所謂華為取消社招的消息的原始出處與真實説法_風聞

我老友的講話其實説的很清楚了，*經網這種貨色還是在故意曲解：

CNBG目前正在進行改革，既要應對自己的業務變革，又要應對美國的全球刺殺，CBG目前處在快速擴張期，多接收一下其他部門的內部輪轉人員，是可以的。

“目前公司處於戰略結構轉移時期，一定要把產品線變成“尖刀”能夠在市場上直插機會窗，這時候就需要裁減一些普通的產品線。希望CBG在大發展過程中，心胸寬廣，幫助疏導富餘人員，吸納更多的幹部和員工進入到你們系統，改造成為CBG人。這樣做，一是避免其他部門過度裁員，二是避免你們去外面過度招新人。公司已經發文停止對一般性崗位的社招，誰偷偷社招，要處分、問責。”

這個做法完全可行。第一，停的是一般性社招，比如華為在線下之前大規模的吸收了其他品牌流轉過來的市場人員，吸收了大量的基礎性開發人員，這個口子可能就要剎一剎了，大量的重複可替代崗位的人員，應屆生招聘與內部輪崗可能會更多一點。

在人力資源管理的角度，此類招聘實行更多的內招與校招，本來就更有利於員工忠誠度與價值觀的傳遞。華為能走到今天，一大半靠的就是與其他企業不相同的價值觀，所以為什麼不呢？以及為什麼不可以呢？

第二，需要注意的是，技術精英，行業明白人，管理專家，加入華為的口子，理論上還是十分寬闊，這是擴張期的正當表現，我記得任正非與餘承東此前也專門説過這個問題。其實這也是一個老生常談的道理，那就是真正有本事的人，無論何時何地，都是不愁沒飯吃的。

第三，這些轉崗來的人，除了價值觀之外，習慣，職級，知識結構，都要有一個重新適應，被動整合的階段，如果不能夠將這些人改造成功，那麼終端這五六年好不容易才鍛煉出來的微薄的消費者基因，很有可能被這些人再次沖淡，將整個公司強行拉回到14年以前的狀態，這個整合問題很有必要提出來。

第四，最近幾年是華為的一個檻，過去了就會像歷史教科書裏面的那些公司一樣，卓越並偉大，過不去，可能就要像任老頭之前準備的那樣，節衣縮食，公司的業務規模與人員規模都要有大縮水。站在我自己的立場上，是希望過這個坎的，但是空喊口號無用，還是要着落在將技術變革、業務變革、組織變革的真正落地上。

以下是我老友講話全文：

戰場是最好的閲兵場

——任總在消費者BG“軍團作戰”誓師大會上的講話

2019年3月29日

首先非常感謝消費者BG（CBG）這些年的努力，你們也給公司做出了很大貢獻。今年公司的改革重點，一是運營商BG（CNBG），二是消費者BG。CNBG改革是我們親自抓的戰略重點，集中精力把管道聯接業務做成世界戰略高地，所以我們授權CBG“軍團作戰”，讓你們自主改革。授權什麼呢？組織結構設計和薪酬體系，消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的邊界內，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍。

一、CBG要堅持研發投入，苦練內功，戰略聚焦。在架構上建設適應大發展的精幹組織，在內外合規的基礎上加強授權、監管。

CBG的變革，我們給了五年的糧食包管理，在短期報酬上先放開，讓你們看到五年以後是什麼狀況，相信你們會更努力。今年我看到，你們大年三十、初一都在甘肅、青海……那些門店拜年，所以改革是能促進整個組織活力的。你們真正殺出一條“血路”來，就鞏固了我們公司在世界上的地位，這點是很重要的。

第一，持續研發投入。CBG在未來改革中，研發費用投入堅決不能減少，一定要繼續往前走。質量和服務還是第一位，積極抓好質量、供應、財經保障系統。你們要把質量當成整個終端的生命線，沒有質量，就沒有未來。

第二，戰略聚焦。我們給了CBG自主權，希望你們在組織結構調整等各方面做好，在架構上建設適應大發展的精幹組織。如果產品品種多樣化，分散了戰略力量，帶來的後果就是領先能力不強，很容易被別人超越。其實CBG是沒有根基的，終端產品三年就滾動一代，如果別人比你好，三年時間就超越了。根基是用户習慣。

第三，CBG有沒有戰略地位？有，不是你們的技術做得多好，外形多漂亮，而是要培育用户習慣。以前你們在UI設計上沒有戰略，比如榮耀盒子做得不錯，一會四個按鍵，一會一排按鍵，讓用户怎麼習慣呢？實現信息社會的標準有很多，但是人們是有習慣的。如果你們培育了用户上我們的網、用我們設備的一種習慣，這個習慣根深蒂固到了人們的生活中，你們就有了戰略地位，就有了戰略生根、紮根的地位。

