董明珠要把每個員工逼成銷售：重塑還是捨本逐末？_風聞

      為了成功連任格力電器董事長，董明珠拼了，在任前立下到2023年完成6000億銷售額的大目標！

      上任伊始，新年伊始，董明珠將第一把火燒向了格力電器電火鍋，要求每位員工趁春節期間銷售20台。

這次全員營銷的“紅”

      從第一印象判斷，這是一個相當不錯的促銷活動，或有較好的市場效果。

      活動期間，正值中國傳統春節。家人團聚，走親訪友，都離不開舌尖，由於氣候關係，這期間，又是吃火鍋的盛行季。親朋好友圍繞電火鍋團聚，畫面温馨經典，符合中國文化和習慣。

      在董明珠看來，每個員工趁春節期間完成20台電火鍋的銷售任務，問題不大，手到擒來。這對電火鍋這個業務單元來説，可謂大功一件。格力電器有8萬員工。如果進展順利，就可以幫助格力電火鍋完成160萬台的銷售，約5億銷售額，助力格力電火鍋短暫地衝上電火鍋暢銷排行榜。

      通過這種格力內部員工渠道推銷產品，享受極大價格優勢。據網上消息，在以價格有優勢著稱的京東商城，同類格力電火鍋要399元；而通過格力員工渠道購買，價格約為255元-300元，優勢明顯。也可以幫助親朋好友享受到格力電器員工福利了。

      讓每位員工成為銷售，幫助賣產品，在格力電器不是第一次了，而是多次了。在2014年，有一篇《獨家起底格力“血汗工廠”》的文章，稱格力電器“向所有員工攤派銷售任務，強制近8萬員工購買產品”，引起業界譁然，以致董明珠出面闢謠，表示公司沒有攤派，只是內部發通知倡議員工向親朋好友推薦格力產品，成功銷售後有獎勵。2015年，格力電器又曝出強行向經銷商和員工攤派格力手機。

      這次要求員工承擔格力電火鍋的促銷任務，是前幾次“內部銷售”的更上層樓版，將銷售對象從員工和經銷商擴展到其社會關係，銷售任務也是一翻再翻。看來，這6000億銷售壓力，董明珠不只想自己一個人來承擔，也不只想讓銷售體系來承擔，而是想讓格力員工每個人都見者有份，人人有責。

      這種全員營銷是一種勇敢的創新之舉。8萬員工，確實是一個巨大的社會關係資源堰塞湖。如果開發得好，對格力電器銷售，確實是一腳神助攻。

      格力空調已經足夠強大，銷售不用擔心。但這些年，格力電器一直在向其他業務，如冰箱、電火鍋、電飯堡、手機等擴張，但都不能用“成功”來形容。

      這種全員營銷，對解決格力電器空調外的其他品類的銷售問題，可能立竿見影；一年輪流做一次，不用其他渠道銷售，就可以將業務線養活了。當然，格力電器其他品類的目標不在養活自己，而在做大做強，內部銷售可以錦上添花。

全員營銷的“黑”

      但這種全員營銷帶來的負面衝擊同樣不可忽視。

      首先是對格力電器銷售渠道的衝擊，包括格力電器的自有渠道和其他合作銷售渠道。

      這種衝擊是空前的，目前嘗試階段，一切都剛剛開始，看起來並不明顯，一旦做大，麻煩就來了。由於享有內部員工優惠，售價過低，且不統一，極易對產品價格體系造成衝擊，影響銷售渠道利益，導致銷售體系出現價格亂象，從而引發合作伙伴不滿。無論員工幫助格力電器銷售多少，最終達成主要銷售目標，還是要靠營銷體系，而不能喧賓奪主。

      所以，得讓銷售渠道的合作伙伴沒有意見。董明珠以營銷見長，是一個天不怕地不怕的主，曾與國美電器黃光裕，蘇寧電器張近東臉紅脖子粗，吵得不可開交，甚至取消合作。但這種全員營銷衝擊的，並非只是對外部合作伙伴，也包括格力電器自建的銷售渠道。內部員工帶來的銷售，只能是格力電器整體銷量的極小一部分，不能抓芝麻丟西瓜。

      其次，這種全員營銷對員工的思想是一次洗禮，可以幫助員工在瞭解客户和市場需求上更進一層，然而如果讓每位員工成天都在挖空心思，全力調動一切社會資源和關係來賣產品，那就過猶不及了。這叫不務正業，他們哪兒還有心思做做研發，做生產，做管理，做售後呢？

      企業運營的環節很多，環環相扣，而不是隻有銷售，其他方面不能讓全員營銷給毀了。強推全員營銷的新思維值得肯定，其結果可能要飽受詬病了。銷售有銷售的技能和竅門，是一門高深學問，並非每個人都適合，其他崗位也一樣。

      企業運營，講究分工配合，各司其職，各施所長，通過合作，最終把大事辦成，把目標達成。這種情況就像一個運轉的齒輪體系，只有環環相扣，只能環環相扣；只要其中一個出現問題，就全亂套了。

全員營銷解決不了格力電器其他業務的銷售問題

      用全員營銷來解決格力手機、電火鍋等的銷售不振，路子有點野，方向也不對。這從格力電器自己身上就能找到答案。

      格力空調賣得好，關鍵在於產品好，品牌強大。

      手機、冰箱、電火鍋賣得一般，關鍵在產品質量一般，品牌不強。

      與其他品牌相比，格力空調在質量上有明顯優勢，甚至可以説實現了差異化。

      與其他品牌相比，格力手機、冰箱、電火鍋等產品，在質量上沒有優勢，也談不上差異化。這是格力電器進軍其他電器業務遭遇滑鐵盧的根源。

      如果格力手機、冰箱、電火鍋、電飯堡等電器產品能像格力空調那樣，成為質量的保證，行業的標杆，那就銷路不愁了，也完全用不着格力員工來動用各種社會關係進行銷售了。

      如此看來，格力電器全員營銷的嘗試，是在6000億目標的巨大壓力下，慌不擇路，捨本逐末了。

      哪怕全員營銷累積的量再大，但在格力電器銷售體系中只能是杯水車薪，對解決6000億銷售大目標沒有多大作用，最終完成任務，實現目標，還得靠格力電器的營銷體系。