沃爾瑪的實體和數字業務正面臨文化衝突 - 彭博社

插圖：Xavier Lalanne-Tauzia 為《彭博商業週刊》創作不久前，一位沃爾瑪公司的店經理詢問公司的電子商務部門，是否可以提供當天客户計劃在店內提貨的任何在線訂單的詳細信息。

通常將這些訂單從網站傳送到商店的內部網絡暫時崩潰了。在線團隊嘲笑這個請求，問在網絡癱瘓的情況下如何做到這一點。店經理的回應是：找一個成年人教你如何使用傳真機。

這一事件展示了全球最大零售商之間更廣泛的文化衝突，阿肯色州本頓維爾的總部與管理其大部分在線業務的沿海分支之間的對立。

彭博商業週刊總統選舉並未阻止國際學生來美國退伍軍人幫助填補美國電動車和電池工廠的勞動力短缺30億歐元的集裝箱盜竊案體育博彩應用比你想象的更具毒性雖然這並沒有影響銷售，但內部衝突確實產生了影響：數字團隊支持的投資壓縮了沃爾瑪已經微薄的利潤率，最近幾個季度觸及歷史低點。一些高調的收購和其他戰略舉措遭遇失敗。兩派的優秀高管紛紛離職，而備受期待的新員工也未能融入。

沃爾瑪美國運營利潤率

數據：公司文件

自沃爾瑪在二十多年前推出其網站以來，這兩個集團一直保持分離，導致管理者之間形成內部封地和權力鬥爭，他們意見不合，甚至很少溝通。

現在，這些不同的集團正在整合和精簡，以實現首席執行官道格·麥克米倫（Doug McMillon）將這個大盒子巨頭轉變為所謂的全渠道零售商的願景。這是行業術語，指的是能夠滿足顧客在任何地方和任何方式購物的能力——無論是在商店還是在線，在鄉村本頓維爾還是時尚的布魯克林。

“我們的客户希望有一個無縫的沃爾瑪體驗，”麥克米倫在7月19日的備忘錄中表示，該備忘錄概述了整合，將電子商務集團的財務和供應鏈團隊與實體店的對應團隊合併。

但在薩姆·沃爾頓創立的公司內部仍然存在縫隙。為了迎合所有購物者的需求，沃爾瑪已走出其舒適區，即向大多數生活在薪水之間的美國人銷售低價家庭必需品。傳統主義者表示，沃爾瑪試圖向高端市場發展並獲得更多數字信譽的努力，已經耗費了本可以更好利用的資金。與此同時，沿海地區的人們則表示，他們被令人眼花繚亂的管理層級所束縛，這可能會減緩決策並抑制創新。

在當今的零售世界中，沃爾瑪無法承受文化戰爭。亞馬遜是一個巨頭，捕獲了美國近40%的所有電子商務支出，來自數百萬忠實的Prime客户，並貪婪地盯着沃爾瑪在食品雜貨方面的主導地位。塔吉特（Target）找回了自己的節奏，贏得了注重風格的足球媽媽，並在城市市場開設了小型商店，這是沃爾瑪從未能夠做到的。與此同時，像美元通（Dollar General）和德國的阿爾迪（Aldi）這樣的折扣商店，已經將沃爾瑪捲入了一場價格戰，這場戰爭已經讓其損失了數十億，如果美國陷入衰退，損失可能會更加嚴重。

這促使一些投資者在零售領域尋求更好的機會。在過去兩年中，沃爾瑪的股票不僅落後於亞馬遜，還落後於塔吉特、美元通和倉儲連鎖 好市多公司。

當守舊的公司與變化的時代和口味抗爭時，文化衝突是常見的。西爾斯曾是美國最大的零售商，在沃爾瑪取而代之之前，試圖通過花費20億美元收購以學院風格服裝聞名的Lands’ End來複興其服裝業務。儘管如此，這筆交易卻是徹底的失敗，因為西爾斯的管理者笨拙地試圖將該品牌強行融入西爾斯的商店。西爾斯最終在2014年剝離了該部門。