二、公司正處於戰略結構調整時期，CBG要幫助有些業務部門疏導富餘人員，團結一切優秀力量，組成“四組一隊”快速推進。

今年我們重點是抓CNBG的改革，一定要把CNBG業務真正做成世界戰略高地。為什麼？

第一，美國對華為的打擊，首先是打擊我們CNBG這個業務體系。徐直軍講過，我們公司至今只是領先世界1-2年，沒有什麼特別的產品，沒有什麼不可替代的“尖刀”產品，沒有任何戰略威脅的產品。兩年人家就追上來了。

第二，CNBG業務對公司具有極大的戰略地位，將來的信息社會是雲的社會，雲社會的基礎是聯接與計算。在“聯接”這個問題上，我們已經是世界第一了；在“計算”這個問題上，我們也會努力追趕上來，爭取不負大家的希望。所以，公司對CNBG的要求很高，他們壓力很大。大家都知道，CNBG人數比你們多，高級專家、高級幹部比你們多，可能獎金比你們少，但是幹勁還得比你們大。

CBG的改革就像“延安”，創造了一種新機會，CNBG“西安”的人自願奔向“延安”，我們從來不阻撓，因為只有流動才能證明“延安”比“西安”好。如果“西安”積極改革，會非常有希望的，因為“西安”的基礎好，三十年打下的底子厚。“西安”好了，對“南京”（雲）就刺激了，人才流動，就是生機勃勃。

目前公司處於戰略結構轉移時期，一定要把產品線變成“尖刀”能夠在市場上直插機會窗，這時候就需要裁減一些普通的產品線。希望CBG在大發展過程中，心胸寬廣，幫助疏導富餘人員，吸納更多的幹部和員工進入到你們系統，改造成為CBG人。這樣做，一是避免其他部門過度裁員，二是避免你們去外面過度招新人。公司已經發文停止對一般性崗位的社招，誰偷偷社招，要處分、問責。

他們都是在實踐中鍛鍊過的優秀人員，希望你們能夠在發展過程中替公司解決困難，希望大家要包容他們。如果説他們還不懂消費者業務，你們以前不是也不懂嗎？你們都能學得明白，怎麼就不相信他們呢。大家要相信，每個人都能轉變的，改變舊中國的是兩個醫生——孫中山和魯迅。如果這樣轉移成功，五年內我們打造了一支鐵軍，可能就會取得勝利。

三、在當前形勢下，我們堅持“鐵拳（技術和產品領先）”、“法律”、“輿論”三股力量同時前進，爭奪最後的勝利。

“鐵拳”，就是研發和市場，在董事會和常務董事會的領導下堅定不移地向前走，真正實現技術和產品領先。你們不是説2023年要達到1500億美元的銷售收入嗎？整個公司會在2500-3000億美元之間，在這個條件下，公司這五年將要投入1000億美元研發經費，從網絡架構的重構，實現網絡架構極簡、站點極簡、交易模式極簡、交付運維極簡，實現網絡極安全和隱私保護符合GDPR要求。

為什麼讓你們看《重慶談判》？就是一句話：我們公司將握成三個拳頭，你們“鐵拳”打得越猛，我們在法律上解決問題就越好。《芷江最後一戰》大家要看看，在抗日戰爭最艱難困苦的時期，戰士如何意志堅定，最後打了勝仗。我們形成三股力量前進，一定要打贏這場翻身仗。

所以，通過你們要動員幾萬勇士起來爭奪勝利，你們在前面越打勝仗，我們後面的問題越容易解決。雖然CBG在輔助領域作戰，CNBG在主要戰場上作戰，但是如果沒有外圍的作戰，就沒有主戰場的勝利！

四、其他與會領導發言：

郭平：對於CBG來説，這是一個歷史性時刻，華為在這個領域內授權“軍團作戰”，希望你們能夠獲取勝利。我提兩點：

第一，希望把消費者業務做成更有黏性的“不粘膠”。從功能手機走向智能手機，對每個個人的生活產生了根本性變化，消費者業務出貨量在不斷爬升的過程中，如何近一步加深黏性，

兩個“下一代”：一是讓每個個體的下一代手機仍然使用華為，二是讓每個家庭的下一代仍然是華為用户。在這方面，伴隨出貨量的增加，如何變成黏性的、可持續的、永續的生意，希望CBG繼續努力，標杆就是蘋果，還可以比蘋果做得更好。

第二，“軍團作戰”獎金大大的，任總已經畫了這顆“餅”在前面。希望CBG的管理團隊也要向任總學習，學會分享，把分“餅”的事情也做好。在向1000-1500億美元銷售收入的前進過程中，我們需要開放心胸，吸納更多的優秀人才進來，獲取更多的發展機會。

徐直軍：在確定CBG“軍團作戰”方案過程中，我堅定不移地支持把獎金生成比例從26%提升到26.5%，運營資產成本率從12%降到了8%，目的就是更加用政策去支撐、牽引CBG完成818目標。今天講到幾個重點：

