淨評估大師安德魯·馬歇爾是怎樣煉成的？_風聞

淨評估大師安德魯·馬歇爾是怎樣煉成的？

遠望智庫淨評估中心主任、首席專家 易評估

    美國淨評估大師安德魯•馬歇爾是蘭德公司的佼佼者，作為對其國家安全和防務戰略貢獻時間最長與最有見地的人之一，可以説是五角大樓的一個傳奇。就是他幫助確定了美國核戰略的基本理念，系統提出了淨評估的原理和方法，並由此構建了分析美蘇之間長期競爭的理論框架，預言蘇聯解體和中國崛起，併為“中國威脅論”推波助瀾。正如安德魯·克雷平涅維奇和巴里·沃茨在他們的著作《最後的武士：安德魯·馬歇爾與美國現代國防戰略的形成》中所言：“他的故事就是美國作為超級大國的故事——是任何人，如果想要理解美國外交政策和防務戰略的過去、現在和未來，都應該來學習的故事。”隨着美國和台灣地區相關的淨評估文獻資料陸續傳入大陸境內，馬歇爾的大名日漸為人們所知曉。當前，在境內學術圈子裏討論馬歇爾與淨評估的話題已經很多而且愈來愈多，對於這位美國奉為首屈一指的“戰略理論泰斗”與五角大樓的“定海神針”，大家關注較多的還是其成才之路與職業生涯問題。其中最為集中的一點是，作為美國一代淨評估大師，馬歇爾究竟是怎樣煉成的？

我以為，這是一個見仁見智、既難又易、説來話長的問題。所以如此縱然有諸多方面的原因，但從他個人角度來講，無外乎天資聰穎、勤奮努力、手不釋卷、理技融合、博採眾長、醉心軍事、立志國防、大膽質疑、講求方法、聚焦競爭和關注平衡，以及愛國情懷與淡泊名利，等等。

若從其所處時代與環境來看，則冷戰背景與美國那種“旋轉門”制度，應該也是非常重要的因素，畢竟成功還是需要天時、地利與人和因素的。這個不難理解。可以想像得出，要是沒有冷戰的話，他可能成為另外一種人才也説不定。

當然，還有一點也很重要，那就是“一個成功的男人背後總有一個女人”。馬歇爾也不例外。所不同的是，在他的背後先有一個女人，爾後又有一個女人，就是他的兩任妻子。她們都未育子女，全心全意、任勞任怨地支持着馬歇爾的事業。

一、志在國防，醉心軍事

“不犯軸，不成活兒。”馬歇爾是一個非常執着的人，或者説他就是“一根筋”，就是“一條道兒走到黑”的那一種。他是個地道的愛國者，他對國防與軍事的熱愛，達到了如痴如醉的程度，這在其智慧之旅與職業生涯中可以説是一以貫之的。正因如此，他始終與僵化的官僚機構和大權在握的高層領導鬥智鬥勇，甚至被一些既得利益受到威脅的人叫做“不切實際的瘋子”，但是所有人都不得不承認他全是為了美國國家利益，毫無私心。也正因如此，《華盛頓郵報》評價道：“如果説五角大樓是一片充斥着腐敗與暗箱操作的海洋，那麼馬歇爾就是一個睿智而正直的孤島”。更有甚者，把馬歇爾稱為“與惡魔決戰的魔法師”。

馬歇爾醉心於軍事，還得從其童年説起。據資料介紹，童年的馬歇爾與其伯父老安德魯關係至為親密。有一次，他在伯父帶領下參加萊特機場舉行的陸軍航空隊（空軍前身）開放日活動。現場展示的大型轟炸機撲面而來，近距離地觀察這個宏大的“怪物”，給幼小的馬歇爾以極大的心靈震撼。由此，讓他對軍事產生了持久不衰的興趣，及至耄耋之年，亦不墜青雲之志。