沃爾瑪的領導者表示，互聯網公司與實體店之間的緊張關係並不是什麼大問題。“這是完全可以理解的，甚至是好的，”電子商務負責人馬克·洛爾説，他在2016年以33億美元將其專注於千禧一代的初創公司Jet.com出售給沃爾瑪。“這在任何方面都不健康。”他的上司麥克米倫同意：“沃爾瑪正在經歷文化變革，我們對此感到愉快，”他在去年告訴投資者。

然而，並不是每個人都對此感到愉快。該公司最近拋棄了ModCloth，這是一家專注於復古風格連衣裙的女性服裝網站，僅在收購兩年後就出售。它正在考慮外部對Jetblack的報價，這是一項針對富裕紐約人的無利可圖的基於文本的禮賓購物服務，並剛剛更換了首席執行官。沃爾瑪在2010年收購的點播視頻服務Vudu也可能被出售，科技媒體網站 Information 報道 於10月30日。

數字剝離表明在線團隊正在失去鬥爭，但傳統主義者也遭受了損失。沃爾瑪美國商店負責人格雷格·福蘭上個月放棄了零售業最有權力的職位之一，去他在新西蘭的家鄉經營一家航空公司。根據與他共事過的人士，福蘭對花費在他認為無關緊要的事情上的時間和金錢感到沮喪，比如 Store No. 8，這是一個內部孵化部門，承諾通過探索虛擬現實等事物來“改變零售的未來”。

福蘭在2018年休斯頓超級中心。攝影師：大衞·J·菲利普/AP照片“沃爾瑪是一個執行文化，”聖克拉拉大學零售管理學院執行主任基爾西·卡利亞南説。“這不是一個人們帶着很多自誇想法的文化。這裏是關於完成事情。”

福蘭是那些完成事情的人之一，近年來他 revitalized 了沃爾瑪的萎縮美國商店，連續20個季度實現同店銷售增長，這是衡量零售商健康狀況的關鍵指標。現在他走了，他的一些追隨者可能會跟着他離開。

與此同時，洛爾發現他的前創業公司被擱置，因為沃爾瑪決定將資源集中在其主要網站Walmart.com上。Jet的總裁在夏季被撤職，該部門的專職員工人數從300多人減少到大約十人。作為一名連續創業者，洛爾在公司的壓制層級下感到不適，但他説他不會離開。（在2021年9月之前，他出售Jet時獲得的最後一批限制性股票（價值約4.2億美元）完全歸屬之前，任何離職似乎都特別不可能。）

“在初創公司，你把幾個人聚在一個房間裏做決定，然後就開始，”Lore在最近的紐約電子商務會議上説道。“在大公司，有很多利益相關者，這需要更長的時間。”

官僚主義在大公司中普遍存在，但打破孤島的嘗試可能會適得其反。通用汽車公司首席執行官瑪麗·巴拉多年來一直努力打破凱迪拉克製造商的強大領地，部分原因是引入更多外部僱員，並推動管理者更像企業家。2014年，通用汽車聘請了三星Galaxy S手機的首席設計師戴夫·湯森德，來處理凱迪拉克問題重重的Cue系統，這是一種控制暖氣、空調和音頻的觸摸屏。湯森德希望開設一個工作室，為通用汽車釋放出智能手機公司如蘋果和三星所擁有的專業知識和創造力，但他遭遇了阻力，熟悉此事的人當時表示。他在七個月後離開了。

麥克米倫採用了巴拉的一些策略，在收購Jet後不久，就任命Lore和他的一些副手來管理沃爾瑪的美國電子商務部門。麥克米倫當時表示，他的目標是“保護Marc和Jet免受沃爾瑪現有的官僚主義影響”——同時激勵沃爾瑪的傳統業務“更快地行動”。這證明比他預期的要更具挑戰性。

沃爾瑪之前經歷過文化動盪。在2000年代，當時的首席執行官李·斯科特聘請了一批商學院畢業生，以為零售商的運營帶來更具分析性的方式，而這些運營因多年的爆炸性增長而承受壓力。但他們的存在讓那些在沃爾瑪的商店和倉庫接受教育的粗獷經理感到不滿。這場被稱為“靴子與西裝”的衝突分散了高層管理的注意力，併為亞馬遜等競爭對手提供了可乘之機。

