在發佈會上稱「現貨」的小米 9 ，在開售 53 秒後即宣告無貨，説明了哪些問題？_風聞

知乎@青蛇先生：之前曾經負責過一個小國家的銷售渠道的管理工作。

渠道管理具體是做什麼的呢？簡單的説就是預測銷量，提報需求，然後把根據需求預測分配下來的貨，逼着 / 要求渠道商下單吃下去。（這個定義極端簡化了渠道管理工作，真正的渠道管理可以做到很深入的程度）

當然，我從來沒有做過高管，所以也不知道在一個大公司層面，銷量的預測管理是如何做的，我只能從一個小國家的負責人的角度，給大家大致講一下銷量預測工作是如何做的。

當你進行銷量預測，提報需求的時候，從來不是説今天提需求，明天就能分到貨的；自然也不是這周提需求，下週就能分到貨；甚至也不是這個月提需求，下個月就能分到貨。

從提報需求，到實際分貨，這中間一般是 3-6 個月。

也就是説，銷量預測的工作，一般是 M+3 到 M+6 的。

以 M＋3 為例，現在是 2 月份，我本月提報的需求會直接鎖定未來三個月排產和分貨計劃；等到 3 月份的時候，四五兩個月的排產和分貨計劃在 2 月份已經鎖定了，所以 3 月份需要鎖定的計劃則是六月份的。

這個 M+3 和 M+6，是硬性鎖定，物料一旦上了產線，上去多少套，出來就是多少台，不可能多也不可能少，這個月鎖定的計劃，三個月後準時準點分到深圳或者香港的倉庫，然後 FOB SZ 或者 FOB HK 的發到指定代理商的倉庫。

與此同時，銷售負責人一般還會提交一個 M+18 至 M+24 的長期預測，上游的工廠一般會參者這個數字向更上游的供應鏈產商進行零部件的預定，和上面説的 M+3/6 不同，M+3/6 是一個鎖定計劃，是工廠的排產計劃，沒有變更的可能；但是 M+18/24 則是一個長期預測，工廠對於這個計劃也僅僅是參考使用，並不會百分百嚴格執行，而等到後期 M+3/6 確定之後才會落地執行。