第一，讓所有消費者都要形成使用習慣，這點非常關鍵，但是我們現在差距還很大。

第二，持續研發投入。董事會決議明確研發投資比例是6%，低於6%的部分節約不歸己。你們花多了，我們沒意見，但是如果少於6%，剩下部分也不會算入你們獎金，公司會收走。希望大家強化在研發的投入，真正面向長遠來構築我們的競爭力；同時，希望你們一定要聚焦到關鍵產品上去實現戰略突破。

第三，我在2012年就曾講過，進入智能終端業務，我們最終的戰略重點在哪裏？一個是芯片，一個是雲服務，有了芯片和雲服務，業務面向長遠就會有生命力。與傳統手機不同，現在我們每台手機銷售出去以後，與用户是有聯接的，並且通過聯接不斷改善體驗，且為我們創造價值；同時，通過我們的芯片戰略，又能夠構築每一個終端與競爭對手的差異化競爭力。

把節奏、差異化和競爭力把握在自己手上，並持續堅守，是我們最終能夠實現目標的關鍵。“餅”畫得很大，但是要把這個“餅”真正獲取下來，並沒那麼容易。今天我們在這裏召開誓師大會，對CBG的每位管理者和骨幹都是一份責任、重擔。通過大家的奮鬥拼搏，最終定能取得勝利。終端要堅決地支撐我們在主戰場的勝利，有了你們的不斷成功，源源不斷貢獻利潤，我們就可以放手一搏。期待着大家！

餘承東：公司授權“軍團作戰”政策給了我們團隊非常大的自由度，對CBG未來幾年的士氣也是非常大的鼓勵，能夠把CBG的生產力和戰鬥力充分釋放出來。今天是重要的誓師大會，任總和兩位輪值的講話非常重要。我們始終要關注用户體驗、用户習慣、用户忠誠度和黏性這些最重要的指標，質量、安全隱私保護、服務滿意度提升是我們“木桶”的桶底，這些我們一定要牢記。

第一，未來5-10年，我們的長期戰略是打造全場景智慧生活體驗。在人工智能時代、全場景5G時代來臨，我們要打造生態，從種“水稻”變成種“果樹”，才能夠長期持續發展。整個生態構築與過去功能手機時代完全不一樣。

第二，我們要堅定不移地打造華為高端品牌守住南坡，榮耀也要守住北坡，這個任務必須完成。一個行業合格的領導者就是提升產業價值，這點蘋果做得非常棒，值得我們學習。中低端產品覆蓋了廣大人羣，但不能犧牲NPS值，不能犧牲用户體驗和用户滿意度，不能為了做低端而把我們的用户體驗和口碑做差，“建房子”沒有“挖牆腳”快。在這個前提下，用户體驗始終是我們生存的根本，我們要牢記。

第三，在當前外部形勢下，我們做事一定要作風嚴謹，合規守法。我們對團隊的風氣風貌、士氣和戰鬥力有信心，但是做事要更加嚴謹，對每個幹部和員工嚴格要求。因為任何小事都可能被別人拿來利用，越是發展得好，我們越要小心，包括營銷也不能低級趣味炒作。未來我們要打造一個全球領先、消費者喜愛的品牌，我們要在這條道路上堅定不移地前行，每個人都應該嚴格要求自己、約束團隊，嚴謹認真，遵紀守法，堅決打擊貪污腐敗，做好業務經營在當地國家的法律遵從。我們每個月學習一次，改進團隊作風，絕不做任何給公司帶來風險的事情。

第四，我們一定要加強創新的能力，構築持續發展的長期競爭力。今年5G時代的來臨給我們帶來一個很大機遇，包括摺疊屏等。我們在行業中要能做到持續領先，不斷打造、提升產品和品牌競爭力。我們的研發投入一定不能減少，在這個行業要做到持續領先，必須給客户創造更高的價值，需要靠我們的技術創新領先，超越用户的期望。如果沒有強大的研發投入，這方面是不能做到的。所以，在發展過程中，我們必須得提前看好多步，不只是為眼前，還要為未來幾年。我們吃着“碗”裏的，還必須準備着“鍋”裏的，看着“田”裏的，否則“碗”裏很快就吃完了，不小心“鍋”裏也吃完了，“田”裏還沒準備，那我們就死掉了。過去為了基本生存，我們長期投入不夠，隨着我們盈利能力的提升，我們會加大對未來的持續投入。

第五，華為要打造能領先對手、“甩別人幾條街”的優勢，不能有明顯的短板，同時要構築我們的長板。我們在很多國家的服務還有很大的差距，這方面要持續提升。我們在通訊性能、基礎照相性能、續航性能、音頻性能……各個領域上，都要能與業界標杆對比，不斷超越所有同行。

希望我們有遠見地展望未來，構築更強大、更遠期的競爭力，我們CBG管理團隊有信心、有決心。一個團隊的氣質與精神面貌，基本決定了未來能夠有多大成就。清晰的戰略方向+強大的執行力+王者之氣的隊伍，不斷挑戰，敢於領先，我們一定要讓CBG成為公司最有戰鬥力的團隊，把不可能變成可能！