聯想控股董事長柳傳志：不做改革中的犧牲者_風聞

作為改革開放後中國第一代企業家，年過七旬的聯想控股董事長柳傳志目前深耕投資，是為數不多仍在商界馳騁的一位。2018年5月，因為一場5G編碼的投票風波，聯想被拿來和華為作比較，再次引發關於“貿工技”和“技工貿”路線之爭的大討論。

柳傳志於1966年畢業於西北電訊工程學院（今西安電子科技大學），後任職於國防科工委和中國科學院計算技術研究所，沒過兩年便被下放農場勞動，70年代重回中科院，直到1984年創立聯想，柳傳志已年逾四十。方才過去的2018年12月，柳傳志榮獲了改革開放四十年“改革先鋒”稱號。

聯想的崛起，無疑是中國計算機和科技企業發展史上濃墨重彩的一筆。作為掌舵者，柳傳志對改革開放的深刻理解和推崇傳播，也始終影響此後一代又一代的年輕企業家。

近日，柳傳志接受南方週末記者專訪，回顧了聯想創立至今，那些關鍵的抉擇是如何做出的。

1創業初期的教訓

改革開放初期，中國科學院院長周光召提出“一院兩制”，一部分科研人員做基礎研究；另外一部分出來辦企業，面向國民經濟主戰場，實現科研成果產業化。不惑之年的柳傳志選擇下海，於1984年用中科院給的20萬元啓動資金創立聯想。初期聯想專注於計算機領域，主營代理分銷業務，並研發出了自己的微機品牌，在國內微機市場成功佔有一席之地。

南方週末：創辦聯想的時候，你已是不惑之年，怎麼會想到去創業？

柳傳志：我的四十多歲就相當於現在年輕人的二十多歲，因為年輕的時候沒機會做事。以前單位開會成天就是政治學習、階級鬥爭，後來做實驗，科研成果也變不成批量產品，心裏總覺得憋得慌。恰逢國家改革開放，當時並沒有要“讓聯想成為世界第一”這類特別高尚的理由，只是想發掘自己的人生價值。

南方週末：聯想當初面臨的是怎樣一種營商環境？

柳傳志：80年代初，國家還在計劃經濟體制下，政策法規都是按計劃體制去制定的。但是我們想走市場經濟的道路，難免就會發生碰撞和摩擦，這是聯想當時遇到的最大的難處。

舉兩個例子，我們以前生產過一個產品叫聯想式漢卡。漢卡一開始被北京海淀區物價局罰款100萬元，這在當時是一個鉅額數字。當時物價局的定價規則，是按硬件成本（比如板子、元器件等）加上人工費用、水電這些，價格再提升20%，這是我們能獲得的最大利潤，超過這個數額就要罰款。

但是這其中並沒有把人的智慧與投入計算在內。雖然我們認為物價局做得不對，但為了讓自己能夠安全地活下來、在改革中繼續前進，我沒有聽從一些年輕同事的意見召開記者發佈會，而是選擇妥協、反覆溝通，最終被罰了40萬。事後沒過幾年，物價局這個單位也消失了，説明制度改革了，但有些企業成了改革中的犧牲者。

第二個例子是關於我們在深圳設立的一個小作坊。因為受到深圳海關的不公正待遇，我們告到了海關總署，這把深圳海關惹惱了。結果是，我們每天用貨運車把元器件從香港搬到深圳生產的時候，海關看到聯想的車就要檢查。當時香港到深圳的關口並不多，所以早上大貨車排隊時間很長，甚至一眼望不到頭，查完了以後並沒有問題，但還要重新排，沒有任何理由拒絕。我知道，我們沒法在深圳待了，最後只能搬去了廣東惠州。

南方週末：你想説的是政策制定和執行的滯後性？

柳傳志：這些事情給我的一個教訓，就是不要隨便告狀。因為政策制定者和執行者的想法未必一樣。而企業面對的正是執行者，有些事情憑一家企業是做不了的。

2“貿工技是特定歷史的必然產物”

