德國博世百年風雨啓示錄（下）：實業強國_風聞

上文講到德國博世“向死而生”的發展歷程，以及創始人羅伯特•博世“企業家苦難”的領導力進化，本文我們力求從更宏觀的視野分析博世在競爭中勝出的戰略特質，以及博世作為一家歐洲工業瑰寶帶給我們對“實業強國”的啓示，這些寶貴經驗非常值得年輕的中國產業界借鑑和學習。

先從博世如何在全球汽車產業鏈中勝出談起。大格局看，這和德國汽車工業與美國日本的競爭格局有關。背景是：在二戰後的70年代，主要是德國汽車工業與美國、日本競爭，美國這邊的福特、通用兩家巨頭藉助美國超大汽車市場在競爭中異常強勢，而日本主要是通過性價比、低油耗策略抓住了石油危機後的機會窗口快速逆襲，這裏我們主要做德國和美國的汽車工業對比。1908年福特汽車公司生產出世界上第一輛屬於普通百姓的汽車——T型車，為“裝在汽車輪上的美國”立下了不朽功勳，世界汽車工業革命就此開始。1956年福特上市之後，一口氣收購了馬自達、捷豹、路虎、沃爾沃等品牌。而1908年成立的通用汽車曾在不到2年的時間裏大舉併購了20 多家公司，同時也成為華爾街評價最高的公司之一。

而對比同樣獨領風騷的德國寶馬和奔馳汽車，我們會發現：德國汽車工業與美國最鮮明的差別就是重視基礎研發和品牌打造，在資本運作方面相對於美國並不擅長。1916年成立的寶馬前身是一家飛機工廠，最初以製造流線型的雙翼偵察機聞名於世，1923年，BMW研製了第一台的摩托車發動機，1929年寶馬才宣佈進軍汽車製造業。奔馳公司背後是戴姆勒和奔馳合併的母公司，1885和1886年，卡爾與戈特利布製造出了各自的第一輛汽車，1894年和1896年，兩公司分別推出了世界上第一輛汽油機公共汽車和第一輛汽油機載重汽車，1926年合併正式成立戴姆勒—奔馳汽車公司（簡稱奔馳公司）。粗線條的概括：美國汽車工業更多的是通過市場和資本驅動快速發展起來的，而德國汽車工業基於核心技術研發和高端品牌定位與美國車企打持久戰。

這個汽車競爭格局當然會深刻的影響背後做汽車零配件的博世集團，辯證的看，博世當然也參與其中。那麼這個競爭背後的景象如何呢？業內人士介紹：美國汽車工業和日本汽車工業的零配件體系框架類似，最初都是廠商主導的垂直產業鏈。例如，德爾福（Delphi）曾經是美國通用汽車的子公司，電裝是從日本豐田公司獨立出來的。德爾福一直到2005年才將霸主地位拱手讓給德國博世，此後的若干年經歷了破產保護和業務重組，但再也沒有能力挑戰博世在全球汽車零部件領域的地位。周掌櫃諮詢歐洲合夥人Guus Keder指出：德爾福衰落的根本原因在於其CEO長期討好華爾街帶來的唯市值論英雄的資本市場文化。華爾街只看3個月的報表，那麼德爾福當時的CEO就不斷根據華爾街的需求砍成本、縮減研發規模以及用自動駕駛等新技術部門不斷炒作熱點概念。而博世能夠得以發展133年至今，一個重要的原因就是博世是非上市企業，最大的股東是羅伯特▪博世基金會，獨特的股權結構使得博世能夠不受資本市場的短期、營利性影響，得以進行長期前瞻性的投資，最終在行業技術競爭中勝出。

博世中國副總裁蔣健認為：“當我們用100年的尺度去看汽車工業競爭的時候，確實發現前台和後台雖然有着此起彼伏的競爭現象，但終究一些大邏輯在影響着產業和行業的發展”。坦率的説，歐洲整體的工業基礎在二戰後是呈退化趨勢的，英國、法國、意大利這些傳統的工業強國都在萎縮，目前的德國主要的支撐產業就是汽車、化工、高端機械產業鏈和中小製造業。在大的產業衰退環境下，德國汽車工業一枝獨秀的背後有着競爭戰略和產業政策的立體支撐，這個亮點尤為可貴。

