安德魯˙馬歇爾超長任期之謎_風聞

安德魯˙馬歇爾超長任期之謎

遠望智庫淨評估中心主任、首席專家 易評估

美國國防部淨評估辦公室前主任安德魯·馬歇爾是個富有爭議而又極具影響力的人物，在美國及其盟友乃至其他一些國家或地區安全與防務領域都享有盛譽。他在20世紀50到60年代初蘭德公司的黃金時代，力主確立的美國核戰略基本理念，在半個多世紀後的今天仍然適用。70年代初他在即將離開蘭德公司時，構建了分析美蘇長期軍事競爭的戰略框架，到國家安全委員會供職後他在此基礎上提出了淨評估概念與基本方針（原則），這些在四十多年後的今天仍然具有重要的理論與實踐價值。轉移至五角大樓任職後，他與他經營的淨評估辦公室一直引領着美國國家安全與防務戰略的發展。尤其難能可貴的是，冷戰結束後他已七、八十歲了，還成功預測了包括新軍事革命和中國崛起等方面的顛覆性轉變，顯示出過人的膽識與氣魄。雖然他也在有些時候或某些地方搞錯了，但是他在學術上非常誠實，當他的觀點與事實不符時，他總是樂意反思，也因此贏得了更多的讚賞。

馬歇爾1921年9月13日出生於美國底特律市，他從芝加哥大學畢業獲得經濟學碩士學位後，即於1949年1月加入著名智庫蘭德公司，並由此開始其職業生涯，直至2015年3月退休，長達66年之久，創造了美國國防與軍事科研戰線的“不老神話”。特別是，在每屆政府任期一般只有四年、最長不過八年的常態下，53歲的馬歇爾從1973年進入美國國防部後，竟然一連又幹了四十多年，輔佐了從理查德·尼克松到貝拉克·奧巴馬等8位總統，以及從詹姆斯·施萊辛格到查克·哈格爾等14位國防部長，創造了五角大樓的一個任職奇蹟。作為美國政府高級政策官員的履職經歷如此之長，着實令人驚訝。

馬歇爾個人的成功，在很大程度上也是淨評估辦公室和淨評估概念的成功。研究馬歇爾現象、美國國防部淨評估辦公室、淨評估概念與基本方針的人，無不對馬歇爾的超長任期之迷抱有濃厚興趣。只是相關看法各有不同，類似盲人摸象、各執一詞。作為一名淨評估研習者，我把自己“摸”到的東西表達出來，純屬個人心得體會，無關立場如何與好惡偏向，或許正確或許錯誤都未可知，也不重要。我以為，從其個人特質的角度來看，原因大致在於以下方面。

一、兼收幷蓄，厚積薄發

淨評估高度依賴廣博的知識和豐富的經驗。我以為，對於淨評估的靈魂人物來説，就像中醫一樣“越老越吃香”。淨評估是對決定國家相對軍事能力的軍事、科技（技術）、政治、經濟、社會和其他因素的比較分析，以確認和識別需要高層防務官員關注的問題和機會。也就是説，它除了針對對手或潛在對手進行軍事平衡分析與評估之外，還要將分析與評估拓展至科技、政治、經濟、社會等相關領域。這種跨學科領域整合（或融合）的研究，實際上就是大背景、長尺度、全方位和最基本的評估技術，是一項複雜的系統工程，不是一般行政領導或某個領域專家在短期內可以勝任的。需要日積月累並不斷精進、全神貫注且久久為功。恰好，馬歇爾出現了，他身體健康、精力旺盛。在入職前，他進行了二十多年的充分準備。而入職後，他仍然好學不倦、博採眾長。他從不停歇並且創意頻出，因而長久保持了“科研青春”，始終居於領域前沿而無人可以與之比肩，這應該是其長期任職的基本前提。

