BAT入侵ToB，華為卻有“利他之盾”_風聞

管理學大師彼得德魯克有這樣一個觀點：

企業作為組織並不是為了自己而存在的。

的確如此。自家公司利潤，很多時候並不是唯一目標。生態周邊其他合作伙伴的共同成長，有時候顯得更為重要。

ToB市場作為一個無法以快打天下，無法快速收割人口紅利的市場更是如此。和ToC企業只需要一家企業“一針頂破天”不同，它需要生態內的合作伙伴長期協作，“一羣人”走才能走得遠。

ToB市場的兩個陣營已經非常明顯。一個是互聯網陣營，一個是以華為為代表的ICT陣營。BAT征戰ToB的時候，常常有人問華為有什麼優勢，華為推動行業數字化轉型和互聯網公司轉型產業互聯網又什麼區別。

我想，華為最大的優勢就在於它有“利他之盾”，能夠帶動生態合作伙伴共同獲利。

一

BAT的“強化課”

去年年底，騰訊、百度接連調整組織架構，進軍產業互聯網。這標誌着BAT已經集體吹響了ToB的號角。

騰訊在去年9月30日，新成立了“雲與智慧產業事業羣”（CSIG），2018年三季度財報首次公佈雲收入，前三季度收入逾60億元。

百度去年12月開啓組織架構調整，智能雲事業部升級為智能雲事業羣組（ACG）。2018年四季度財報中也首次公佈了雲收入，營收大概在11億。

BAT還在開啓大規模併購，以此加強自身在ToB領域的能力。

2018年4月，騰訊4億投資長亮，希望雙方能打造金融雲產品，推出雲+端整體解決方案。

在剛剛過去的3月1日，百度戰略投資IT諮詢服務商漢得信息。漢得作為IT諮詢服務商本土龍頭企業，過去十幾年都在服務SAP、Oracle，它太清楚企業級客户需要什麼。百度渴望獲取漢得的行業理解、解決方案。

BAT集體徵戰ToB對中國企業的數字化轉型而言當然是一件好事。不過去年和今年的幾場併購，説明互聯網公司征戰ToB還需要一定的經驗積累。併購，很大程度就是上“強化課”，補足短板。

1、生態建設能力的強化。在企業數字化轉型的過程中，很多非標準化的問題需要得到解決，這就需要生態中其他夥伴介入。從數據中心資源到技術能力，再到合作伙伴的數量以及質量，企業客户的關係穩定。各要素環環相扣，體現的是乘數效應。

2、垂直場景落地能力的強化。各行各業的場景差距很大，互聯網公司對技術在各行業的應用理解也有所不同，騰訊可能長於社交，阿里可能長於電商，百度可能更懂搜索。不過到了其他領域，互聯網公司還是需要更多第三方的協助，併購的目的正是如此。

3、強化端側的解決方案能力。互聯網公司在雲的建設上並不落伍，甚至已超出相當一部分ICT企業，但在端的建設上還有待加強，在產業互聯網中缺乏落地能力。在兜售解決方案的時候，其實就像是賣工具箱，錘子、梅花起子、十字起子、小電筒都要有，但互聯網公司目前急缺在現場實施服務的工程人員。

總的來説，互聯網陣營征戰ToB市場還有待沉下去、攤開來、揪細節，很多問題並不是短期內就可以解決的，還需要沉下心慢慢來。

二

生態的“利他思維”

這些能力恰恰是華為在面對ToB客户時相對較強的部分。和BAT儘量想把ToB市場的服務商、諮詢商收入囊中的時候，華為一直堅持“三不”原則：不碰應用，不碰數據，不做股權投資。

同時做這些事情，正如裁判員又做運動員，很容易導致一連串的反應。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發不滿，或者因為親疏有別導致合作伙伴的猜忌。

這也恰恰是互聯網企業過去在做消費互聯網時常常愛乾的事情。坦率説，消費互聯網更像流量生意，企業這麼做無可厚非。但產業互聯網中技術壁壘高，得罪合作伙伴往往會導致關鍵業務無法推進。作為生態中的組織者，必須尊重合作夥伴。

用華為EBG中國區總裁蔡英華的話來説，無論是雲的時代還是數字化時代，生態發展中有兩個點絕不能改變，第一是以客户為中心，第二是利他思維。

我們可以看一看華為在ToB 市場的一些做法。

1、基於“平台+AI+生態”的戰略發展，依託華為雲平台輸出能力與業務。

對此，華為EBG中國區總裁蔡英華提出要通過 “四化”幫助政企行業客户加速數字化轉型。四化，也就是產品平台化、平台行業化、解決方案場景化、能力服務化。

換言之，華為通過“硬件+軟件+服務”的方式建設一個平台，助力企業的數字化轉型，企業可以從中提取自己所需的服務。一些可以上雲的服務則是依託雲平台，進行SaaS化輸出，企業可以因此提高效率降低成本。