1994年，聯想上市。柳傳志和當時聯想總工程師倪光南產生了嚴重的經營理念分歧，倪光南主張走技術路線，選擇芯片為主攻方向；而柳傳志主張加快自主品牌建立，發揮中國製造的成本優勢。“柳倪之爭”也成為中國科技企業“貿工技”和“技工貿”兩條路線爭鬥的代表。

南方週末：聯想和其它改革開放過程中創立的企業有何區別？

柳傳志：當年中關村那麼多創業企業，聯想至今還活着。一個重要原因，是在計劃經濟的體制和我們要走的道路發生碰撞的時候，我花了很多的時間去做妥協，也花了相當多的精力去研究正規的企業應該怎麼做。

早年中關村很多企業把精力全用來弄批文、弄外匯，我們也經歷過那個階段，但我們明白自己最終的目標是要做主機、形成自己的品牌。後來國家的政策出台，外國計算機企業進入後，靠不正規手段生存的企業蕩然無存，因為他們並沒有形成真正的市場競爭力，人家一來就給沖垮了，而我們不會手足無措，因為我們有積累、有準備，我們知道市場經濟就是這麼幹的。

南方週末：1994年外商進入中國，對行業的衝擊有多大？

柳傳志：當時國內最大的計算機生產商長城，是通過國家分配的方式銷售，它每年的生產量、研究經費、銷售銷路都由國家安排，而且它的機器穩定性大約只有10小時，技術上也不如外國公司。1994年國家降低關税、取消批文，IBM、康柏、惠普這些國外巨頭全進來了，一年的時間，長城就灰飛煙滅了。

當時和國外這些萬噸巨輪相比，聯想就像是一葉扁舟。能不能對抗，自己品牌還立得住立不住？我一着急，日夜睡不着覺，就病倒在海軍醫院。在醫院裏反覆跟大家研究以後，下了決心，對組織架構進行了改革，並且在業務模式上做了徹底的改造，除了選擇當時29歲的楊元慶出任電腦事業部總經理，還對公司進行代理制改革。最終我們擋住了國外品牌的衝擊，到了1997年，聯想PC就到了國內市場份額第一的位置。

南方週末：外界評價，聯想是一家典型的“貿工技”企業，你怎麼看待這個説法？

柳傳志：凡是經歷過這段歷史的人，都知道這根本不是個問題。

“貿工技”與“技工貿”指的不是權重，而是在特定環境下發展的順序問題。所謂技工貿就是有錢做技術投入，而我們剛出來創業的時候，既沒有資金，也不懂怎麼去做。最初的20萬元很快被騙走了14萬，我還賣過旱冰鞋、電子錶，因為你得活下去。後來通過做代理懂了一些市場之後，就想生產自己的產品，但當時國家不給你生產批文，那種情況，根本談不上什麼技工貿。聯想的第一塊麪板是在香港柴灣一個破爛不堪的作坊裏生產的，我們當時的目標是一步一步地把車間調整好、把東西賣出去，把錢積累起來後再逐漸地投入技術。我不把東西賣出去掙錢，拿什麼錢做技術投入呢？

我曾説“貿工技”是歷史階段的必然產物，但我不認為任何時期“貿工技”都是對的。今天凡是走“技工貿”的人必然有前期投入，不是天使投資就是國家投資，企業有了經驗和技術，有天使投資、風險投資給他投錢，那你何必非要去做“貿”呢？

南方週末：我們更關心的是，聯想怎樣完成“貿工技”這個轉變？

柳傳志：一個好的企業家要實事求是，正確地去看待當時的環境。所以當聯想真的有了條件以後，就先從產品技術入手，然後向核心技術逼近，如果真的有了能力不往前邁進的話，那是錯誤的。聯想犯過這樣的錯誤，是值得反省的，但是，反省是一回事，不能拿當年的事説事。

3“不創新會死，但創新可能死得更快”

2001年，聯想進行了一次大規模的結構調整，分拆了聯想集團（00992.HK）和神州數碼（00861.HK），分別由楊元慶和郭為執掌，柳傳志則二次創業，進入了投資家的事業生涯。從君聯資本、弘毅投資及聯想之星三家財務投資基金，到開闢專注於五個領域的戰略投資業務，聯想控股已成為一家上市的多元化投資控股公司。