做成淨評估既要厚積更要薄發。馬歇爾曾在一份題為“淨評估的本質和範圍”的備忘錄中講到：“按我們的主張進行的淨評估不是一件容易的事情。淨評估中最能產生成果的唯一資源，就是持續而艱苦的智力勞動。”對於淨評估而言，厚積無疑是非常重要的，但是厚積之後還得有薄發的機會。在美國那種“旋轉門”制度下，機會總歸是有的。國家和軍隊亟需淨評估，馬歇爾準備好了，及時抓住了這個機會。事實上，馬歇爾的成就大部分集中在50歲之後。在通常情況下，這個年齡是一般人上下坡路的臨界點，但是馬歇爾卻正好相反，他從此漸入佳境、越發不同凡響，成果頻出幾達“井噴”狀態，直到90多歲時還強勢推動了第三次抵消戰略。假如他50歲後轉行，就不會有《對蘇長期競爭戰略：一種全新的分析框架》出爐，也不會有後來的淨評估概念與基本方針。如果他在60歲後退休，也就不會有後面的一系列成就，或許我們現在根本不會提到他。

在美國政府任職年齡不是問題。美國人在年齡與任職問題上比較靈活。40幾歲可以當總統，如西奧多·羅斯福42歲（又322天）、約翰·肯尼迪43歲（又236天）當總統。70幾歲也可以當總統，比如，第40任（49-50屆）總統羅納德·里根（1911年2月6日-2004年6月5日），當總統時已經是69歲（又349天）了，到第二任期上任時73歲了，任滿時78歲了。再如，美國現任總統唐納德·特朗普（1946年6月14日出生），2017年1月20日上任時，已經是70歲（又216天）了，如果他有第二任期的話，就80歲有餘了。總統尚且如此，一般官員當然也是行的。總統尚有連任最多不過兩屆的限定，而一般官員並無限制，可以聘了再聘，只要勝任就可以一直聘下去。馬歇爾就屬於這種情況。

二、沒有黨派，正直中立

淨評估是每個執政黨都必須執行的工作。在美國，無論哪個政黨上台，都得定期和不定期地開展淨評估。我注意到，美國淨評估的形成最初源於1947年7月國會通過的《國家安全法案》關於建立競爭性評估程序的要求。這是一個正確的開始，經過初步的實踐即取得了明顯成效，並迅速幾乎立即成為美國高層的強烈偏好，後來在多任總統和國防部長的強勢推動下，最終得到國會的高度信任與切實支持，並專項立法將多項淨評估的責任主體、基本內容和時限要求寫進了《美國法典》，與此相應，美國國防部專門頒佈《國防部指令》明確淨評估辦公室主任的職責和權力。經過數十年的開發和運用，淨評估在美國早已深入人心、根深蒂固，併成為美國戰略文化的重要組成部分，其地位穩固難以撼動，不是哪個政黨可以輕易廢除或變通的。有了這種穩定而強勁的淨評估需求，就少不得馬歇爾的領軍和淨評估辦公室這個機構的承載和支撐。

淨評估能夠前瞻未來並且長期持續地進行。通常情況下，戰略威脅的形成周期大都很長，少則十年八年，多則數十年。但是美國總統與政府部門長的任期只有四年、最長不過八年，基於政績考慮，他們主要關注任期內的問題甚至迫在眉睫的眼前問題，而難免忽略長遠的戰略性問題。淨評估始終尋求確定美國在軍事競爭各個領域相對於對方所處的位置，其目標自始至終一直是預先為高層領導人發現不斷出現的問題和機會，使他們有足夠的時間做出決策來緩解問題並對不時出現的機會加以利用。只要維持淨評估辦公室這樣一個相對獨立、比較公正的研究機構和研究方法的長期存在，就可以及時建請國家指揮當局（總統和國防部長）恰當地關注長期戰略威脅或戰略機遇。有鑑於此，每屆美國政府都不得不依重淨評估辦公室。