戰略第一：追求可持續增長

細化研究德國博世的戰略思想，我們發現這家公司是非常質樸的，有一些中國人所言“守拙”的味道。舉一個例子：博世一百年來長期堅持對未來趨勢的多角度分析和研究，形成MegaTrend大趨勢報告，這個報告有幾百頁，幾十名全球各行各業的專家都參與其中，完全超越了汽車和零部件的格局，所有的商業推理都基於樸素的大邏輯，例如：老齡化趨勢，基因科學最新進展，事無鉅細，包括社會萬象。這家公司更像一個經過精密計算，並且有板有眼執行落地的巨大時鐘，隨着時代滴答作響。具體而言，我們可以將博世的戰略做如下幾個方面的歸納：

戰略思想：博世強調擁抱趨勢，並堅持前瞻性研發驅動。在每年一度的大趨勢研究中，博世不斷反思現有競爭力和未來競爭力的佔位，這些都是基於趨勢研究和消費者洞察。現任博世集團CEO Dr. Volkmar Denner認為博世傳統的核心競爭力是機械和電子的結合，但是在未來的世界裏汽車電子的趨勢將更加信息化和智能化。於是他推動大膽投資在傳感器領域，在傳感器行業進入微機電傳感器的時間節點，把汽車製造中累計的傳感技術進行放大。2017年，博世宣佈投資10億歐元在德國德累斯頓建立第二家晶圓廠。這些都出自這位曾經是一位物理學家的高級管理者之手。據蔣健介紹：博世對ABS系統的投資最早在上世紀60年代開始研發，但到了70年代末奔馳才開始採用，這期間博世持續投資了15年，ABS市場起步的時候競爭對手遠遠跟不上博世的創新步伐。從中國區戰略負責人劉敏角度看，博世的戰略特點與她職業生涯中經歷其他公司也有很多區別。用她形象的比喻是：企業界有老黃牛的文化，也有狼羣的文化，博世戰略文化更像一隻老鷹，第一，公司堅持“有所為有所不為”，每一個戰略決策都會深入分析確認自己能做什麼，給客户帶來什麼，想的比較清楚；第二，德國人主導的公司文化做事情嚴謹，不輕易製造概念，也不輕易下結論，得出結論之前非常實在；第三，博世沒有“搏”的概念，不會在準備不充分的情況下貿然推動，也不認為以小可以搏大；第四，博世制定戰略從來不靠感覺和想象，這一點很像德國球隊，這是一種基於系統流程的推演，德國球隊沒有太大的球星，但這個組織換誰做前鋒都可能進球。

戰略落地：博世往往尊重簡單清晰的技術導向。如果説善於捕捉趨勢的博世集團在戰略上清晰是基於洞察，那麼在戰略落地上主要依靠工程科學。目前，Dr. Volkmar Denner推動公司制定了3S戰略框架，即傳感器（Sensors）+ 軟件（Software）+ 服務（Services），這已經完全超越了從點火器起家的零配件廠商的範疇，也超越家電和電工的應用格局，是一個面向IoT時代的全方位戰略姿態。而博世中國的階段性戰略演進也非常清晰，第一個階段的戰略可以概括為localization in china（在中國的本地化），從1909年開始先是通過銷售代理公司將產品引入中國，到改革開放後快速持續投資建廠、本地採購，重點是從國外拿最先進的技術產品到中國，增長中國市場的收入；第二個階段，從2010年左右開始聚焦於IoT（物聯網）戰略，這幾乎同時於IBM提出智慧地球的時期。最早的一個顯著變化就是博世將傳統汽車業務板塊的“汽車技術”改名為“汽車與智能交通解決方案”；第三個階段是2016年之後，提出china for global（中國為全球），innovation in china（創新在中國），立足於將中國變成研發中心。應該説博世中國的本地化現在已經超越了生產階段，開始借用中國市場的充分數據環境，面向智能時代佈局博世全球的下一個戰略機會點。博世集團也依託中國創新能力，快速的從產品中心，到解決方案中心，到服務中心的轉變。不斷變化尋找面向未來的地位。雖然博世集團的家電業務、電工設備在全球也有着很大的市場空間，但博世在制定未來戰略中其實並不優先關注業務的放大，而更在乎技術角度的能力構建。