馬歇爾的愛國絕不是口號，而是有其實的。比如，他在1953年9月結婚後不久，就從蘭德請假回到芝加哥大學繼續學業。而此前他攻讀經濟學碩士學位時的導師艾倫·沃利斯還在那裏教授統計學。但是，由於沃利斯已被邀請去主持福特基金會的某個研究項目，不得不請求馬歇爾在他離校期間代他教授1953～1954兩個學期的課程。正是在此期間，馬歇爾意識到以自己在統計學上的造詣，其實根本沒有必要再去追求一個博士學位。同時也讓他發現在統計學教授的崗位上，怎麼也感受不到為國家服務的目標感、使命感和智力刺激。其結果，就在1954年春天，他居然沒有選擇留在芝加哥當教授，而是毫不猶豫地回到了聖莫尼卡，從事對國家極其重要的研究項目。因為他斷定，在熱核導彈時代剛剛開啓之際，着手於現實世界中的核戰略問題研究，要比繼續他的基礎理論教學更為有趣，也更有價值。

“兵者，國之大事。”真正高瞻遠矚的戰略大家，他必然是一個真正純粹的愛國者，唯此他才能海闊天空。無論是在蘭德時期、白宮時期（國家安全委員會），還是在五角大樓時期的馬歇爾，他總是把國家利益放在首位，從國家利益的角度去發現問題和研究問題。這才是馬歇爾作為一位卓越的戰略家能有如此成就的根本原因。依我看，如果説成大事者必心存天下與海納百川，那麼一般戰略學者之所以成不了大戰略家，主要原因之一就是僅僅圍繞自己領域那“一畝三分地”患得患失，胸懷、氣度、格局和信念與戰略層次不匹配、跟不上和不給力。

二、淡泊名利，甘居幕後

細心的讀者不難發現，近年來美國戰略學界有些學者在著作中，開始把馬歇爾稱作“你從來沒有聽説過的最有影響的人”。所以如此，主要是因為他的豐富經驗、過人智慧和無意功名，以及長期形成的甘居幕後與不願拋頭露面的習慣，還有他的學術正直與行事低調。這些都為他贏得了許多高層決策者的欽佩，一些經其指導過的淨評估人員和防務專家，更以“聖安德魯預備學校”的學員自居，以示景仰。

研究表明，作為一個淨評估團隊的“靈魂人物”——帶頭人或領導者，其必須具有廣泛和長期的願景、戰略思維、進行淨評估的興趣、自然科學和社會科學方面的學術背景、個人影響力及與高層管理人員互動能力，以及跨學科領域的整合能力，特別重要的是無意在行政、政治或軍事階梯上脱穎而出。馬歇爾不僅具備了上述這些條件，尤其重要的是他完全符合最後一條。這在一定程度上讓他與他的團隊真正擁有了“看見什麼就説什麼的自由”，過得非常灑脱，從不奢望加官進爵，亦不擔心丟了飯碗，他不必曲意奉迎誰，也不害怕刺激得罪誰。

單説馬歇爾如何的灑脱吧。他在主持國家安全安全委員會淨評估小組工作之前、並於華盛頓小住的時候，覺得自己在首都不會待多久，最多不過幾年而已。因此，他就在水門飯店附近的弗吉尼亞大街租了一箇中等水平的公寓，當時肯定沒有料到最終會長居於此。然而，他再也沒有回到他那個加利福尼亞的家。事實上，他的前妻瑪麗·馬歇爾於2004年去世時，他倆一直住在那個租來的小公寓裏，用着租來的傢俱。而在馬歇爾主持國防部淨評估辦公室之後，每當別人問他準備做多久的時候，他總是回答：“大概一年吧”。由此可見，他根本就不在意於自己的進退走留，更不要説追求功名了。所謂無欲則剛，就是説只有做到沒有世俗的慾望，才能達到大義凜然的境界。應該説，這也是馬歇爾可以穩坐那個“需要英雄般勇氣才能出任的職位”的一個非常重要的原因。

有著作認為，馬歇爾對於自我推銷達到了深惡痛絕的程度，並稱他經常喜歡説：“如果一個人不在乎得到功勞致謝，那麼他的貢獻就太大了”。每每看到類似的介紹，我就感到馬歇爾的行事風格，其實可以藉助杜甫《春夜喜雨》裏的句子來作個比喻，就是：“好雨知時節，當春乃發生。隨風潛入夜，潤物細無聲音……”我想，這應該是馬歇爾高人一籌的處事策略。因為他總是悄悄地把事情做成，打槍的不要。