南方週末：2001年，聯想集團進行了拆分，當時是怎麼考慮的？

柳傳志：拆分的想法在1998年前後就有了，當時是GE（通用電氣，多元化的成功代表）每年會邀請一批中國的企業家、學者到他們那裏學習，那之後多元化就成為我心裏一個揮之不去的影子。那個年代美國商學院裏提倡的是業務專注，多元化是被批判的。但從我自己的經驗看，1984年聯想成立的時候，全世界有幾萬家的電腦企業，打到1998年左右，就剩幾百家，直到今天惠普、戴爾和聯想三大家。那些企業都去哪了？他們都曾積極地做科技創新、想領跑行業，但是領跑不成反倒死了，反觀GE的多元化是成功的。

南方週末：聯想進行多元化的初衷是？

柳傳志：我親眼見證了英特爾跟微軟形成聯盟以後，IBM、蘋果、摩托羅拉這三家和他們進行對抗，最後微軟和英特爾贏了。後三家有底氣，雖然虧了一百多個億，但他們還活着。然而其他參戰者像是王安電腦、SUN電腦這些當時非常著名的公司，因為想標新立異闖出一條路來，最後沒走成就犧牲了。他們死了可能推動了科技界的進步，使得微軟跟英特爾更好地改善了自己的戰略、策略，但他們確實是死了。

而我希望社會進步，聯想依然還活着。不創新會死，但創新可能死得更快，活着的畢竟是極少數。所以我啓動了多元化佈局：電腦、高科技繼續要往前推動，不能按住它、不讓它創新，但是怎麼能讓它繼續活下去？就是允許它有犯錯誤的機會、有總結的機會，只要現金流別斷就行。

但如果股東就只有這麼一個資金來源，就很有可能寧可守成，“温水煮青蛙”一樣等死，而不讓他去進行大的突破。所以聯想控股作為聯想集團的大股東，就需要在電腦業務外的領域依然有資金、有現金流，這對聯想集團本身就是個支持。假如聯想控股不是在2001年開始做風險投資、私募股權投資，當聯想集團要併購IBM PC的時候就很可能被董事會否決掉。

南方週末：其實就是我們説的“米缸和蓋子”的問題。

柳傳志：對，一開始的時候集中一個米缸做，當這個米缸差不多的時候，往前進一步考慮。當時我認為楊元慶（聯想集團董事長兼CEO）、郭為（神州數碼董事局主席）等人已經有能力獨當一面了，事後看起來當然還有些欠缺，這都難免。我把現有的業務分給他們，由他們自己去承擔，而我就進入投資領域。

進入投資領域也是我反覆考慮過的，我們知道中國的高科技企業急需資金和經驗指導。於是拆分後，我和朱立南進入新的領域。這些動作別的公司做不到，因為拆分非常困難，幾百億的營業額、一萬多員工、那麼多資產，怎麼能夠讓大家不打架，拆了後依然能在各自的平台上展現力量，當時很多人都認為做不到，但事實證明我們做到了。

4學會在賽馬中識別好馬

2001年聯想控股作為母公司成立了VC（Venture Capital）聯想投資，後改名為君聯資本。2003年，聯想控股成立了第一家PE（Private Equity）私募股權投資機構——弘毅投資，聚焦服務有國企改制、幫助企業走向國際化，投資了包括中聯重科、北京城投控股、錦江股份等多個項目項目。2008年，聯想控股成立了天使投資聯想之星，形成了“天使投資+深度孵化”的模式。2010年之後，聯想控股又進軍戰略投資業務，陸續投資了盧森堡國際銀行、正奇金融、拉卡拉、神州租車、聯泓新材料等多家企業。

南方週末：你在聯想的角色更像一個協調者？

柳傳志：更像一個領導者，領導者知道自己要做什麼、什麼是正確的事、用什麼正確的方法去做，以及結果會是什麼。我雖然不是一個好的領導者，但是我確實把自己放在了一個領導者的位置上，協調者是“勸”，領導者是“你做不做，不做‘玩兒去’”，這就是領導者。