​決策體系：博世混合“鐵三角”決策加信任管理。在博世全球的體系中並不是單一的垂直管理，甚至各個區域有一定的競爭關係，應該説是比較徹底的全球化思維。一般情況下博世在一個大市場都會建立決策“鐵三角”，這是一個三人委員會。比如，過去多年來博世在中國的管理層包括中國區總裁、高級銷售負責人和商務職能負責人，大部分的決策都是這個中國管理層團隊拍板，重要和複雜的決策向總部的董事會成員彙報。總部的董事會成員幾乎每個月都用一週時間在一起，做方向性決策和解決區域棘手的問題。而這樣的決策體系對中層的管控更多基於“信任管理”。對內，博世決策體系基於專業協作，不太強調競爭性擠壓的領導力文化。

組織管控：充分本地化加企業文化塑造。博世現任高管王宏宇2003年加入博世，是博世電子驅動和車身電子事業部的第一名中方員工，時任項目工程師。據他所言，博世本地化的速度遠遠高於其他競爭對手。往往新業務進入中國市場，先由德國總部派人，之後3年之內逐步進行團隊的本土化，到5年左右的時間基本上都是以中國員工為主。而德國同事最關注的往往是博世的文化傳承，概括起來：這也是一種超越競爭，超越執行力，基於文化認同的信任文化。很多博世中國區員工都有十幾年服務博世的經歷，公司對員工非常放權，自由度較高，讓員工真心熱愛公司，並且發自內心的忠誠於公司。如蔣健所言：公司的員工基本都是博世產品的忠實粉絲，內賣會上大家購買自己的產品都很踴躍，員工很少因為業務產生摩擦力形成人際糾葛。這種基於彼此信任的企業文化在全球主要市場，如日本、印度等市場也一樣。

以上簡單的概括，我們發現博世是一家非常全球化並尊重本地市場的公司，同時把控戰略投入的時間和精力超出常規。公司從戰略長期穩定性考慮，並沒有採用攻城略地壟斷一切的“剛性增長”，更看終核心技術供給和服務供給，在掌握了汽車行業諸多核心知識產權的情況下也沒有貿然走上前台發佈博世汽車品牌，而是通過支撐、服務和合作的方式支撐前台廠商的競爭，以確保自身利於超越競爭的不敗之地，這種“柔性增長”的戰略思維非常值得中國企業借鑑。由此，博世不僅支撐奔馳、寶馬這樣德國汽車巨頭，客户還包括其他歐系、日系甚至美系車企。對於內部，博世在保證公司持續競爭力和市場地位的同時給了員工更多空間，願意善待和相信員工，減少組織摩擦力。周掌櫃認為在內外部都超越惡性競爭，是超級巨頭最合理的一種戰略姿態。

實業精神：遠離“金融化”誘惑

博世還有很多細節是值得玩味的。比如，每年博世背後的博世基金會都會從全球選出30多名各個文化背景的年輕精英加入“博世基金會大使”計劃，這些人是從商業和非商業多個領域中選出，也不僅僅基於學術或者事業成就的標準。博世每年都為新的一批大使提供經費，讓他們在全球各個國家開展落地的公益活動。對於政界青年政治家，博世也有相應的“領導力發展計劃”，在這些年輕人年輕的時候就和他們互動了解博世。這些博世基金會主導的項目，經過100年的積累最終在全球枝繁葉茂，上萬名年輕人或許現在已經不在年輕，但他們成了博世和全世界、乃至全世界政府的紐帶。當然，一部分人也可能加入了博世。

據説這些做法和博世創始人羅伯特的經歷有關，和公司經歷兩次戰爭重建的思考也有關係，博世希望在和政治有一定邊界的同時，形成更好的外部環境支持業務可持續增長。這位歷經百年的產業鉅子深刻的清楚：政治不在企業經營範疇，但敏鋭的洞察和跟隨政治趨勢方能讓公司基業長青，通過支持年輕政治家帶來的柔性影響力比較符合商業和政治的邊界原則。同理，博世對慈善也有類似的觀點，博世中國慈善中心負責人鄭莉惠女士介紹：博世慈善理念第一是增加企業和社會的關係，第二是對員工的薰陶，第三是匹配戰略且匹配需求。背後的邏輯是建立企業和社會、國家乃至世界的紐帶。