三、工學交織，理技融合

淨評估的首要原則是多學科領域比較的廣度。它旨在全面考察各相關領域，涉及政治的、經濟的、技術的以及純軍事的等幾乎國家安全的所有領域。尤其強調美國武器系統、軍隊、政策與其它有關國家之間的審慎對比研究。駕馭這種跨學科、跨領域、跨國別的高度複雜的綜合研究，無疑需要廣博的知識與豐富的經驗，絕非單一的領域專家所能做到。根據馬歇爾的觀點，開展這種研究，增加戰略性思考和理解能力的教育領域大致需要包括：宏觀經濟學、商業、數學、定量分析、人口學、政治、文化人類學、生物學、行為學、心理學、歷史，以及人類和組織行為等。他還強調，不同學術領域的經驗、政府機構的服務，以及軍事知識和培訓等，對戰略家來説也都是非常有用的。從馬歇爾整個的經歷來看，他也正是從上述各個方面來複合與強化自己的。當然，這並不能説他很早之前他就有這樣的認知，並在此理念指導下有意識地一步一步地實踐。他是跟着感覺——自己的興趣愛好和工作需要，自然而然地走到這條道兒上來的。

在馬歇爾的經歷中，有兩個非常有趣的現象：一個是，他時而學習時而工作，而並非刻意去追求某個名校的學歷，也不是規規矩矩地就讀於全日制學校，類似於“半工半讀”或“勤工儉學”的形式。比如，他在默裏工廠時就是晝工夜學。在繁重的工作下擠出時間來學習，並於1943年的秋天繼續進行他的正式學業。他還報讀過懷恩大學的夜間課程，並在1945年的整個春天一直堅持上夜校。我注意到，他甚至沒有獲得過本科文憑，當然更沒有獲得過博士學位，而是實實在地學知識長本領，缺什麼補什麼。據説，這跟蘭德公司理技融合與注重實際的傳統有直接關係。典型的説法是“當要判定核武器將會如何改變戰爭進程時，諾貝爾獎得主並不一定比研究生好多少。”蘭德公司或其項目工作組的會議都不接受“等級制”的觀念與做法，每個人就只能通過他們帶到桌面的觀點來證明自己，除此之外的官職、學銜或名號都不好使，只有你拿出真本事來大家才認賬，反之則否。這的確與現在一些言必“211”、動輒“985”的標準，還是有很大不同的。英雄莫問出處，重要的是現在你能幹什麼。

另一個是，作為一個理論家，他並不是為理論而理論，其技術造詣之深、實際動手能力之強出乎很多人的想像。比如，馬歇爾於學業期間在校內的核研究所做兼職以賺取額外的零花錢，這讓其有機會去見識到頂尖的核物理研究，並與美國一流的核戰略學家恩里科·弗米相遇，也使他在不久後第一次接觸到了核技術。後來，他居然能夠與弗米一道幫助學校重新運轉並改進一台“糟糕的”迴旋加速器。而馬歇爾在其中所做的貢獻更是意義非凡：他重新設計裝配了迴旋加速器，提高了它的數量級性能。應該説，這與我們境內一些機構理論與技術“兩張皮”的做法，也是非常不同的。

正如布羅迪後來回憶他在蘭德的歲月時講到的：關於核武器及其使用的所有基本觀點和原理，都是像蘭德這樣的研究機構中的文職僱員所提出的，這些機構獨立於軍隊之外開展工作。當然，這也使得一些富有遠見卓識的領導人，很早就認識到，美國軍隊要想保持技術優勢，必須繼續這種戰時形成的大學研究人員、防務公司和軍隊間的合作。這便是成立蘭德公司最早的動意。我想，這於我們軍民融合和新型智庫建設而言，多少應該也是有些啓示的。

很長一段日子裏，我都在思考理技融合意味着什麼、以及基礎理論研究與現實問題研究孰重孰輕的問題。後來發現，其實這一點這也不難理解。毛澤東同志早就指出：“真正的理論在世界上只有一種，就是從客觀實際抽出來又在客觀實際中得到了證明的理論，沒有任何別的東西稱起我們所講的理論。”錢學森同志根據“科學-技術-工程”一體化的發展趨勢，並在實踐論的指導下，按照從實踐到認識的過程，把現代科學技術的體系結構分為前科學、工程技術、技術科學、基礎科學、橋樑與哲學等層次，並且認為大量的前科學知識是在實踐的基礎上產生的經驗知識，是認識的源泉，而成文的、明言的科學技術知識則是從其中提煉與概括出來的。當然，不只是中國人有此感慨。在這個問題上，愛因斯坦也曾説過：“一個希望受到應有的信任的理論，必須建立在有普遍意義的事實上……從來沒有一個真正有用的深入的理論果真是由純粹的思辨去發現的。”