中立正直的人才能成為“不倒翁”。美國兩黨輪流執政“屆滿換馬”是再正常不過的事，任何政黨都不可能長期執政。在此情況下，淡化政黨意識甚至無黨派，便成為“不倒翁”的一個重要條件。淨評估辦公室要長期服務國家指揮當局，只有無黨派的中立者領軍，才能確保更好地實現跨屆、跨黨派持續不間斷地運作。馬歇爾就沒有黨派，加之他的學術正直，贏得了兩黨政治領域許多高層決策者的欽佩。幾十年中，他的聲譽一直非常好，這也使得他能為朝、野上下共同接受。因為，沒有黨派就沒有“屁股”，而沒有“屁股”就不存在“屁股”坐在哪邊的問題，也沒有“坐錯板凳”與“站錯隊”的問題，更不存在“打屁股”的問題。因此，儘管美國黨派政治鬥爭不時加劇、有時甚至非常尖鋭，但是馬歇爾及其淨評估辦公室的地位卻始終穩如泰山。

三、只做診斷，不開處方

淨評估旨在“做正確的事”，而不是“正確地做事”。因此馬歇爾不時就會提到：“我寧可對正確的問題做出尚可的答案，而不願意對不相關的問題做出偉大的回答。”在與好幾代高層政府官員交流時，馬歇爾一直堅持避免在應當採取的行動方案上提供過於具體的建議。可以説，他確實是美國頭號的戰略“診斷師”，但不是頭號的“治療師”，因為他極不願意提供具體的“處方”。單從這一點看，只做診斷而不開處方這只是馬歇爾個人的意願或偏好，但在實際上，這也是美國政府體制機制運作使然。

美國特別強調分權制衡，避免某人或某方“包打天下”。最近有個微信小段就很生動，也很説明問題。其中講到：“總統可以提案，但需要國會批准；總統可以否決國會議案，參議院又可以啓動彈劾總統；國會可以立法，但法院可以宣佈法律違憲；法院獨立辦案，但是大法官由總統提名；總統雖然可以提名法官，但是必須國會批准。”任何機構和個人都不能肆意妄為。基於分權制衡的需要，美國國家安全系統、國防與軍事的相關領域和部門雖然十分龐大但是非常細碎，要解決跨領域跨部門的問題，就需要很多的委員會來駕馭和協調。淨評估在某種程度和意義上就扮演了這種角色。它既要發揮好“整合”（或融合）作用，又要與相關領域和部門廓清界限，因此在早先的設計上，就有“淨評估是判斷性的，長遠計劃是預測性的，戰略發展是指示性的”這樣的劃分，在團隊設置上也有淨評估團隊、長遠計劃團隊和協調團隊的考慮。雖然後來發展中有所變化，但是基本精神還是得到了很好的遵循。國家安全、國防和軍事涉及到方方面面，有了“診斷”與“開方”這種分工就可以迴避很多矛盾衝突，至少可以避免淨評估“把手伸得太長”，以至與官僚機構“搶飯吃”而遭人忌恨。

注重診斷而非應對（處方），可以避免先有結論再找證據的倒行逆施。在70年代初，馬歇爾於一份題為“淨評估的本質和範圍”備忘錄中強調：淨評估旨在對問題和機會提供診斷，應當突出診斷而不是應對。他確信，為最大限度地支持保障安全政策和防務規劃，淨評估應是説明性的——描述性的客觀陳述事實，而不是指令性的——指示性或強制性的告知必須怎麼做。淨評估的目的在於對問題和機會提出判斷，而不是提出行動建議。他認識到，準確的戰略診斷是確定合適戰略處方的關鍵。但是“辦法總比問題多”，就科學研究而言，發現問題比解決問題更重要。他解釋説：“如果你打算給問題提供答案，你就會對問題做出錯誤的診斷，因為你的手下對答案是什麼早就有了先入之見。”這倒是一個比較恰當的理由。

馬歇爾“只診斷、不開方”的觀念與做法，並非“半截子工程”。因為淨評估的診斷所針對的是兩個方面：一方面，問題的本質是什麼；另一方面，機會窗口在哪裏。雖然淨評估報告一般不具體認定哪一個方案，但是它指出了各種機會窗口的利弊得失或收益代價，相當於開發了成套的可選處方。事實上，馬歇爾和他的辦公室有能力開處方，並且因應相關方面的需求也是開過一些處方的。