當前的文化衝突源於麥克米倫長期以來希望採用科技公司的特徵——強調創新，願意快速失敗。麥克米倫自認為是個小玩意愛好者，懷念他作為電子部門的商品經理時光，那時他曾多次前往硅谷。在那裏，他與當時沃爾瑪董事會成員、著名風險投資家吉姆·佈雷耶會面。

那時，電子商務在沃爾瑪總部狹窄的走廊裏並沒有受到重視。其網站最初是在一個獨立的公司下設立的，網站上有一個笨拙的數字版迎賓員，歡迎每位顧客進入商店。沃爾瑪的店經理們對在購物袋上印上網站的URL感到不安，擔心會犧牲對新興互聯網單位的銷售。

這就是麥克米倫在2014年成為CEO時繼承的文化，他決心改變這一切。“我們正在世界上最大的零售商內部建立一家互聯網科技公司，”他在那一年告訴投資者。

為此，他向科技界的傑出人物請教，如Facebook的謝麗爾·桑德伯格和蘋果的蒂姆·庫克，與哈佛的管理大師克萊頓·克里斯滕森密切交流，並將Instagram聯合創始人凱文·西斯特羅姆加入董事會。風險投資家格雷格·佩納和羅布·沃爾頓的女婿成為董事會主席，標誌着新一代的掌控。

然而，僅僅依靠科技極客的建議是不夠的：麥克米倫需要將一些數字知識直接注入沃爾瑪的血液中。Lore就是答案。沃爾瑪錯過了收購Lore之前的創業公司Quidsi的機會，該公司以其Diapers.com網站而聞名，2010年被亞馬遜收購。麥克米倫不想重蹈覆轍，為Jet支付了許多人認為過高的價格，儘管它當時處於虧損狀態並在燒錢。但它帶來了Lore，這位變革推動者。

“如果馬克能夠在這家公司做自己，那偉大的事情就會發生。”麥克米倫在交易結束一個月後説道。

發生了很多事情，但並非所有都是好的。沃爾瑪的網站迅速而激進地增長，增加了數百萬種產品，並收購了ModCloth、Bonobos和户外商品商Moosejaw等品牌。希望在店內和在線銷售產品的供應商不得不與兩個買家打交道，他們的優先事項並不總是一致。

基於商店的商家關注每件商品的利潤和穩定的供應，以避免貨架空置。然而，在線商家則對產品列表詳情的準確性非常關注，以確保網絡搜索能找到正確的商品。為了匹配亞馬遜強大的定價算法，一些產品在網上的價格與店內的價格可能不同。

洛爾的願景是用來自普林斯頓、耶魯和斯坦福等名校的200多名應屆畢業生來組建在線商品銷售團隊，他們將管理業務的一小部分——比如，拉鍊袋。這些“類別專家”將經過12周的培訓，然後被釋放去按照自己的想法管理他們的小型業務。

“作為一名類別專家，你不會等上幾年才開始做決定，”該職位的招聘廣告承諾。“從第一天起，你就擁有一個數百萬美元的損益表的完全所有權。”

洛爾認為，這些通常在高盛和谷歌等地方 juggling 工作機會的學生，會急於抓住這個立即產生影響的機會。但這種影響在很大程度上是怨恨——“沒有技能的大學生”，一位與他們共事的員工這樣形容。根據熟悉該角色的前員工的説法，挫敗感是相互的，因為這些新員工發現他們在產品選擇和定價方面的決策能力往往受到限制。

一些長期觀察沃爾瑪的人淡化了文化問題，認為沃爾瑪是唯一有資源與亞馬遜抗衡的零售商。“即使在最好的團隊中，也會有問題，”凱登諮詢集團的管理合夥人肯·哈里斯説，該公司幫助消費品公司與大型零售商合作。“這就是企業生活。管理者會找到應對的方法。”

目前，沃爾瑪的首席執行官——在兩個陣營中都有立足之地——需要找到一個整個團隊都能達成一致的路徑。