圍繞這個大話題，我們再跳躍到美國汽車公司背後的政治大環境，這個對比也很有意思。因為如果説博世的背後是社會責任，那麼美式大公司背後更多是股東責任，這個原點讓兩者在競爭中的戰略選擇產生差異。根據美國政府發佈的數據顯示，2016年美國金融保險業的產值佔美國國內生產總值的7.3%，2008年金融危機前曾超過8%，相比之下，20世紀40年代僅為2.5%。對此，美國密歇根大學社會學副教授格蕾塔•克里普納（Greta Krippner）判斷，20世紀70年代以來，美國已從一個製造業占主導地位的經濟體，變成一個以金融業為主導的經濟體。這是美國汽車工業發展的一個歷史性背景。

其實更早的時間在21世紀初開始，美國等發達國家紛紛向金融服務業轉移，打造所謂的“華爾街模式”。自滿於已經統治世界工業100年的美國精英想法非常的激進，他們認為靠美元的強勢地位、靠軍事實力的壓倒性優勢，美國不僅可以保持其在經濟領域的收割者角色，也可以在德國、日本這樣的製造業大國崛起之時當頭一棒的扭轉乾坤，“賺快錢”的思維瀰漫在美國商學院等商業精英聚集之地，幾乎也是從2000年之後，美國的工資收入最高的往往是華爾街的投資銀行家，商學院畢業生第一職業選擇都是高盛、摩根斯坦利這樣的頂級投行，企業家在美國商界的地位對比20世紀初極大下降。這些人都看不起德國車間裏的敲敲打打，認為德國產業界既沒有大規模轉移製造業，也沒有在虛擬經濟上投入巨資，錯過了最完美的賺錢機遇。華爾街的精英經常把德國當成墨守成規的代名詞，稱之為“老歐洲”，博世在美國競爭對手的眼中也一直被認為是“平庸者”。

美國企業過度金融化趨勢應該從20世紀70年代到現在最為明顯，很多製造業都因為這個大環境發生了明顯的戰略轉變。從1970年左右開始，美國就開始逐步向服務業轉移，80年代通過大規模兼併、拆分重組在資本市場上重組實業部門，而同時大量資本從當時不看好的製造業中退出，轉而投入更容易獲取高利潤的金融、保險和房地產部門，當時有人概括為叫“火燒經濟”（FIRE: finance， insurance，real estate）。在這個時期，股東利益最大化的導向在美國製造業佔有絕對上風，這意味着對於通用、福特這樣的製造業公司來看，評價每一個CEO成功與否的不在於公司擁有什麼樣的長期競爭力，而在於企業是否能夠維持高股價，是否可以不斷的為金融資本創造收益。由此，企業家的動作開始變形，上文提到的併購重組都是基於資產負債表的“金融工程操作”，放大到整個國家，美國政府越來越像一個金融機器一樣通過產業政策和內外政策支持美國金融業的繁榮，普通老百姓的視野裏充滿着理財、投資這樣的金融素養詞彙，即使是一直以來高歌猛進的硅谷創業精英，背後也是金融資本以小博大的身影。在金融化的短期利益面前，美國民主黨和共和黨擁有少見的共識。1999年美國國會通過了《金融服務現代化法案》（Financial Services Modernization Act），獲得了兩黨共同支持。法案從法律上消除了銀行、證券、保險機構在業務範圍上的邊界，其結果是商業銀行開始同時大規模從事投資銀行的活動，這也意味着金融融合實業有了法律保障。2000年，美國國會又通過《商品期貨現代化法案》（Commodity Futures Modernization Act）實質上終止了對金融衍生工具的絕大部分管制，這間接導致後來引發2008年金融危機的各種赤裸裸的投機和欺詐行為。