四、平和低調，不起衝突

美國政府四年一屆，而國防部長換得更勤，要在官場上混得長久，平和待人、低調做事，不與人結怨，尤其儘量減少或避免正面衝突至關重要。從各方面資料來看，馬歇爾數十年如一日，就是這樣做的。

對下屬和學生十分友善。在蘭德公司和國家安全委員會期間，馬歇爾如何地受歡迎這裏就不説了。據不完全統計，從1973年10月馬歇爾正式擔任淨評估辦公室主任時算起，先後就有90多名軍官和地方分析人員曾在他手下供職。此外，在淨評估辦公室周圍還有數量更多的來自情報界、學術界、軍界，以及各種智庫的分析師和學者，他們也以不同方式對淨評估的開發和實施直接或間接的做過貢獻。馬歇爾一向善待他們，並與之友好相處，以至於天長日久一些前淨評估人員和外圍防務專家自發地形成了一個被稱為“聖安德魯預備學校”的小圈子，而一旦成為其中一員，其這種身份將終身伴隨、不離不棄。由此可見，馬歇爾在與下屬和學生的關係處理上是非常成功的。

對上司和同事極其有耐心。在與上司的關係處理上馬歇爾也是做得相當不錯的。對於欣賞他的人和充分肯定他思想的人，相似相融自不待説。但是，對於那些一時並不理解或質疑他的人，特別是那些比他小許多歲的年輕上司和同事，馬歇爾也總是很有耐心，因為淨評估是一種反思性、批判性的評估，只能對事不能對人。例如，馬歇爾早期提出的競爭戰略和後來建請推動的空海一體戰等，通常“至少花了十年才被採納”，但是他相信“真理”的力量、相信認識需要過程，欲速則不達，因此他並不急於求成，而是有足夠的耐心等到雲開月朗、塵埃落定的那一天。這的確是一種巨大耐心，也是一種堅強意志，絕非對同事無原則的妥協，更不是對上司行政權力的畏懼，而是來自內心深處的自信。他認為人們最終會走到他的道兒上來，他就在遠處等着他們，不論他們是誰。因為馬歇爾與世無爭，他是不擔心丟官的，而且做好了隨時離職的準備。有個資料就講到，馬歇爾在淨評估辦公室工作之後的幾年，當別人問他準備在此做多久的時候，他總是回答“大概一年吧”。然而，他再也沒有回到加利福尼亞的家，直到其夫人瑪麗·馬歇爾2004年去世，那時他們倆都已80多歲高齡了，還住在弗吉尼亞大道上的小公寓裏，用着租來的傢俱，並沒有定居下來的計劃和安排。由此可見，馬歇爾在個人進退走留的問題上抱持無所謂的態度，他十分淡定、非常灑脱，他要搞清楚的是事情的真相——真實世界如何運行，而不是與官僚們討論是非功過——計較個人得失。

馬歇爾的情商和逆商超級高。所謂情商，也稱情緒商數、情感智商、情感智慧或心理能力指數等，主要指管理自己情緒和處理人際關係的能力。所謂逆商，就是逆境商數，也稱挫折商或逆境商，專指人們面對逆境時的反應方式。馬歇爾不僅智商很高，情商和逆商也很高。應該説，馬歇爾及其淨評估辦公室的工作大體上是順當的，但並不總是得到上級的認可和支持。尤其在卡斯帕˙温伯格擔任國防部長期間，這種情況更為突出。在為詹姆斯˙斯萊辛格、唐納德˙拉姆斯菲爾德、哈羅德˙布朗這三位國防部長工作之後，馬歇爾發現與前三位相比為温伯格工作既失望又挫敗。在他們共事六年多（1981年1月21日-1987年11月23日）的時間中，馬歇爾可能積累有一百個“憤瞞情緒”都説不定，但是他一直隱忍不發從沒有表現出來，僅僅是在數年之後以缺席温伯格畫像懸掛儀式的方式來發泄。有資料打趣地説，温伯格畫像按傳統懸掛在其前任畫像的旁邊，而碰巧的是這些畫像正好排到馬歇爾辦公室外的長廊裏。但在畫像揭幕慶典時，五角大樓其他的高級員工和軍事領導人都參加了，唯獨馬歇爾沒有去。當有人問及時，他一反常態地説：“如果是懸掛温伯格本人而不僅僅是他的畫像，我就會去的。”