南方週末：聯想控股的投資佈局戰略是什麼？

柳傳志：我們現在的控股戰略第一條叫做雙輪驅動，即做財務投資，又做戰略投資。就是戰略投資加財務投資。戰略投資以長期持有為目的，打造支柱型業務；而財務投資以財務回報為導向，選擇合適的產品與標的組合投資。最初我們做了風險投資、PE私募股權投資和天使投資，這些投資都屬於財務投資，就是我投了你，幫你做好做大了後，通過上市或企業間的併購實現退出。

在財務投資做到2008年時候，我們開始實現在2003年就提出的願景，要做一家受人尊重、值得信賴的、在多個領域裏擁有領先企業的多元化投資控股公司。而我們做財務投資做了多年，幾百家被投企業也是我們很特殊的優勢所在。其中發展不錯又符合我們方向的，那聯想控股的戰略投資就可以跟進，作為戰略投資者支持其更長期的發展目前好幾個公司就是這麼來的。比如拉卡拉就是君聯資本先投的，連續幾年虧損，但我們認為企業有潛力，聯想控股就跟進了投資。

南方週末：怎麼考慮到會去盧森堡買銀行，金融領域投資的設想是什麼？

柳傳志：盧森堡銀行已經成為我們一個重要資產。買盧森堡銀行有兩個考慮，收購盧森堡國際銀行，會讓聯想控股整體金融板塊的戰略佈局更為紮實；同時，聯想控股也獲得了聯想集團之外的又一個支柱型資產，整體價值和財務穩健性都得到了提升。

南方週末：聯想原先擅長的高科技領域怎麼看？

柳傳志：聯想之星是我們高科技領域投資佈局的一支先頭部隊。現在聯想之星主要專注早期科技創業企業的投資，包括TMT、醫療和人工智能，已經投了200多個企業，有若干個都上市了，這是天使投資業務。每年聯想之星免費為學員培訓，這一項我們要花3700多萬，其中好的企業我們也會進行投資，目的是要在賽馬中識別好馬。

5退休生活暢想

南方週末：社會對於成功企業家有很高的期望，你怎麼看企業家社會責任問題？

柳傳志：企業家的社會責任，第一是把企業辦好，解決國家的税收、就業問題。企業家要明白，自己和國家的命運是息息相關的。我們生活在這片土壤裏，希望有好的環境，希望社會空氣濕潤，那我們起碼要做正派的人，要用商業正氣帶動社會正氣。在此基礎之上，像聯想這樣的企業，需要在公益方面，儘自己的努力，去承擔更多的社會責任。

我們15年前創立了“聯想進取班”計劃，在貴州、甘肅和寧夏，為家庭貧困但品學兼優的學生，提供高中三年的全部費用。到今天，這個班級已畢業的和在校的學生有兩千多名，98%都考上了大學本科。另外，我們組織了一個“濕潤活動”，就是對見義勇為、做好人好事的人給予持續性的幫助，別讓這些好人好事完了就過去了。

南方週末：有想過自己的退休生活會是什麼樣的嗎？

柳傳志：當然。第一，我要保持着學習的心態，一定要學一樣兩樣東西。第二個要堅持鍛鍊身體，因為肺部做過手術，就會對自己有幾條要求，比如每天必須走多少步，將來還可以打乒乓球，我有乒乓球的底子。另外一個就是和人保持交流的習慣，交一些我認為聊得來的朋友。我的優勢是想找誰聊，人家都願意跟我聊，歷史的、國家的、文藝的都可以。

南方週末：最近有什麼興趣愛好？

柳傳志：有一天逗小孫子的時候，發現他牀上有個小竹板，竹板到我手裏跟別人不一樣，因為我會編詞，想編排誰就編排誰。（説罷，柳傳志即興來了一段）“打竹板，咱們有話説，老柳家就是故事多，今天咱們喝了點酒，説説柳家的小朋友。小朋友，有好幾位，大大小小能排隊……”

附註：2019聯想依然勿忘初心呢，