四、博採眾長，兼收幷蓄

馬歇爾的個人智慧主要來源於他長期不斷地自我教育的結果，前面談過了。這裏要説的是，在很大程度上也得益於他與同事間正式或非正式交流中的補充完善。目前，境內學術界討論較多的是馬歇爾如何指導別人，如何培養戰略人才，這當然是重要的。其實，他在給予別人指導和培養人才的同時自己所得到的那個部分，也是不能忽視的。我以為，如果説“淨評估是所有綜合分析中綜合程度最高的分析”，那麼，從某種意義上講，馬歇爾就是眾人智慧的一個集大成者。當然，他個人的獨立思考是基本的和主要的。

所謂“物以類聚、人以羣分”，“近朱者赤、近墨者黑”，就是説一個人的“朋友圈”是非常重要的。毫無疑問，馬歇爾這位智慧巨匠可與伯納德·布羅迪、赫爾曼·卡恩、亨利·基辛格、詹姆斯·施萊辛格、艾伯特·沃爾斯泰特等眾多的核戰略家齊名。但是，僅僅認識到這一點還是遠遠不夠的。實際上，在馬歇爾漫長的職業生涯與學業經歷中，他總是與眾多的高士為伍，與他們建立深厚的友誼，並從他們身上源源不斷汲取着智慧的營養。這是一個雙向互動的過程，絕不僅僅意味着一方的付出。從早期情況看，畢竟當初戈德哈默聘請馬歇爾來蘭德公司只是做數據分析工作的，後來他所以能成為該公司一些優秀戰略思考者中的佼佼者——響噹噹的戰略家，無疑是受到同事和導師的影響。

就説馬歇爾在莫尼卡加入的一個“戰略目標委員會”吧。這是一個由蘭德頂級戰略學家組成的小羣體，其成員都是蘭德公司頂級思想家中“真正的佼佼者”。除馬歇爾、布羅迪和希契（委員會首任主席）外，還有航空工程師詹姆師·利普（委員會第二任主席）、約翰·威廉姆斯（委員會第三任主席）、阿諾德·克拉米什、電氣工程師詹姆斯·內迪戈比、社會學家維克托·漢特和統計學家亞歷克斯·穆德，以及赫曼·卡恩和經濟學家馬爾科姆·霍格等等，都是各自領域的代表人物。雖然馬歇爾的淨評估概念是對蘭德公司早期分析方法的一種“反叛”，但是，馬歇爾在回憶50年代的蘭德時，還是將蘭德稱作“一羣奇妙的人”組成的一個“美好的地方”。什麼意思呢？一方面，馬歇爾自己顯然也在其中發揮了重要的作用；另一方面，這個羣體當然也反過來深刻地影響了馬歇爾本人。

就淨評估而言，還有個重要人物必須提到，他就是被稱為“淨評估之父”的詹姆斯·施萊辛格。馬歇爾之所以成其為馬歇爾，與此人的提攜和他們之間的合作、交流及友誼是分不開的。研究蘭德公司的人都知道，它自成立之日起，始終將如何把全美國一流與頂尖的人才吸引過來以研究某個既定課題，擺在重要的議事日程。他們一個有效的辦法就是於每年夏天，邀請那些有潛質的人員到蘭德來與其員工一起工作。1962年，施萊辛格就受到了這樣的邀請。當他來到聖塔莫尼卡後，很快便被分配給了馬歇爾。他驚喜地發現蘭德公司猶如“新大陸”一般，而與馬歇爾共事更是“非常愉悦”。到了1963年，施萊辛格就放棄學術生涯，而加入蘭德公司。久而久之，他們兩人便成了事業上和生活上的親密夥伴。及至1968年，在他們的努力下，公司新任總裁亨利·羅恩最終設立了一個戰略研究主任職位，並任命施萊辛格擔任此職。1969年1月，施萊辛格因擔任尼克松政府預算局的助理局長，而正式離開了蘭德，應羅恩的請求馬歇爾及時接受了這份工作。時來運轉，或者説“山不轉水轉”，到了1973年10月，正當馬歇爾在國家安全委員會淨評估小組一籌莫展時，已經擔任國防部長的老朋友施萊辛格便將其“連僧帶廟”整體轉移到五角大樓。後來的故事大家都知道，他們的友誼也一直持續到2014年施萊辛格辭世。