當然，不衝突還有一個重要原因，那就是淨評估報告高度保密，這在客觀上也有效避免了把馬歇爾及其淨評估辦公室推到“風口浪尖”，而與相關領域和部門人員結怨，乃至正面衝突。

五、未雨綢繆，居安思危

如前所述，淨評估的最終目標至始至終一直是預先為高層領導人發現不斷出現的問題和機會，使他們有足夠時間做出決策來緩解問題和利用機會，正是這種目標追求也使得馬歇爾及其團隊必須未雨綢繆、料事在先，也正是如此，他們才能及時化解危機於無形，讓外界感覺“水到渠成”，並最終實現平穩渡過。

前瞻研究，超前佈局。淨評估是因冷戰而產生和發展起來的，但是冷戰結束它卻沒有消亡或削弱，反而愈發得到了更大的發展。所以如此，最根本的原因就在於馬歇爾及其因隊的前瞻研究與超前佈局。有資料反映，早在70年代，馬歇爾就認為在美蘇聯長期戰略競爭中，蘇聯的競爭模式將不可持續。而就在蘇聯解體之前幾年，馬歇爾就預知到安全環境在未來幾十年裏面將會發生的變化。有資料顯示，1987年9月，馬歇爾在發給弗雷德·艾克里的備忘錄中就寫道：“世界在未來20年將變得與現在截然不同……由中國崛起和軍事技術革命帶來的格局的改變並沒有被國防部委員會或者其他的機構所關注，雖然這是他們應該意識到的。他們仍然聚焦在蘇聯，美蘇爭霸和歐洲戰場等等問題。”未來的幾十年“對美中日關係的處理將成為美國戰略的主要方面……軍事技術革命也將成為主要方面。”也就是説，在那時馬歇爾就認為中國崛起和軍事技術革命這兩個問題，將成為國防部淨評估辦公室在未來20年的主要工作，上一個“活兒”還遠沒結束，下一個“活兒”就早早地接上了。因為這些事兒不得不做下去，就需要做這些事兒的機構和人留下來繼續工作。

靠成果説話，以理論服人。事實上，就在冷戰接近尾聲時，馬歇爾已經在探索10年或者20年以後的戰略問題了。他清晰地告訴五角大樓的高官，美國在未來10年的“最大挑戰是中國崛起並超過蘇聯”，並宣稱“最大的潛在機會來自於精確戰爭的開始”，而後者到了90年代就被稱作“軍事革命”，後來他又將此歸為精確打擊戰爭。有資料記載，1993年他在《對軍事技術革命的淨評估》報告中強調，只有當軍事技術革命與新式武器裝備、作戰理論、軍隊體制編制的革命結合起來，才會出現軍事能力的重大革命，並最終促使美國防部以“軍事革命”取代了“軍事技術革命”一詞。幾乎與此同時，他在《對軍事革命的一些思考》一文中提出的“軍事轉型”概念，成為了國防部和各軍種引用最頻繁、流傳最廣泛的詞語。也就是説，早在冷戰結束以前，馬歇爾及其淨評估辦公室新的使命任務就開始了，並且及時取得令人信服的階段性成果。

找準定位，長遠規劃。2000年春天，馬歇爾開始嘗試為“淨評估的未來角色”進行定位。直到2002年底，馬歇爾除了定期組織研討淨評估辦公室的長期研究議程外，就是不斷地進行各種嘗試。另有資料顯示，馬歇爾在2003年3月還舉行過一次“單日討論會”，專題研討了“淨評估辦公室下個十年的角色與重心”。到2004年中期，馬歇爾就淨評估辦公室正式確立了“聚焦亞洲軍事平衡與遏制中國崛起的地區評估”，“對反介入/區域拒止環境下力量投射的功能性評估”和“于越戰後出現的實戰化訓練中對美軍優勢的持久性評估”等新的長期研究議程。至今這些議程還在進行之中，並且看不到盡頭。也就是説，未來淨評估還得繼續做下去。

