沙拉品牌陸續倒閉，輕食生意究竟難在哪裏？_風聞

本文轉載於第一財經YiMagazine  作者：劉娉婷 施歌  編輯：華薇薇

對於擁有二十多年餐飲管理經驗的楊華駿來説，聽到主食沙拉品牌甜心搖滾沙拉麪臨倒閉危機的消息並不感到意外。

3月初，有媒體報道稱，成立於2014年7月、主要依託於外賣渠道的甜心搖滾沙拉主營業務陷入停擺狀態，管理層失聯。根據消息人士透露，危機的觸發點可能與管理層涉嫌做假賬、挪用公司大額資金有關。目前，其官方微博的最後一條更新停留在2018年12月13日，而微信公眾號已經被註銷——之前，微信公眾號曾是用户預訂沙拉的重要入口之一。

甜心搖滾沙拉官方微博的最後一條更新停留在2018年12月13日。

甜心搖滾沙拉微信公眾號被註銷，點擊“立即購買”只能轉入空白頁。

 通過天眼查發現，甜心搖滾沙拉獲得的最後一筆融資停留在2017年12月8日。

《第一財經》YiMagazine向參與了A輪融資的華映資本求證倒閉傳聞，內部人士回應稱，“甜心搖滾沙拉的確存在經營上的問題，具體情況不方便透露，且投入時間較早，這兩年並未入局沙拉賽道的新項目。”

和多數用户一樣，楊華駿知曉甜心搖滾沙拉是在2015年。剛成立時，甜心搖滾沙拉善於製造充滿話題性的營銷活動，比如邀請幾十位外國模特，統一打扮成斯巴達勇士的樣子在核心區域送餐。區別於其他品牌將沙拉平鋪在牛皮紙的盒子中的擺盤，它將沙拉裝在圓柱體的罐子裏，引導消費者將醬汁倒入後用力搖動再使用。諸如此類的“互聯網玩法”幫助甜心搖滾沙拉打開了市場。

2017年，楊華駿也曾與合夥人嘗試過在上海開出甜心搖滾沙拉的“復刻版”品牌。但一年內接連開出5家店後，最終以虧損收場。讓他決定關店的原因，在於居高不下的運營成本。“説白了，這種模式就是賣個特色。一份40至50元客單價的沙拉顯得有些扭曲。真正做了才知道，沙拉開店容易守店難。”現在，他正在擔任一家名為“減餐不簡單”的沙拉店運營經理。

甜心搖滾沙拉的倒閉或許不是沙拉行業的偶然性事件。另一家成立於2014年7月、註冊地在上海的米有沙拉，初期號稱要成為“沙拉界的星巴克”，但目前在大眾點評上，上海地區僅能搜索到3家門店，還有三家已經處於“暫停營業”的狀態，官方微博更新也停留在2018年9月。此外，在楊華駿的觀察中，還有許多個體經營的沙拉店都無法撐過一年時間。

成立初期，米有沙拉拿到真格基金的投資，此後再無融資信息披露。

2015年前後，伴隨着健身行業的興起與消費者健康飲食理念的提升，一批沙拉品牌在資本的加持下開啓高舉高打的運營模式，但它們的融資狀態也大多定格在了2017年。

經過兩年左右的市場驗證，風投機構鮮有出手，也表明了資本對該市場已經處於冷卻和觀望狀態。

在餐飲行業中，從原材料和製作工藝上來看，沙拉是一門入局門檻較低的生意。不同於中餐需要經過煎炒、過油等環節，製作一份沙拉的步驟似乎簡單到約等於零，只需要將蔬菜瓜果洗淨，與其他堅果雜糧拼配在一起，也因此讓沙拉天然帶上了可快速複製的基因，低操作難度很大程度上可以降低食材的加工成本和人力成本。

但在極其容易複製的操作步驟面前，沙拉行業至今也沒有出現一個能夠跨多個區域、規模化發展的頭部品牌，甚至讓很多創業者接連撤退。

賣一盆草的生意究竟難在哪裏？

看似高毛利，背後隱藏高運營成本

根據《第一財經》YiMagazine瞭解到，目前市場上一盆沙拉的均價在30至40元之間。從賣相上看，僅由一份蔬菜基底，蓋上雞胸肉、三文魚等低脂肉類，再加點堅果和麪包丁，似乎價格有些“不值”。但實質，是因為食材以外的成本居高不下，例如房租、人工、包裝、營銷等，都是需要商家花錢的地方。

減餐不簡單是一家開在上海陸家嘴附近商場負一樓、面積在20平方米左右的檔口店，一共僱傭了四名員工。據楊駿華介紹稱，門店能夠對中午來逛商場的上班族起到線下往線上的引流作用，且提升消費者的就餐體驗，增強品牌辨識度。但由此付出的租金也已經佔據營業額的1/4，行業內多數沙拉門店的租金甚至佔到1/3或者以上。