觀察美國過度的金融化運動對企業影響，最有代表性的案例就是通用電氣（GE）。在韋爾奇1981年擔任總裁到1998年期間，公司通過資本運作保持着高增長，僅僅在1998年公司就投資210億美金收購了108家公司，當時公司的一個戰略思維叫“專業多元化”，就是通過資本的方式收購行業前三名的公司，並且持續的擴張形成公司多點開花、持續盈利的管理架構，這個時期由於韋爾奇的明星效應，獲得了中國企業界的大規模模仿，專業化和多元化本來不是一個屬於企業界的爭論，但在一段時期內似乎多元化擴張是做大做強企業的必然選擇。通用電氣金融化模式並沒有發生在博世身上，同理，博世也沒有出現過“韋爾奇神話”這樣的超級繁榮。通用電氣因為有實體產業的AAA信用評級，可以低成本舉債，通用電氣這家以愛迪生髮明電燈起家的全球製造業王者，實際上將業務中心轉移到了金融部門。吃進的是債務，吐出的是真金白銀。它的業務範圍從起初是為了幫助人們購買家用電器。發展到為快餐連鎖店、發電廠和郊區豪宅提供融資，還提供鐵路油罐車、寫字樓和飛機租賃服務。而這期間，用於研發新型飛機引擎並向股東派息。2009年3月通用電氣股票收於每股6.66美元的低點，公司瀕臨破產邊緣。直到2018年全年通用電氣的股價下跌57%，標普道瓊斯公司將GE從道瓊斯工業平均指數的成分股中剔除。可以説，美國靠金融支撐的製造業時代有了一個驚歎號作為休止符，但與此同時，過度金融化對於美國實體經濟的危害還在繼續。

當我們從德國博世的企業戰略分析到其競爭對手的戰略時，站在幾十年後的今天，周掌櫃諮詢的多位合夥人驚人的發現：專注於製造業，專注於實體經濟的博世並沒有因為“保守”而被淘汰。另一方面，看似老舊的“德國戰車”其實歷史上每次都能首先駛離經濟危機的泥潭。

然而，過去的幾年時間裏，國際金融危機和歐洲主權債務危機兩場風暴接連襲來，看似老舊的“德國戰車”每次都能首批駛離衰退泥潭。憑着雄厚的生產製造能力，德國的就業率、工廠訂單和經濟增速等指標在短暫波動後總會很快轉好。這清晰的驗證了實業對於國家持續繁榮的歷史性貢獻。

當然，德國博世並非像聖人一樣存在，即使今天，也面臨着內外部嚴峻的市場挑戰，甚至某種程度上其領先優勢正在被來自中國的競爭對手化解和追趕。對此：博世高層始終認為目前博世最大的風險來自於能否轉型成功，有着130多年工業歷史的燃油汽車正在被智能新能源汽車衝擊甚至顛覆，如何從汽車零部件公司到物聯網公司轉變，如何在軟件產品和傳感器等核心器件上保持領先，在德國傳統工業的母體裏並不一定擁有這樣的基因。況且，船大難掉頭，管理架構不一定能支持內部跨部門聯合創新，德國文化保守的一面也需要更有創新力的文化影響和改造。

但出於德國人的性格特點以及博世133年來的風雨歷程，博世深入骨髓的精神肖像就是：危機主義——基於強烈的危機感認知當下，佈局未來。以科學家和工程師為主導的博世領導層，他們小心翼翼的駕駛着這艘大船，從海洋航向天空。而實際上，國家工業的大洋正是因為有了一艘艘巨輪才有了生命，一個國家中偉大公司的命運其實已經和這個國家緊密相連。“實業強國“的大道理在大洋中，也在巨輪上，更連接於未來的天空。

作者介紹：

周掌櫃，知名商業戰略專家，聚焦實戰調研和原創商業理論研究，幫助國內外多家全球領先公司解決戰略挑戰。本專欄聚焦全球領先公司有效增長路徑研究，呈現專業戰略洞察。讀者微信號：zhouzhanggui000。

宋欣，周掌櫃諮詢全球化顧問。法國高等師範與政治學院雙碩士畢業。擁有多年全球化政策諮詢經驗，曾作為首位就職歐洲議會的華人女性，長期為議會議會對話代表團主席提供中歐政策諮詢。精通英、法、德等多國語言。讀者微信號: xinsong-cn-eu

顧思•凱德（Guus Keder）：周掌櫃諮詢歐洲合夥人，畢業於歐洲工商管理學院（INSEAD），擁有荷蘭電器工程師本科學位，精通英、法、德、荷、西、意、俄等語言。擁有豐富的企業戰略諮詢和全球投資併購經驗。