沒落的企業，通常都是管理過度，領導不足_風聞

第254位造就者 葉庭君

DDI全球副總裁

這二十年來，我一直覺得諮詢是一個變化不大的行業，因為我覺得顧問的經驗是很難被取代的。但是，我發現隨着技術的發展，數字原住民學習習慣的改變，讓我所處的企業正受到嚴重的衝擊，因為所有重複性可以講授的東西，都是可以被人工智能及機器人所取代的。

我一個70後，讀的是心理學，但是卻要引領全球的DDI進行數字化轉型。這個過程當中，我覺得艱難的不是找方向、定戰略，也不是我不知道怎麼樣應用科技。其實那些東西真要學起來，反而是挺快的。讓我真正覺得非常困難的，是人的心態和行為怎麼調整，企業才得以重生？

中國正處在數字風暴的核心。全中國有超過半數的1000強企業CEO明確把數字化戰略作為最重要的戰略之一。數字化無疑已經影響了每一個企業以及在企業裏工作的每一個人。

 數字化時代CEO的煩惱

各位可以猜猜看CEO的第一大煩惱是什麼？

64%的CEO都在煩惱新時代能夠帶領我的企業邁向下一頁的領導者在哪裏？

第二大煩惱是什麼？

60%的CEO在煩惱，要怎麼樣才能留住各專業各領域的頂尖人才？

最後有不到50%的CEO煩惱的是顛覆式創新所帶來的威脅跟競爭，我要用什麼策略去應對？

從這個調研大家可以看到：

CEO認為我們要邁向數字化轉型，其實最困難、最關鍵的是在人。

新時代領導力的人才畫像是什麼？此前，我必須先從兩個方面來分析工作的轉變，以及這種轉變對領導者角色有什麼影響來談起。

第一個轉變是企業結構的轉變，我們越來越需要從原本科層式的組織變成網絡式的組織。這對領導意味着去中心化、去權威化。所以他需要的是更多的整合力、協調力和影響力來調動團隊一起合作。

**第二方面是我們所帶領的族羣的轉變。**隨着90後、00後進入職場，他們希望的是什麼？

希望自己可以創造不同；

希望自己的聲音是可以凸顯；

希望自己的工作是有意義的；

也期待跟領導的關係是亦師亦友。

所以，這更考驗一個領導者怎麼樣用不同的方式去帶領下屬。

再加上，未來大部分的勞務性質工作會被機器人所取代。所以，我們帶領的族羣也會轉變成為高知識分子。領導者的工作從沒這麼重要過，也沒有這麼困難過。

 整合共創與調動人心是最大的軟實力

我們現在來看一下，到底對新時代的人才的定義是什麼呢？這是根據DDI跟安永聯合調研最新公佈的新時代的領導人才的五方面能力，總共細分為13項。

我認為更重要的是整合共創及調動人心這兩方面的能力。

我想跟大家講個故事。以前有一個非常著名的指揮家，叫穆提。為什麼著名呢？因為他的指揮非常有特色，是一步一步，非常用力，非常嚴謹的。你看他指揮的時候，你不會覺得他很享受這個音樂，倒很像在按照標準作業流程作業。

有一場演奏完之後，一個記者就問他：穆提，為什麼你要用這樣的方式來指揮？

他説：這是我對得起莫扎特的方式。因為我需要我的樂團很清楚地按照我的方式演奏。

一段時間過後，穆提收到了一封信，這封信是樂團共700人的聯述。信的開頭就跟他講：穆提，我們希望你辭職。因為我們不想跟你工作。跟你工作，我們只是工具，沒有靈魂。

讓我們來反觀另外一位也非常著名的指揮家，叫卡洛斯·克萊伯，他被譽為卡拉揚的第一接班人。他的指揮也非常有特色。他的特色就很像永遠都喝醉酒在指揮，非常的隨性。他的情緒表情總是隨着音樂的情緒高低起伏。有時候，甚或他就停在那邊，開始陶醉在他的音樂裏面，他就不指揮了。

這一種指揮方式其實給予他的樂團非常大的發揮空間。每一個團隊成員需要打開耳朵彼此聆聽，彼此有很好的夥伴與合作關係，相互補位才能共創出非常優美的樂章。

大家可以想想看，在我們互聯網分工細化的時代，一個領導是不是就很像一個指揮家一樣，必須要讓不同專業的人才充分釋放它的潛力，但是你又要能夠整合這些專業的人才，讓他們能夠共創出團隊最大的績效。這就是所謂整合共創、調動人心的能力。而我認為這樣的能力，其實是在未來區分輸贏最關鍵的軟實力。

 釋放所有人的潛能

在座的很多人一定會在想，剛剛講的都是領導者需要的能力。可我不是領導者，我需要嗎？未來是一個人人都需要領導力的時代，尤其當未來的團組工作越來越多的時候，任何人得有可能擔任領導者。