在他的印象中，沙拉行業剛剛興起時，一份沙拉可以賣出40至50元左右的“高價”，但門檻不高的另一面，意味着公司之間相互模仿，同質化競爭壓低了市場的平均價格，繼而壓薄了利潤。

楊駿華向我們算了一筆賬，目前簡餐不簡單的客單價在30元左右。由於沙拉受制於季節性影響，夏季的訂單量每天在200單左右，而冬季訂單量最高時只有80單。每份沙拉的食材成本佔據了10至15元，再除卻2元左右的包裝費用、1/4的租金、每月支付給員工的薪水和平台抽成等，他預估，這家檔口店能夠實現盈利的週期為兩年。

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即便不斷有融資進入，在選址上，主營線下大面積門店的品牌也不敢疏忽。2014年10月，在上海的創智天地開設了第一家店的大開沙界聯合創始人肖羽曾告訴我們，沙拉的消費客羣相對固定，“走過路過”的人不是沙拉的消費主力。因此，在核心商圈最熱門的鋪位開店沒有必要，相對位置較偏、租金較低的鋪位是“大開沙界”常見的選址。約100平方米的店面，每月租金約為4萬至5萬元。這和熱門地段30平方米左右的奶茶店租金相仿，相比之下並不算高昂。

因此，一些沙拉品牌為了節約運營成本，放棄線下的生意，以純線上運營的形式切入市場。Fitgreen適綠輕食於2017年在長沙成立，其創始人範冰凌曾到過廣州、深圳等地考察過沙拉店的運營模式，決定以“模式輕、前期投入少、風險小”的外賣形式入場，但缺失了門店天然的營銷作用，純粹依託於外賣平台導流，選址的精確性就顯得尤為重要。

目前，Fitgreen適綠輕食已經開出5家外賣門店，範冰凌傾向於選擇“A類商圈、C類門店”作為配送的點位。即在選址之前，他會先到實地，在外賣平台上搜索附近的門店，考察周圍用户點外賣的頻次和習慣，其次，周圍是否有辦公樓宇、年輕人的數量也是衡量的標準。

據他介紹，目前食材佔據營業額的40%至45%，人工成本佔到10%，房租成本佔不到5%，但平台需要抽成20%的佣金，一家新開的點位大約花費1個月左右的時間就能夠獲得盈利。為了降低平台抽成，他正在開發Fitgreen適綠輕食的自有平台，掌握獲客的主動權，降低營銷費用。

範冰凌向我們提供了一個數據。以長沙為例，2018年輕食沙拉類外賣門店累計139家，截至2019年1月15日，其中單店月銷量不足500單的門店有93家，處於虧損狀態，而不足10單的門店為40家，已經全部或即將關閉。

 “很多創業者認為沙拉很賺錢，就貿然進入，但隨着房租成本和人工成本的增加，被固定成本槓桿和原材料損耗拖垮，跟着玩價格戰但沒有強有力的供應鏈做支撐。”他根據觀察總結説。

供應鏈是阻礙擴張的瓶頸

沙拉在消費者端比拼的本質是菜品的新鮮和穩定程度，但對於瓜果蔬菜等非標品來説，如何標準化且降低損耗成為擺在所有初創企業面前的一道難題。問題的根源，在於店面數量少、到店人數有限，品牌規模和盈利水平不足以撐起龐大的物流系統，經營者也沒有與上游供貨商議價的實力。        

創業初期，範冰凌由於對運營沙拉店的難度預判失誤，也走了一段彎路。起初，他與合夥人都未全職投入到運營中，“就像很多現在個體開出的門店一樣，以為開沙拉店只要買菜配菜就可以，後來發現沒那麼容易。”

他首先遇到的問題是忽視了食材和原料對保鮮的要求，沒有采用正確的管理方法，使得“採購成本變為沉沒成本”。據他統計，當時的損耗率能夠達到70%至80%，第一家門店有一年時間全部處於虧損狀態。

轉折點出現在2017年，範冰凌的合夥人全職投入運營後。他們逐步調整了外賣點位的工作動線、設備擺放的位置，且根據實際運營中出現的問題不斷完善運營細則。比如，他將食材食用的標準化、門店的衞生與客户的好評率與員工的績效考核掛鈎；針對不同的食材需求，將它們擺放在適宜的温度中保存；在拼配沙拉時，以固定的量勺為標準，保證每一份沙拉的分量和口感。為了降低損耗，範冰凌通過歷史數據預估未來的營業額，並通過庫存管理系統降低庫存，減少食材的浪費。

三年前，當“大開沙界”在上海起步時，也遭遇到了同樣的問題。它採用的是單店運營的方法，食材的處理和加工都在店內完成。除了裝盤，店員還需完成食材的清理、切配、預調等工作。由於店員並非經過專業訓練的廚師，這種運營模式在一定程度上影響了出品效率和菜品質量的穩定性。

