王興堆料美團_風聞

作者|魏曉  來源|藍媒匯

王興，是個狠人。

去年年底他曾在自己的飯否主頁上，稱“聽到一個段子：2019年可能會是過去十年裏最差的一年，但卻是未來十年裏最好的一年”。

此舉被業內視為，王興對未來的形勢判斷並不樂觀。

但這並不是個玩笑話。

進入2019年之後美團便開始進入了密集且基於核心的內部架構調整，每一個動作都意味着美團要進行戰略取捨，而不再是過去幾年四處擴張的激進角色。

不過，無論是把摩拜變成美團單車，還是將點評定位為“在線查找平台”，這都不是一個能夠輕易做出來的決定。畢竟僅拿摩拜單車這個燒了數十億美金才燒出來的品牌以及APP入口來説，説放棄就放棄，顯然需要強心臟的拍板者。

王興就是這樣的創業者，殺伐果斷。

從千團大戰中殺出一條血路，並在美團四處擴張、樹敵無數的創業生涯中，即便王興野心之大，路人皆知，但他首要考慮的仍是求生與自保。

2019年這個他聽説的“未來十年裏最好的一年”，他需要一個超級APP，足以過冬，更能在資本市場證明投資價值。

所以王興開始拼命給美團加東西，用集團大部分資源拿來給美團輸血，基於摩拜單車、大眾點評等的戰略取捨調整，也就水到渠成。可為什麼選中美團？誰都知道，這是王興的親兒子。

內部輸血

 摩拜成為歷史。

今年1月，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文發佈內部信，宣佈摩拜已全面接入美團APP，摩拜單車將成為美團LBS平台單車事業部，由他本人兼任事業部總經理。

王慧文在內部信中表示，目前美團APP和摩拜APP均支持掃碼騎車，未來摩拜單車品牌將更名為“美團單車”，美團APP將成為其國內唯一入口。

根據王慧文的表態，不僅摩拜的品牌遭棄用，其接近千萬日活的APP在完成用户導入美團後，也將棄用。

這也使得曾經王興在美團收購摩拜後，他在摩拜全員大會上“不用擔心有重疊的位置會被取消，因為美團和摩拜沒有那麼多重疊的業務，不會因為交易對自己的工作產生影響”的表態，成為了空話。

美團跟摩拜確實沒有重疊的業務，但沒有哪個摩拜員工會想到，美團會完整吃掉摩拜，別説獨立發展，連名字都沒了。

要知道在美團155.64億巨資收購摩拜中，後者的商標資產就價值16億元，結果這16億無形資產僅繼續使用了7個月，便被王興放棄。

一方面是王興破釜沉舟的決心，要把收購來的資產統一掛上美團的品牌標識，還要把所有的優勢資源集中輸血給美團的戰略推進，另一方面也何嘗不是對美團收購決策失誤的買單。

在業內看來，美團收購摩拜並不是個多麼明智的決定，不僅未能完善其出行版圖，構建閉環的願景，還平添了虧損，體現在美團的財報上，就是個極為扎眼的存在。索性長痛不如短痛，把摩拜的剩餘價值利用完全整合到美團裏面，然後放棄摩拜。

再到2月，王興又開始針對大眾點評出手了。

美團點評於該月22日公佈了新一輪人事調整。王興在發給公司總監及高管層的一封內部信中，對大眾點評的作用做了明確表示：將點評平台更名為點評App部，負責“大眾點評”App相關的產品策劃、內容運營和研發工作，以PDC為基礎，UGC為核心，大力做內容運營，激勵用户成長，做公平可依賴的在線查找平台等。

雖然大眾點評並沒有如市場傳聞般面臨着類似摩拜更名美團單車的命運，但不乏有聲音認為，美團此舉意在弱化大眾點評的交易功能，並將點評“抽乾”——大眾點評的用户點評內容評論、外賣、酒旅流量等最核心的資產全部輸送給美團，以提高後者DAU。

不過美團方面否認了該説法，還強調大眾點評會一直是個獨立App，不存在合併進美團App的可能性。

當然這只是此時的官方口徑而已，至於承諾，在戰略更迭面前，是沒多大價值的。王興對摩拜員工的不取消、不裁員等承諾落空，不就擺在那裏了。

且更關鍵的是現在的大眾點評，是美團系一手掌握。

早在2018年10月份，上市後的美團就宣佈首次組織架構調整。除了削弱酒旅的戰略地位，押注B2B業務以及生鮮業務之外，最重要的信號就是大眾點評系高管基本完成離場。

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做大壓力

 頻繁調整的背後，是抗寒過冬。

2019年除夕王興發佈內部信表示要苦練“基本功”。

“在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。我們要通過苦練基本功，把它內化成為我們組織的能力。把基本功練紮實，我們就能贏99%的事情。”

對於美團的現在，王興肯定不滿足。

用户眼中的美團是團購網站，王興卻説自己要成為亞馬遜，美團以約500億美元估值上市，但到目前跌到只有400億美元。而早在2015 年，王興就曾在內部提出了一個目標：要把美團打造成一家超過 1000 億美元市值的公司。登陸資本市場並未能幫助美團實現進一步增長，反倒是市值縮水，破發至今。

王興需要破局，他迫切的需要美團成為真正的超級APP。

在張一鳴之前，國內的大多數互聯網創業者走得都是一條超級APP的道路，打法也是儘可能地把用户需要的功能和內容服務集中，追求超級平台效應。王興就是這麼做得。

此前美團與大眾點評合併後，過去幾年王興用了極短的時間全面覆蓋了餐飲、外賣、電影票、酒旅、美業等生活電商服務領域，還將觸角伸向了出行、共享經濟和新零售等當下風口領域，意圖打造出一款超級平台，在其上構建成一個涵蓋吃喝玩樂行的一體化服務系統。

但問題在於，除了餐飲團購之外，美團並沒有在其細分業務上形成絕對優勢，比如外賣有阿里扶持的餓了麼，酒旅有攜程，出行有滴滴等，都是實力巨大的對手，美團從他們身上討不到太多便宜。

資本市場的投資人都很精明。所以美團講着實際上是粘性強、規模大、服務範圍廣的超級平台的故事，比如中國近一半互聯網用户在美團，三分之一的本地服務商家在美團等，強調的是規模競爭力、複製能力以及未來對新業務探索的想象空間。

可是，這規模還是不夠。

根據界面新聞報道，投資人要求美團的DAU達到6000萬。而在2018年Q3的財報中，美團沒有公佈自己的日活、月活數據，只表示年度交易用户數為3.823億，年度活躍商家用户數為550萬。

那麼怎麼做大DAU。

在其他業務很難從競爭對手搶走用户的背景下，在王興面臨也就只有整合內部資源，全力輸血美團一條路了。

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