一位銀行人的親身經歷：為什麼千瘡百孔的我們，還要繼續做聚合支付業務？_風聞

本文是一位銀行從業者的投稿。其站在銀行的角度，分析總結了近3年，其所在銀行在聚合支付領域的營銷推廣方式，遇到的難點，以及對未來的思考。

作者 | 江小魚

為什麼千瘡百孔的我們，還要繼續做聚合支付業務？沒有為什麼，就只是因為，做好這一件事，是筆者在三年前立下的一個從業願望。三年過去，感謝這一路過來支持和幫助過我的朋友。

在這裏，筆者想起清代詩人鄭燮的《竹石》，“咬定青山不放鬆，立根原在破巖中。千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。”筆者用這首詩來歸納這幾年的業務開展歷程，是再貼切不過。

預計筆者及所在團隊們，仍然將花以數年的時間，繼續堅持盡力做好這一件事，直到達到主要市場絕對佔有率為止。

C2B商户普遍做，B2C商户重點做

這個業務沒有什麼高大上的地方，基本上各家行都在做，但為了避免引起不必要的誤解，筆者還是把我們所説的聚合支付業務簡要説明一下，至少是劃一個業務邊界和範圍，同時，也對行裏與之相關的情況做一個簡要的説明。

當然，為了避免讀者對號入座，所以筆者也對文中部分數據進行了調整，希望大家能從緣由上多多交流討論，藉此能起到拋磚引玉的作用，同時也對還在繼續努力推進這項業務的同業及同事，給予互相慰藉。

本文中所指的聚合支付業務，是指向本行小微商户提供的一種二維碼支付產品，本質上屬於條碼支付，與銀行卡收單業務基本一致，只是支付方式和終端形式有所不同。

其主要業務形式以C2B支付的台卡固定碼（以下簡稱C2B商户）為主，次之為B2C的軟硬件終端的掃碼方式（以下簡稱B2C商户），前者主要為零售小微類商户為主，主要為餐飲、生活服務類行業商户，後者主要以較大型或者支付場景頻率較高的商户，如醫院民生、大型商超、公共服務類等。從商户數量佔比上，前者數量較大，但總體交易額較小，後者商户數量佔比較小，但總體交易額偏大。

在筆者及所在團隊一致認為，C2B支付形式商户，在業務的形式意義更大，但業務利潤貢獻程度不高，推廣及維護成本率偏高，B2C支付形式商户，在業務的營收上貢獻更大，推廣及維護成本率偏低。

所以，筆者及團隊所在行，在開展業務的時候，一直做了兩個要求：一是普遍做好C2B商户的推廣，二是重點做好行業B2C商户的推廣。

聚合支付營銷管理：從網點分組營銷到商户費率補貼

在本行環境上，筆者所在部門為互金部，為總行直屬一級部門，與零售部平級。該業務在推廣上線前，所有工作具體由互金部負責，上線後開始由互金部與零售部共同開展工作。在績效考核上主要由互金部負責，在網點培訓及宣傳上主要由零售部負責，業務所產生的存款及中收、附帶衍生業務績效，由兩個部門分別進行雙算。

另外，我行也在開展銀行卡收單業務，由我行間連銀聯，因此我們在智能POS上加載了聚合支付業務，即主要為B2C支付形式，因此，銀行卡收單商户也是聚合支付業務的B2C商户。由於該業務，主要以C2B商户為主，所採用的結算賬户主要為銀行卡，本行的一線網點、櫃員等相關工作由零售部負責，因此該業務在本行納入了零售業務體系。

同時，互金部的本是由零售獨立而成的一級部，因此，在該業務推廣過程中，雖主辦部門為互金部，但零售部對該項業務的推廣也給予了最大化的支持。

截止目前，行內聚合支付商户剛突破2萬户，日交易額在1000萬上下浮動，日交易筆數約15萬筆，商户日活約20%，結算賬户月日均存款約6億，中間業務收入和支出在年1000萬，純中收未開展補貼前約10bp。這個數據對於大行而言很小，但對於六線城市城商行而言，能養活團隊。全部商户為本行網點工作人員直接營銷的商户，無渠道類合作商户。

在營銷管理上，從17年年中開始，持續開展網點分組營銷競賽活動，同時輔之於商户費率補貼活動，才得以在0費率和低費率的雜亂市場環境下謀得一線生機。

在團隊配置上，目前部門主要由兩名同事專職負責該業務，一名同事負責業務管理，一名同事負責科技事項。在系統建設上，在業務開展初期，為減少項目前期成本，採用了系統租用的SaaS服務方式，在對業務不斷進行總結後，下定決心採用了系統自建的方式。