但只有標準化才意味着能夠快速擴張，形成品牌規模效應，這也是降低成本的關鍵因素。

2015年年底，當“大開沙界”在上海擁有3家店面時，它開始集中採購食材，並建立了中央廚房，食材的處理、切配和醬汁醬料的生產全部由中央廚房統一完成。

Fitgreen適綠輕食也在擁有第三家外賣點位時投資搭建引入了第三方中央廚房淨菜車間模式。中央廚房距離點位20多公里，負責菜品清洗和切配的流程。目前，門店內70%的食材都來自中央廚房。每天下班前，門店給到中央廚房第二天的備貨量，由中央廚房準備好第二天早上配送到門店。雖然每一單的配送費在70至80元之間，但中央廚房的使用讓Fitgreen適綠輕食的門店面積從80多平方米縮小到30至50平方米左右，同時從租金和人效上節約了開支。

Fitgreen適綠輕食的中央廚房。

門店體量的擴大也意味着對上游供應商議價權的提升。範冰凌舉例道，好比從中央廚房採購黃瓜，可能每斤只需要2.18元，但對於個體沙拉門店來説，市面上的採購價格同期最高可能達到3至5元一斤。

對於目前只有一家門店在運營的減餐不簡單而言，在挑選供應鏈上雖然規模效應不突出，但具備更多靈活性。楊華駿稱，上游的供貨商數量充足，他要做的是經常“貨比三家”，瞭解行業平均價格，且直接從一級供應商處購買。

規模效應難以形成

峯瑞資本早期項目負責人王卷舒認為，無論哪種模式的沙拉店，其發展的難點都在於規模效應的形成。“等訂單量到一定規模之後，對供應鏈的議價能力往上提，就能找到更好的原材料，以更低的成本去進貨。”之前在尋找投資項目時，王卷舒和他的團隊也希望找到對上游供應鏈有足夠管控能力的公司，以求在各個方面優化成本結構。    

近兩年，似乎品牌叫囂着要培育出“沙拉界星巴克”的聲音沉寂下去了。除卻沙拉店本身運營遇到的障礙外，品牌們也逐步意識到，可能沙拉市場的拓展空間沒有想象中那麼大。習慣了食用經過烹飪、帶有香氣食物的中國人，能夠從加糖加奶的咖啡開始培養起喝咖啡的習慣，但對於蘸着醬汁生吃蔬菜這件事，要接受起來沒那麼容易。

在範冰凌對未來的規劃中，如果要從長沙向外拓展，“一線城市的競爭太激烈，暫時肯定不會去碰，還是將主要目標放在新一線城市，但對城市和具體的選址要求很高。”

他對未來某個沙拉品牌會成為全國頭部品牌持懷疑態度，尤其是在市場教育程度遠遠不夠的二線及以下城市。根據數據顯示，2018年，長沙門店數環比2017年夏季增長595%，但訂單數環比2017年夏天增長僅達到235%，即整個市場呈現供過於求的局面。

“中國人沒有吃沙拉的飲食文化，可能沿海城市會好一些。”他以熟悉的長沙舉例，即便當地部分消費者的經濟水平能夠負擔一份沙拉25元左右的價格，但“大家的口味非常排外”。之前東南亞餐廳和粵菜餐廳都曾經“像一股風一般在長沙開店”，但“粵菜也就維持了2至3年，至今也沒有找到一家好吃的粵菜”。

縱然是開在一線城市的沙拉店，也會同樣面臨拉新的問題。因此，想要將門店持續經營下去，必須要在提高復購率上下功夫。

菜品的研發和翻新是減餐不簡單提高復購率的重要打法。在沙拉進入門檻低的情況下，形成屬於自己的品牌壁壘尤為關鍵。楊華駿向我們拆解了減餐不簡單的套餐SKU組合策略。他稱，在門店內銷量最高的明星產品——售價為38元的“低温慢烹卡雞胸飯”，是一款讓消費者認為“最具備價值感”、提高復購率的“爆款產品”，而售價略高、達到42元的“鹽焗三文魚輕食餐”可以拉高毛利率，而自由組合菜品的SKU數量不多，且“幾乎不賺錢”，但需要用作新客引流，比如一些上班族的訴求是點2至3個配菜作為下午茶裹腹。 

同時，為了在冬季也能銷售出去沙拉，楊華駿對沙拉做了一些“符合中國人飲食習慣的改造”。他用切片的法棍麪包代替冰冷蔬菜基底，並且將聖女果和南瓜經過一定程度的烘烤，在本應該清淡無味的西蘭花上撒少許食用鹽，使其滿足冬季消費者對暖熱的餐飲需求。

由於餐廳擴張，從新加坡來到中國的PS. Cafe西餐廳業務總監Edward Lee對中國消費者的觀察更為直觀，他發現了一個有趣的現象。多數中國消費者在點單時，會同時選擇沙拉與薯條的搭配。

“或許他們不是愛吃沙拉，只是為了平衡食用了薯條的愧疚心理”，Lee悻悻地説道。