六、廣結善緣，舉賢薦能

多交友和少樹敵。評估是一項非常重要的權力，圍繞評估而展開的權力鬥爭在美國從來就有。對於一個機構來説，能否在鬥爭中立於不敗之地，跟其領軍人物的秉性與做派有着直接關係。事實上，自1947年美國國會通過的《國家安全法案》要求建立競爭性評估程序之後，因評估而滋生的矛盾鬥爭此起彼伏，從未間斷。最突出的是國家安全委員會與國防部圍繞淨評估歸屬問題的“地盤之爭”，60年代麥克納馬納國防部長宣佈國家安全委員會淨評估的死亡、70年代國家安全委員會與國防部幾乎同時成立（相差一個月時間）專職淨評估機構，以及後來國家層面淨評估職能由國家安全委員會轉移到國防部，都是這種鬥爭的體現。即使轉移到國防部後，馬歇爾及其淨評估辦公室也不總是順風順水，僅淨評估辦公室主任的彙報權就經歷了從直接向國防部長彙報，變為向常務副國防部長彙報，後來又變成向主管政策的副國防部長彙報。而淨評估辦公室這一機構甚至差點轉移到國防大學。不過，他們總是有驚無險，最終還是在國防部站穩了腳跟，發揮着特殊而不可替代的作用。事情原委固然複雜，但可以肯定的是跟馬歇爾多交友和少樹敵的做法有很大關係。

門生故舊幫忙。馬歇爾甘當“人梯”與“鋪路石”，總是以成就他人為樂以至桃李滿天下，而且他還善於舉賢薦能，不斷地將門生故吏引介給高官權貴和要害部門。不僅如此，他還與人為善、人緣超好，結交了許多名家大腕。因此，每當他遇到困難與重要關口，總有門生故舊出來幫忙，排憂解難、化險為夷。例如，拉姆斯菲爾德在首次防長任期內就與馬歇爾相互欣賞，當2001年初他被小布什總統任命為防長再次回五角大樓後，便立即讓馬歇爾評估美國的現行國防戰略。再如，詹姆斯˙施萊辛格還在蘭德公司時就與馬歇爾交誼甚厚，當1973年7月初他被任命為美國第十二任國防部長時，便立即在尼克松總統與基辛格國務卿之間穿梭斡旋，促成國家安全委員會淨評估組向國防部長辦公室轉移，並邀馬歇爾來擔任其國防部淨評估辦公室第一任主任。

“絕地武士”相助。馬歇爾的得意門生與故舊吏屬很多，以“絕地武士”為例，除了副總統迪克·切尼和國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德之外，還有常務副國防部長保羅·沃爾福威茨，以及扎爾梅·卡利扎德、理查德·帕爾、艾略特·科恩、丹尼斯·羅斯和達夫·查海姆等眾多被反對者稱為“絕地武士”的名角大腕。這些人對於貫徹和傳承馬歇爾的戰略思想，鞏固和提升馬歇爾及其淨評估辦公室的地位與影響，發揮了重要作用。

好人好報與運氣好。我贊成“好人好報”的説法，説他“運氣好”大抵也是沒有什麼錯的。因為“事有湊巧”，對於他和他的國家與軍隊來説，他總是在恰當的時候碰到了恰當的問題，遇到了恰當的領導和助手，找到了恰當的方法和工具，發現了恰當的問題與機會，爾後恰當的決策者在恰當的機制保障下，把他的研究成果用在恰當的領域……似乎上天把所有的“巧”都給了他。對此，不能不説他“運氣好”。不過，一些研習者認為，馬歇爾其實就是運氣好。僅僅是運氣好、或者主要是運氣好嗎？我覺得這話聽起來，咋就像一個不長眼的蘋果砸到了牛頓的鼻子、瓦特突然看見嫂子茶壺水沸頂掉了蓋子、阿基米德洗澡偶見溢水滿地那樣，一點兒也不靠譜兒。