更為引人注目的是，在長期的淨評估研究中，馬歇爾編織了一個“小核心+大外圍”的龐大網絡。據不完全統計，從1973年10月馬歇爾開始擔任淨評估辦公室主任算起，就有90多名軍官和地方分析人員先後直接在他執掌的淨評估辦公室工作。而在這個“小核心”之外，還有數量更多的來自情報界、軍界、學術界和各種名目智庫的學者及分析師，他們以不同方式參與着淨評估的開發和實施。他們當中的大多數人都坦言，從馬歇爾的指導中學到的東西對其思想和工作產生了深刻影響。反過來，這樣一個淨評估的網絡也必然深刻影響到馬歇爾。

五、大膽質疑，講求方法

質疑是發現問題的開端，方法是解決問題的橋和船。數十年來，“質疑”與“方法”一直伴隨着馬歇爾左右，一刻也沒有離開。馬歇爾總是對現實世界如何運轉而不是對抽象的理論感興趣。內在的學術好奇心，以及對於經驗數據而非抽象模型和理論的強烈偏好，促使他常常去質疑最新形式的“傳統觀點”，並不斷地尋求有效的分析方法來認識問題的本質和機會所在。我們不難發現，包括方法在內也是他質疑的對象。他甚至總是質疑自己是否在研究“正確的問題”，就像他自己所説的那樣：“我寧願為正確的問題給出合適的答案，也不願為不相干的問題作出偉大的回答。”

正如馬歇爾的一些同行所言，他1949年加入蘭德公司，及至50年代中期，只不過短短几年功夫，他已經在與核戰略相關的眾多研究領域中展現出令人印象深刻的分析能力。但是他並不滿足於此，開始質疑起既有方法的科學性、有效性來。比如，在蘭德公司內部，他的同事亞歷克斯·穆德開發了一款戰略空戰兵棋，以讓研究者們扮演敵對雙方，共同推演出美蘇衝突發展到大規模核戰爭的全過程。馬歇爾瞭解到相關人員對於軍事價值的衡量尺度以後，認為這種推演其實既缺乏現實性也不夠明智。對此，他與同事傑克·赫爾施勒弗專門針對演習結果設計出了更為複雜的績效衡量標準，極大地提高了兵棋推演的真實性，因而也使其更具價值。

60年代，也就是馬歇爾在蘭德的第二個十年中，他質疑與反思當時非常流行的、以純粹量化為主要特徵的系統分析方法的有限性，同時努力尋求新的途徑，着手優化分析方法，以使美國在與蘇聯的競爭中能夠制定出更好的戰略。眾所周知，後來形成了一整套被稱作“淨評估”的分析方法。話到這裏，我想多説兩句：一些學者認為淨評估就是量化分析方法，其實是一種天大的誤解。因為淨評估作為一種動態的比較分析方法，它所強化的恰恰是定性的部分，某種意義上講，可以説淨評估其實是對於傳統“量化”觀念的一種揚棄或批判。當然，馬歇爾與卡恩在質疑與反思中還發現了蘭德的總體分析方法中存在的其他一些問題。比如，他們認為蘭德的分析中對不確定因素的處理經常是極不充分的。不僅如此，後來，馬歇爾發現類似問題居然不只是蘭德所獨有的“個案”，而是非常普遍的傾向，是美國從事安全研究的大部分個人和組織中都有的一個“通病”。