到底有多少人具備這樣的領導力呢？答案是少。根據我們最新一期全球領導力展望調研發布的結果，中國跟全球都一樣的，只有不到20%的現任領導者認為他在未來所需要的這些能力上是勝任的。

另外也有一個數據是，我們投注了大量的時間和金錢來發展企業內的領導者。但是他們的能力素質以每年不到5%的速度在增長，所以發展得很慢。於是，我們要怎麼去解決這一個少又慢的困境？我們需要全面的釋放每一個人的潛能。

你心裏會想説，釋放潛能跟文化有什麼關係。這邊我又想跟大家講一個故事。我之前參加一個企業的年會，開始大家都鬧哄哄的。但是當那個主持人一宣佈，年會即將開始，全部人立馬肅然沒有聲音。然後，一束燈光打下來，總裁就走進來了。這時候立馬全部人，整齊劃一地起立、鼓掌，並且口中高喊：

我愛XX公司！我愛XX總裁！

這下他應該真的很爽，我那時候心裏覺得説我也好想嘗一嘗這種爽的滋味。但是仔細一想，這樣的企業想要傳遞的文化是什麼？就是以最大的老闆為中心，所有一切都是自上而下的，你們必須要服從命令，我們是一個強調紀律的公司。

這樣子的文化怎麼能夠讓所有員工的潛能發揮呢？就像健康的土壤可以孕育出豐饒的物種，而對的企業文化也可以讓你的員工的潛能得到釋放，成為企業創新源源不絕的動力。

 6+1養分，塑造對的文化

在未來的時代，所謂對的文化土壤包括開放、賦能、團隊共創、敏捷、創新。

那我們怎麼樣去養成這樣的土壤？我們需要很多養分。

這邊要跟各位分享的是6+1的養分。

先從結構開始談起吧！未來的結構、工作的形態會越來越變成抱團式的、網絡式的。如果我們要打造一個多元、團隊共創的文化，那麼你要招的人就不應該關注他有沒有相關經驗，有幾年的經驗，以及他做過什麼，我們要更重視多元的背景，打造一個多元的團隊。

下一個養分是晉升。我們的過去，可能排資論輩。但是如果未來我們要打造開放、賦能、創新等等健康的土壤。我們的晉升體系是真的能讓我們看到，優秀的人才能夠晉升，能力大於排資論輩。

接下去我們看看發展這一個養分。各位不要忘記，發展最終的目的是什麼？它是要改變人的行為對吧。我們剛一開始就講企業要破土重生，最難的是什麼？是人的行為的改變。所以，我們在設計整個體驗、整個路徑的時候，以行為改變為目的，這個是不能忘記的。

我認為績效與獎勵是打造文化也是很重要的兩個養分。

先談績效吧。我覺得績效制度在設計上面缺少了某一些元素，某一些精神在裏面。第一，怎麼讓每一個員工有一定的自主性，自己想要把這個工作做好。

而且説真的，我打從心底不相信任何事情一定要被量化。**很多事情，你沒有辦法量化。**對吧？舉個例子。今天你去實驗創新。你看100個項目只有兩個成功，其他98個都失敗。那你説你要怎麼用KPI衡量？

再來，我們在績效制度的設計上，行為跟結果，現在太偏重於結果了。行為為什麼重要呢？各位可以想一想，我剛剛講的例子。100個項目只有兩個成功的，難道那98個不成功的團隊裏面工作的人，他的績效都是爛嗎？不會吧。可是問題他沒有結果衡量，你該怎麼辦呢？**你可以衡量過程裏面他的行為。**他的行為有沒有展現創新？他們過程裏面有沒有很敏捷？他們在過程中的團隊合作怎麼樣？這些都是可以衡量的。我深信，行為是結果最重要的領先指標。

最後，績效總是會連接到獎勵的。我們以往的獎勵比較偏個人英雄主義。誰成本節省最多，業績做好了，我們就發獎金，就分紅。但是就像剛剛講的，如果未來我們要的是更多的團隊合作，那麼你的獎勵制度裏面就必須要破除個人英雄主義。你得有適度的團隊獎勵，來鼓勵你想要的團隊氛圍。

這6個養分是從制度面着手。**最後一個加1的養分，也是最重要的養分，叫做領導者的以身作則。**只有企業的文化像瀑布一樣自上而下，員工的潛能才可能像温泉一樣自下而上釋放。

如果領導者能夠做到我剛剛講的整合共創，做到賦能，做到同理，調動人心，那麼他絕對可以孕育出很健康的土壤，釋放所有員工的潛能。

最後，我想要跟大家分享一句話，是我感悟非常深刻，也是我多年引以為戒的一句話：沒落的企業，通常都是管理過度，領導不足。