（華為雲的行業解決方案）

華為在ToB領域做生意的方式即不是零敲碎打，也不像很多企業利用自身在某幾個產業“近水樓台先得月”的優勢展開ToB業務，而是有着完整、系統的服務能力。

2、賦能合作伙伴，從銷售、服務、解決方案、投融資、人才等角度進行生態協同。

華為在2019年生態合作分類時，把合作伙伴分成了五大類：分別是銷售、服務、解決方案、投融資、人才生態。

其中銷售合作伙伴華為更多是以讓利的方式讓他們獲得合理甚至超出預期的利潤回報，這類合作伙伴主要面向當前的業績需求。而服務、解決方案、投融資、人才合作伙伴則是對齊華為未來生態協同的目標。這個目標是讓生態圈的不同角色之間展開協同。比如為生態圈內的合作伙伴開放資源、統籌資源、人才培養等等。華為計劃用3-5年時間讓這個生態圈能夠實現資源的開放對接。

3、“全棧全場景”的AI能力，同時從端、邊、雲提出整體解決方案。

就像我在前文提到的，銷售ToB業務其實就像銷售“工具箱”和配套服務。華為提供了一個“工具箱”，其他合作伙伴則是往這個“盒子”添加了“錘子”、“撬棍”、“梅花起子”、“十字起子”這些工具，同時也為市場上提供了更多的現場工程服務人員。

華為全棧全場景AI解決方案本身就打通了智能協同的各個維度，讓公有云、私有云、雲計算、端計算、邊緣計算等場景可以得到整合。

有一組非常有意思的數據是，截止到2018年底，華為一共有近800個ISV（獨立軟件開發商），在華為平台上發佈了超過900個解決方案，基本滿足了現在各大行業典型化場景化的需求。

對客户來説，不管是硬件、軟件，還是服務，都能在生態中得到最完整的解決方案；對合作夥伴來説，在這樣完整的體系中，它們更容易和客户展開對接，因此獲得更大的收益。

從這三個角度來看，華為希望建立的生態其實更像是一個打破了組織圍牆，讓社會資源可以得到開放對接的“流動生態”。這個生態中，華為像是河流，夥伴有支流、湖泊、暗河。這些水域是打通的，水資源可以相互流動補給，維持一個平衡有活力的生態系統。

“流動生態”體現了華為的“利他思維”。在這樣一個生態系統中，所有夥伴都可以得到自我成長。而不像封閉生態，所有支流都匯入一個湖泊，無法實現循環，最終目的還是為了湖泊的成長。

三

華為的“共贏增值表”

國內管理學研究者郝亞洲提到過這樣一個現象：

華爾街企業常常只關注傳統損益表，關注收入和利潤，但這只是一種簡單的線性評估模式。但西方管理學界上正在關注一種名叫“共贏增值表”的評估方式。

這種評估方式強調打破組織圍牆，為自己引來更多更好的資源，用“並聯”和“全流程”的方式解決資源網絡化協調問題。“共贏增值表”才是全新的生態思維，它更注重社會效益最大化。

去看華為的合作生態就能發現，華為EBG過百億營收的合作伙伴，目前已經湧現了2家，1億合作伙伴也過了100家，過千萬的數量有800多家。在華為牽頭構建的ICT生態中，企業、夥伴和華為都找到了自己的“利益點”，所有企業都能賺到錢。

從2017年華為在長沙生態夥伴大會上首次提出“生態”這個概念，到今年即將在福州召開的“華為中國生態夥伴大會2019”上的“智能進化”主題，強調智能時代的生態進化，華為一直都在以夥伴的利益為重。

以夥伴利益為重，可以形成最大的社會效應。對其他企業來説，賺錢當然重要，更重要的是，整個市場可以有一個穩定的成長空間。

這和互聯網公司的破壞力截然不同，互聯網公司過去幾年雖然在各個消費互聯網的賽道都得到了成長，但往往“一將功成萬骨枯”。

一個行業的成長往往是以一批中小企業的消亡為代價，這其實造成了更大的社會資源浪費。市場歡迎互聯網公司進軍ToB，但更希望互聯網巨頭保持敬畏感。

華為則是更像是中國ToB市場的定海神針，它尊重規則、尊重夥伴，穩定的利潤、穩定的技術進步、穩定的生態互補，這對中國整個ToB產業來説，會起到重要的穩定作用。中國政企的數字化轉型也能因此穩步前進。

這種以夥伴利益為重的理念，恰恰是在遵循着“共贏增值表”的管理學思路做事情。

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