聚合支付業務具備的幾個特質

各家行，牽頭部門在開展此項業務的時候，各個行的情況不一，自然存在的出發點也不一致。有的是，為部門謀取一個增量業務，有的是為行裏謀取一個增量產品，有的是純粹的存款或者中間業務收入，有的是為了謀取更多的小微商户，有的單純是為了和行內銀行卡收單產品競爭。當然，或許也有的是為了愛情。

以下，筆者講的不正確的地方，權當拋磚引玉，盡請諒解和指正。

從C2B的形態，來看聚合支付業務，聚合支付業務具備幾個特質。

**首先， 聚合支付業務最大的特質之一是新渠道融合。**在筆者看來，這是聚合支付業務與銀行卡收單業務最大的不同。眾所周知，傳統商業銀行的客户服務渠道，主要以網點和電子銀行為主，但結合聚合支付業務的C2B支付形式來看，聚合支付業務在下一個階段裏，將成為銀行增長點最大的主要渠道和客户入口。

傳統互聯網多年以來總是教育我們，得終端者，得天下。聚合支付業務其特殊的技術實現方式和信息流轉方式，當聚合支付業務佔有率達到一定階段後，樂觀預估，既得終端，也得天下。

當我們鋪設越來越多的C2B支付立牌後，我們的客户服務方式將由以前的網點向電子銀行轉移，變為網點、電子銀行向聚合支付渠道轉移，當每日數十萬筆的交易量和客户觸達次數，極有可能成為銀行對客服務的新的主要渠道。

**其次，聚合支付業務具備新的零售獲客特質。**這一句話，可能這麼講會有一些晦澀難解。以一組數據為例，由於聚合支付業務的技術特性，我們從一開始對每一位付款人，即小C客户，對其進行了標記。主要是客户使用微信支付時，我們通過微信的開放接口，獲取了用户在微信唯一的openid，當用户在使用支付寶支付時，我們通過支付寶的開放接口，獲取了用户在支付寶的唯一id。

同時，通過活動及技術方式，引導用户留存手機號碼，並同時針對每一個小C客户預分配了客户ID，進而實現了對小C客户的標記識別，通過三年的時間，我們標記的庫存小C用户達到了700萬户，而我們銀行存量零售客户不足60萬，有效客户不足20萬，日活客户就更低了。

雖然，我們現在還不知道單一某個特定客户ID的具體姓名，身份證號等，但小C客户的行為一直在庫裏以每日數十萬筆進行不斷積累，一旦零售產品羣開始完善，先期針對這類客户羣體進行剛性轉化，將可能帶來新的潛在客户羣體，及新的業務增長點。

**其三，聚合支付業務將可能是直銷銀行3.0的初期形態。**如果我們把從2013年開始逐漸流行的搭建直銷銀行APP看成是直銷銀行1.0版本，把2017年開始逐漸流行的基於賬户的聯合貸款、聯合存款等看成是直銷銀行2.0版本，那麼聚合支付業務將有可能，立足於本土，演變為在跨界獲客、異業展業的直銷銀行3.0的初期形態。

當然，也有可能是銀行業務O2O結合的最佳案例。結合聚合支付業務的形態，我們可以在業務交互的任何過程中，對用户進行銀行服務或產品的直接轉化，無論是小B商户還是小C客户，無論是負債，又或是貸款類產品，都可以嘗試性開展直銷銀行業務形態的直銷銀行業務。筆者始終認為，直銷銀行不應該是一個APP，而是一種業務形式，也或者説是一種業務形態。

**其四，聚合支付業務可以作為新營銷、新業務的試驗田。**隨着人民銀行217、281、296的規範性和監管性文件出台，聚合支付業務的合規標尺已經逐漸形成，給了開展此類業務的銀行較為明確的規範化指導綱要。那麼，這也表明，聚合支付業務已經從市場亂象的狀態，逐漸轉移為標準化的支付收單業務。前期各家機構開展的費率戰、地推營銷戰等手段，將在後期逐漸乏力。

什麼意思呢？我們很難再去通過價格優惠、市場培育期的福利來提高市場佔有率、業務體量的較大增長點。前面已經提到了，我們從未間斷的開展費率優惠活動，即便如此我們的商户活躍度也只有20%，有時甚至不到20%，但我們也可以預見的是，一旦補貼活動取消，或不再延續，商户的活躍度將進一步降低，我們不可能再繼續進行價格費率戰。

那麼，接下來要做的重要事情，商户後服務，或許將成為該項業務的核心競爭力之一。這裏要講的商户後服務，不止是銀行工作人員對商户的持續營銷和跟蹤，更主要的是，通過聚合支付業務的技術和業務流程特性，為商户提供其他非金融性服務的可能。