馬歇爾大膽質疑、講求方法最為典型的例子是，就在卡特政府剛剛取消B-1轟炸機項目之後不久，他卻敦促當時的國防部長哈羅德·布朗，要其“繼續研製轟炸機”。這在體制內簡直難以想像，因為他實際上已經超出一般質疑與反思的範疇，甚至就是“以下犯上”與“大逆不道”了。但是，他有他的道理。他認為，蘇聯有着世界上最漫長的邊界線，他們部署了大量的防空力量，主要用來防禦美國的轟炸機。只要美國維持轟炸機力量，就必然刺激蘇聯人維持其防空體系並對其進行升級，就會使他們花費更多的錢，與其他措施疊加一起，最終他們將難以承受。因為在通常情況下，防禦的投入是進攻的十幾、二十倍。事實上，到了80年代中期，國防部長卡斯帕·韋伯格就接受了這個建議而將類似競爭戰略作為美國防務戰略的核心。

六、聚焦競爭，着力平衡

馬歇爾及其執掌的淨評估辦公室堅持以診斷競爭對手之間的戰略平衡與不對稱性為己任，以支持高層戰略決策。其理想結果就是形成一幅涵蓋政治—軍事競爭關係，包括每個競爭對手優勢、劣勢、機遇和威脅的全面圖景。對此，台灣學者潘東豫博士就指出：淨評估與企業策略規劃中所使用的SWOT分析（競爭優勢分析）並無二致。可以説，淨評估就是競爭分析、平衡分析。這在學術界基本上達成了共識，我們就不討論了。

這裏要説的是，從1949年到1972年，馬歇爾在蘭德工作的23年中取得輝煌思想成就的過程，在一定意義上，也可以説是其創建長期競爭框架的過程。實際上也正是快速變化的美蘇長期競爭所產生的戰略影響，成為了馬歇爾數十年職業生涯的研究重點。有資料反映，到1972年，也就是馬歇爾即將離開蘭德公司之際，他撰寫了《對蘇長期競爭戰略：一種全新的分析框架》，並把此框架看作在和平時期旨在獲得相對優勢的一系列策略和反制策略，後來這一框架成為了美國冷戰戰略的分水嶺。當然，這一概念性框架也被證明是思考不同領域問題的有效方式。

70年代初，馬歇爾到國家安全委員會報到後的第一件事就是，研究並明確淨評估的性質和範圍。有資料表明，在一份總統備忘錄中，他就明確表示，“為做好這項工作，我們必須對美國與潛在競爭對手的相對態勢有一個清楚、正確的理解。”在供職於國家安全委員會的短暫時間內，雖然基辛格主持的國家安全會與萊爾德的國防部長辦公室在淨評估的主導權歸屬問題上爭執不下，而讓馬歇爾建議中的淨評估難以展開，但是馬歇爾並沒有閒着。他抓住這個難得的機會，集中精力運用上述“競爭框架”開發出了淨評估概念（原理與方法）。儘管在馬歇爾看來這還不夠完美，但是它一直被應用至今。

入主國防部淨評估辦公室之後，馬歇爾與詹姆斯·羅奇合作完成了《與蘇聯持續的政治—軍事競爭中的軍事戰略》，為國防部長拉姆斯菲爾德和其繼任者布朗解決美蘇爭霸中更長期、更廣泛的問題，起到了重要作用。不僅如此，從2000年開始，馬歇爾及其淨評估辦公室就嘗試將系列“抵消戰略”作為工作重心。就在馬歇爾退休前4個月，美國防部宣稱實行“第三次抵消戰略”。實際上，美國上世紀50年代初的“新面貌”戰略、70年代中期的“抵消戰略”和2014年新提出的“抵消戰略”，以及此前各種“勸阻戰略”，本質上都是國家戰略競爭之舉。研究表明，正是馬歇爾及其助手和弟子們把這種競爭邏輯或藝術推到了頂峯。

    我特別在意的是，2009年，馬歇爾居然支持並指導菲利普·桑德斯完成了《如何處理美國同中國的戰略競爭》。為什麼呢？因為對我們來説，無論你願意與否，美國人已經放馬過來了。我們需要研究大國競爭問題，不能一談起合作就忘了競爭。這就是現實。依我看，“友誼第一、比賽第二”的話，在這個領域最好就不要講了。競爭分析是美國人逼的，不得不為。其實，平衡評估在我軍早就有的，毛澤東在1938年5月發表的《論久戰》中就13次用到“平衡”一詞。