也就是説，2 月底小米 9 首批貨源的排產計劃，在去年 11 月份就由各個區域的銷售，各個層級的銷售負責人逐級確定了。

按照流程，一線銷售管理負責人提報需求，後台審核，上報區域負責人，區域負責人審核，上報總部審核，總部領導審核之後，提報 C 字頭審核。

米 9 是好產品麼？是好產品。

首批庫存充足麼？不充足。

為什麼不充足？生產不夠。

為什麼生產不夠？銷售不敢放預測。

銷售為什麼不敢放預測？因為銷售心裏沒底。

一個銷售心裏沒底的背後，是大部分的銷售心裏都沒有底。

一線銷售心理沒有底之後，每一個層級的領導心裏都沒有底。

但凡總部任意一個層級的銷售負責人心理有底，都有權利要求一線銷售重新填報需求的。

我相信，對於米 9 這麼重要的產品，排產計劃雷總一定是親自審核過的。

然而有什麼用呢？

一個有效的備貨計劃，第一個充要條件是廠商本身具備充足的現金流；第二個條件是廠商本身對於渠道的管理達到一個相對可控的程度。

不論是現金流問題，還是渠道管理問題，背後反映的其實是廠商對於風險的承受能力。

即使強大如蘋果三星，在新產品沒有上市開賣的時候，依然無法百分百確定為了備貨所投入的資金，是否能夠順利的被渠道轉化為現金營收再次流入公司的賬户。

不同的是，對蘋果三星來説，這個風險第一相對較小，第二可以承受。

翻過頭來看小米，對小米來説，這個風險不小，而且一旦由紙面的風險變為實際的庫存積壓，這個可能性小米無法承受。

八年的公司，或者説九年的公司，還説自己是創業公司。

創業沒有問題，有問題的是用創業公司作為藉口去解釋自己面臨的問題。

銷量預測和庫存規劃的矛盾，小米真的認真思考過如何解決這個問題麼？

你是不是以為我要 diss 小米沒有思考如何解決這個問題麼？

嘿嘿嘿，其實我想説的是，這個問題小米自己一定考慮過千萬遍，但是卻沒有解。

要我説，這才是最可怕的事情。

因為經歷過八年的創業，經歷過八年的新品發佈與搶購，經歷過八年的思考和實踐，小米終於發現，所謂的互聯網模式下的銷量預測與庫存規劃，這一問題是無法解決的。

這個問題的無解，個人猜測可能小米自己早都知道。

只不過廣大消費者更願意相信，是小米太良心了，是產品太優秀了，是備貨資金不充分的問題，都怪小米堅持走在技術的前端，而且沒有錢。

但是已經是 9102 年了，小米上市都大半年了，如果上市還不能解決資金問題，那乾脆下一步去搶銀行？

但是已經是 9102 年了，經歷了陶瓷機身和不鏽鋼邊框對產能的限制，小米還不知道調整自己的產品設計思路的話，那我更願意相信是小米根本不打算調整了。

在別的回答看到一句話，蘋果三星技術這麼牛逼，一年產能 2 個億也沒見什麼時候產能有限，怎麼到了小米，貌似技術不比蘋果和三星，但是產能受限倒是更加嚴重？

因為這根本就不是產能受限的原因，這就是風險管理的問題。

小米沒有能力承受風險，就是這麼簡單。

奧對，順便吐槽一下那個讓斌總去產線督戰的微博，我覺得小米是覺得他的粉絲都沒有上過產線，所以好騙麼？

我進入手機行業的時候，在新人培訓中，曾經上過一個月的產線。

根據產品不同，會根據組裝的動作進行拆解，每個工位負責一個組裝動作，一般一條產線，或者説一條拉是 15-20 人左右。

我所在的工位負責的動作，是給手機背板上的耳機接口，usb 接口等處貼防潮棉條，具體描述可能我講不清，大致就是把特定形狀（根據貼的位置不同）的黑色的單面膠的發泡棉（不知道準確講是不是這個名字）貼到特定的位置，在一定程度上保護關鍵元器件和接口等處不受到水汽 / 潮濕的影響。

每條產線的生產速度基本是固定的，這個固定來源於兩方面，一方面是工人的熟練程度，一方面是上游供應的零部件的數量。

具體到管理來説，每條產線是有拉長，或者説線長跟進生產節奏，如果出現生產速度下降是要被處罰的，同時也有 QC 帶着紅袖章到處巡邏檢查，確保工人的產生是按照標準文件執行。

所以斌總去產線催貨，也許大概是有那麼一些作用的吧？

在我個人看來，這個催貨的作用，可以等同於古代的皇帝每年都要去天壇祈福，然後用金鋤頭象徵性的刨兩下地，表達一下最高統治者對於農事活動的看重。

至於説最終農民的生產效率，咳咳……更多是看農民自己的工作效率，以及地主的壓迫吧。

斌總去到產線，一不能帶來更多的零配件（因為提前好幾個月下單鎖定的產能），二不能立馬新開產線（工人的安排和培訓也需要一定時間），大領導去到一線產線對於產能的提升，更多是象徵意義的。

庫克貌似沒去過幾次產線，但是也很少聽過蘋果產能出現問題。

我再吐槽一句，問題不可怕，解決不了問題也不可怕，畢竟人力有時窮，可怕的是假裝解決問題。

當然，這個吐槽針對是一切假裝的行為。

如果有問題，還是提出切實有效的解決方案比較好，假裝解決畢竟是假裝，對於實際問題的解決沒有任何意義。

比如我從來不相信大領導去產線就能解決產能問題。

另外吐槽一句，小米缺貨這種問題都能上熱榜，並且保持這麼久的熱度第一，很大程度上應該來源於發佈會上雷總自己立的 flag 現貨吧，如果沒有 flag，其實大家對搶購早都習以為常了。

生活告訴我們，不要亂立 flag 啊。