前面有一段數據，已經提到，目前日均交易筆數15萬筆，絕大部分交易是由C2B支付形態的構成，那麼根據支付即會員、支付即賬户、支付即服務的特性，理論上，我們有機會與小C客户進行日月50萬次的觸達與交互，這50萬次對於商户而言，則意味着流量，我們可以嘗試性將這50萬流量在不同類型的商户之間，進行有償和無償的兑換與流轉，如對新進特惠合作類商户進行全庫導流曝光，由於商業銀行的市場局部性，這種流量的運營，或許對庫存內商户更有價值，更有優勢。所以筆者堅持認為，聚合支付業務，或許可能是銀行能自建運營的場景之一。

**其五，結合B2C的業務形態，以及大商户的服務方式，聚合支付業務或許是最典型的B2B2C的業務形式。**配合B2C的業務形式，已經可以預見，這已經是《Bank 4.0》裏提到的，我們可能不知道未來銀行是一個什麼樣的東西，但我們可以肯定是未來的銀行是一種服務，存在於任何介質和形態的銀行服務。

筆者始終認為，最近火熱的開放銀行，終究開放的不是一套接口那麼隨意，而是開放的銀行的中後台能力，開放的是銀行軟實力，開放銀行業務開展的好與壞、是否能落地，絕大程度上，取決於該銀行的中後台能力是否足夠紮實。

舉個例子，銀行的運營管理是否足夠健壯，業務流程管理是否足夠規範，風險識別能力是否經過了長期了生產驗證和逐步迭代，以上的種種，都集中體現為全行性質的中後台能力，絕非某一個部門，如科技部、或互聯網部主導去推進一個開放一套API這麼簡單，但凡這些中後台能力不足的，最終都會去踩很多的坑。有計劃開展開放銀行的同業，或許可以嘗試一下，先期開展聚合支付業務的開放，然後依次類推和借鑑複製。

從聚合支付到銀行內部資源整合

迴歸一下正題的前半句，為什麼我們是千瘡百孔呢？

聚合支付業務，我們從2015年開始調研，那個時候，內部還叫移動支付業務，現在內部的發文文件統一稱為條碼支付業務，但筆者更願意叫聚合支付業務，主要還是因為這個業務具備很多銀行卡收單業務不具備的特質。

在合規性文件出台以前，我們一直在參考銀行卡業務規範文件，但由於受於的市場偶發性誘惑太大，團隊處於成長階段，行內大環境對業務的理解程度逐漸成熟，初期業務體量不足亟待業務增長上量，管理不善等，在一段時間，曾誤入了歧途，導致給行裏和團隊帶來了一些困惑，甚至是損失，幸得業內專家悉心指導，才得以迴歸正途。

筆者團隊，目前主要在做幾件事。一是自建自營創新性零售負債產品；二是自建自營數據類信貸產品，對客零售和小微；三是從系統建設層面，搭建內部的開放平台；四是不斷修煉團隊的運營、風控和技術能力，修煉內功；五是不斷的告訴行裏，這個業務，在賬面上真不掙錢，但做好這個事情的長期意義巨大。

當聚合支付商户數達到一定的體量，在筆者行所在六線城市，商户數再翻一倍時，立即對渠道、產品、團隊進行優化整合，或許為實現由量變轉為質變。

經歷了數年的坎坷，沉淪以及浮躁後，現在逐漸開始變得異常的平靜。我們能夠清晰的認識到，我們所繪畫的藍圖，或許會很晚才會到來，又或許是，壓根就不會到來，但我們仍然堅持做着現在看起來都非常微不足道的事情，我們仍然保持樂觀的心態，去等待未來最終美好的那一天。

結語

最後，引兩則宋詞作為本文的結語。

一則是，辛棄疾的《賀新郎·甚矣吾衰矣》。

“甚矣吾衰矣。悵平生、交遊零落，只今餘幾！白髮空垂三千丈，一笑人間萬事。問何物、能令公喜？我見青山多嫵媚，料青山見我應如是。情與貌，略相似。

一尊搔首東窗裏。想淵明《停雲》詩就，此時風味。江左沉酣求名者，豈識濁醪妙理。回首叫、雲飛風起。不恨古人吾不見，恨古人不見吾狂耳。知我者，二三子。”

另一則是，蘇軾的《定風波》。

“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。竹杖芒鞋輕勝馬，誰怕？ 一蓑煙雨任平生。

料峭春風吹酒醒，微冷，山頭斜照卻相迎。回首向來蕭瑟處，歸去，也無風雨也無晴。”

今後之事，不可言，盡隨緣。