孩子：抓一些牛奶、草莓和明天早上的麥片。”在另一天，父母被要求帶上他們的小孩，他們在那兒坐不住、跑來跑去、抓東西，進一步對系統進行壓力測試。為了增強這些現實生活中的實驗，公司還開發了一個商店的數字模擬，並用計算機生成的顧客填充其中。

準備，開始，走

Kumar的工程師們正在嘗試解決零售歷史上最棘手的問題之一：如何在結賬時不逐一檢查商品的情況下，弄清楚人們正在拿什麼。經過多年的努力，團隊得出結論，僅靠頂部攝像頭進行產品的視覺識別是不可能的。一天中的光照條件變化、產品在貨架上的放置深度、遮擋定製產品標籤的手和身體，或者失控的幼兒都可能輕易混淆系統。

最終，他們決定添加秤並在貨架內放置更多攝像頭。（“重量提供了一個額外的信號，但大部分重任由攝像頭和視覺算法完成，”Kumar説。）亞馬遜隨後結合數據來決定誰在購買什麼。

但仍然需要人類來監督這些判斷。當系統對購買不確定時，會成立單獨的團隊來審查錄像，這被稱為低信心事件。小組的創建使得至少一些員工質疑整個努力。一位前參與者説：“這是一件棘手的事情。如果我們有一支人類軍隊在查看錄像，這樣的擴展是否合理？”（亞馬遜表示人類干預是罕見的。）

人們還有另一個角色：他們必須開發餐盒食譜並準備每日午餐（羊肉三明治、雞肉越南法棍、卡普雷塞沙拉）。為了為 2016年末在亞馬遜新建的西雅圖市中心校園開設一個縮小版原型店做準備，公司從連鎖餐廳聘請了廚師和員工。它在原型店內開設了一個廚房，並在南西雅圖的舊倉庫附近開設了一個商業級測試廚房。亞馬遜不尋常地揮霍了一番。它購買了每台價值數萬美元的德國商業烤箱。當試點廚房裏有異味時，亞馬遜僱傭了一對專業嗅覺師來解決這個謎團。（罪魁禍首：醃製白蘿蔔。）

廚房，加上亞馬遜在運營中追求嚴格且有時不人道的效率，帶來了另一組意想不到的挑戰。由於食品安全是首要任務，商業廚房保持得非常寒冷，一位員工回憶説，亞馬遜最初拒絕了員工的請求，員工在班次期間不得不站着，要求在設施寒冷的混凝土地板上安裝墊子。在總部的一位高級經理觀察了廚房的運營一天後，公司為廚房員工發放了連帽衫和其他寒冷天氣的裝備。參與服務行業的人，結果證明，管理起來和庫馬爾的算法一樣棘手。

原始的Go商店於2016年12月對亞馬遜員工開放，但原定於2017年初的公眾開放又 延遲了12個月。當20名或更多顧客同時在商店時，系統往往會凍結。當顧客拿起商品並將其放在不同的貨架上時，系統會失去對產品的追蹤。顧客們自己也感到困惑。“我們注意到很多顧客在出口處猶豫，詢問入口的工作人員他們是否真的可以離開，”普埃里尼説。“在測試中，我們掛了一張大海報，上面寫着，‘不，真的，你可以直接走出去！’”這個標誌的一個版本仍然在那裏。

亞馬遜還對食品準備進行了調整。它開始減少對自己廚房的依賴，更多地從外部供應商那裏購買食品，包括泰勒農場，該公司為星巴克和7-11等製作沙拉和三明治。這些昂貴的德國烤箱顯然仍然在原始商店中閒置。

提醒顧客“只需走出去”的杯子。攝影師：Ian Allen 為彭博商業週刊早期，Go團隊設想在每個主要城市區域開設數千家商店。“我們一直想在每個角落都有，”一位前高管説。“我們想要像星巴克一樣普遍。”但現在，項目進行到第七年，亞馬遜才剛剛開設第14家商店，位於舊金山的市中心的Embarcadero中心。該公司還大幅放緩了亞馬遜書店的開設，並推出了亞馬遜4星商店，這是一種新格式，提供精選的好評商品和亞馬遜小工具。這些實體零售的實驗幾乎沒有影響到公司的財務結果，正如貝索斯在2012年發起該項目時所設想的那樣。可以想象，首席執行官可能會放棄：他過去曾談到在期待財務回報之前，試驗概念需要七年時間。

按照目前的進展，Go商店在希望收回投資之前將大大超過這個時間跨度。熟悉該項目的人士估計，亞馬遜在此項目上花費了數億，包括僅在試點商店上就花費了200萬到300萬美元。一位前員工聲稱這是公司歷史上最昂貴的研發項目之一，儘管庫馬爾對此表示異議，稱這些商店使用的是現成的硬件和亞馬遜現有的雲計算基礎設施。儘管如此，考慮到密集佈置的攝像頭和傳感器，以及全天候待命的技術支持團隊，這比經營一家7-Eleven要昂貴得多，後者只需一名收銀員即可運營，並且——除了Slurpee機的可能例外——幾乎沒有定製技術。

按照亞馬遜的慣例，庫馬爾表示Go項目“仍然很早”，並指出“客户喜歡這種無需停下來付款的體驗”。分析師（和 Yelp評論員）大多同意，將這種體驗比作在機場通過TSA預檢的感覺：一旦你習慣了，就不想回頭。庫馬爾説，這給了項目“很多自由度和嘗試其他事物的空間”。

顛覆桌面沙拉。攝影師：伊恩·艾倫，彭博商業週刊正是這些“其他事物”吸引了投資者和觀察公司的觀察者。亞馬遜歷史上有許多失敗的事件，隨後卻帶來了成功，例如早期的拍賣業務，最終導致了第三方賣家的成功引入，以及Fire Phone，許多工程師後來在Alexa上應用了失敗的教訓。“就像亞馬遜做的許多事情一樣，我相信它並不把它看作便利店，也不把它看作書店，而是把它看作數據實驗，”零售顧問McMillanDoolittle的高級合夥人尼爾·斯特恩説。“商店本身並不是大創意。”

庫馬爾本人對未來計劃保持謹慎，但指出Go技術可以在便利店之外進行調整。“如果在其他地方有意義，我們會在那裏做，”他説。

與此同時，亞馬遜對實體零售的承諾似乎正在擴大。在過去的幾年裏，凱瑟爾負責Prime Now和AmazonFresh，即公司的快速配送和生鮮食品業務。當貝索斯在2017年夏季收購Whole Foods Market特許經營權時，凱瑟爾也被任命負責大約500家Whole Foods商店——以及成千上萬需要傳統排隊付款的普通結賬通道。

然後是貝索斯在2015年秋季取消的國會山中型雜貨店。今年早些時候，亞馬遜悄悄向西雅圖市提交了新計劃，並在鄰居們的鬆了一口氣中恢復了對空置空間的工作。現場廚房的計劃被撤回，而“光速通道”被添加到藍圖中。該商店面積超過10,000平方英尺，顯著大於傳統的Go格式，而這一新概念仍然嚴格保密，窗户上的磨砂玻璃遮擋了面向東派克街的外立面。

但是如果你站在人行道上，透過磨砂玻璃的縫隙眯眼看，你可以隱約看到似乎是亞馬遜Go商店的標誌性貨架。