所謂華為取消社招的消息的原始出處與真實説法_風聞
钢的王十二-沐森科技战略规划总监-与严肃的思考者对话2019-04-06 13:04
我老友的講話其實説的很清楚了,*經網這種貨色還是在故意曲解:
CNBG目前正在進行改革,既要應對自己的業務變革,又要應對美國的全球刺殺,CBG目前處在快速擴張期,多接收一下其他部門的內部輪轉人員,是可以的。
“目前公司處於戰略結構轉移時期,一定要把產品線變成“尖刀”能夠在市場上直插機會窗,這時候就需要裁減一些普通的產品線。希望CBG在大發展過程中,心胸寬廣,幫助疏導富餘人員,吸納更多的幹部和員工進入到你們系統,改造成為CBG人。這樣做,一是避免其他部門過度裁員,二是避免你們去外面過度招新人。公司已經發文停止對一般性崗位的社招,誰偷偷社招,要處分、問責。”
這個做法完全可行。第一,停的是一般性社招,比如華為在線下之前大規模的吸收了其他品牌流轉過來的市場人員,吸收了大量的基礎性開發人員,這個口子可能就要剎一剎了,大量的重複可替代崗位的人員,應屆生招聘與內部輪崗可能會更多一點。
在人力資源管理的角度,此類招聘實行更多的內招與校招,本來就更有利於員工忠誠度與價值觀的傳遞。華為能走到今天,一大半靠的就是與其他企業不相同的價值觀,所以為什麼不呢?以及為什麼不可以呢?
第二,需要注意的是,技術精英,行業明白人,管理專家,加入華為的口子,理論上還是十分寬闊,這是擴張期的正當表現,我記得任正非與餘承東此前也專門説過這個問題。其實這也是一個老生常談的道理,那就是真正有本事的人,無論何時何地,都是不愁沒飯吃的。
第三,這些轉崗來的人,除了價值觀之外,習慣,職級,知識結構,都要有一個重新適應,被動整合的階段,如果不能夠將這些人改造成功,那麼終端這五六年好不容易才鍛煉出來的微薄的消費者基因,很有可能被這些人再次沖淡,將整個公司強行拉回到14年以前的狀態,這個整合問題很有必要提出來。
第四,最近幾年是華為的一個檻,過去了就會像歷史教科書裏面的那些公司一樣,卓越並偉大,過不去,可能就要像任老頭之前準備的那樣,節衣縮食,公司的業務規模與人員規模都要有大縮水。站在我自己的立場上,是希望過這個坎的,但是空喊口號無用,還是要着落在將技術變革、業務變革、組織變革的真正落地上。
以下是我老友講話全文:

戰場是最好的閲兵場
——任總在消費者BG“軍團作戰”誓師大會上的講話
2019年3月29日
首先非常感謝消費者BG(CBG)這些年的努力,你們也給公司做出了很大貢獻。今年公司的改革重點,一是運營商BG(CNBG),二是消費者BG。CNBG改革是我們親自抓的戰略重點,集中精力把管道聯接業務做成世界戰略高地,所以我們授權CBG“軍團作戰”,讓你們自主改革。授權什麼呢?組織結構設計和薪酬體系,消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的邊界內,放開讓你們做實驗,給五年時間,看看你們能不能打造一支鐵軍。
一、CBG要堅持研發投入,苦練內功,戰略聚焦。在架構上建設適應大發展的精幹組織,在內外合規的基礎上加強授權、監管。
CBG的變革,我們給了五年的糧食包管理,在短期報酬上先放開,讓你們看到五年以後是什麼狀況,相信你們會更努力。今年我看到,你們大年三十、初一都在甘肅、青海……那些門店拜年,所以改革是能促進整個組織活力的。你們真正殺出一條“血路”來,就鞏固了我們公司在世界上的地位,這點是很重要的。
第一,持續研發投入。CBG在未來改革中,研發費用投入堅決不能減少,一定要繼續往前走。質量和服務還是第一位,積極抓好質量、供應、財經保障系統。你們要把質量當成整個終端的生命線,沒有質量,就沒有未來。
第二,戰略聚焦。我們給了CBG自主權,希望你們在組織結構調整等各方面做好,在架構上建設適應大發展的精幹組織。如果產品品種多樣化,分散了戰略力量,帶來的後果就是領先能力不強,很容易被別人超越。其實CBG是沒有根基的,終端產品三年就滾動一代,如果別人比你好,三年時間就超越了。根基是用户習慣。
第三,CBG有沒有戰略地位?有,不是你們的技術做得多好,外形多漂亮,而是要培育用户習慣。以前你們在UI設計上沒有戰略,比如榮耀盒子做得不錯,一會四個按鍵,一會一排按鍵,讓用户怎麼習慣呢?實現信息社會的標準有很多,但是人們是有習慣的。如果你們培育了用户上我們的網、用我們設備的一種習慣,這個習慣根深蒂固到了人們的生活中,你們就有了戰略地位,就有了戰略生根、紮根的地位。
二、公司正處於戰略結構調整時期,CBG要幫助有些業務部門疏導富餘人員,團結一切優秀力量,組成“四組一隊”快速推進。
今年我們重點是抓CNBG的改革,一定要把CNBG業務真正做成世界戰略高地。為什麼?
第一,美國對華為的打擊,首先是打擊我們CNBG這個業務體系。徐直軍講過,我們公司至今只是領先世界1-2年,沒有什麼特別的產品,沒有什麼不可替代的“尖刀”產品,沒有任何戰略威脅的產品。兩年人家就追上來了。
第二,CNBG業務對公司具有極大的戰略地位,將來的信息社會是雲的社會,雲社會的基礎是聯接與計算。在“聯接”這個問題上,我們已經是世界第一了;在“計算”這個問題上,我們也會努力追趕上來,爭取不負大家的希望。所以,公司對CNBG的要求很高,他們壓力很大。大家都知道,CNBG人數比你們多,高級專家、高級幹部比你們多,可能獎金比你們少,但是幹勁還得比你們大。
CBG的改革就像“延安”,創造了一種新機會,CNBG“西安”的人自願奔向“延安”,我們從來不阻撓,因為只有流動才能證明“延安”比“西安”好。如果“西安”積極改革,會非常有希望的,因為“西安”的基礎好,三十年打下的底子厚。“西安”好了,對“南京”(雲)就刺激了,人才流動,就是生機勃勃。
目前公司處於戰略結構轉移時期,一定要把產品線變成“尖刀”能夠在市場上直插機會窗,這時候就需要裁減一些普通的產品線。希望CBG在大發展過程中,心胸寬廣,幫助疏導富餘人員,吸納更多的幹部和員工進入到你們系統,改造成為CBG人。這樣做,一是避免其他部門過度裁員,二是避免你們去外面過度招新人。公司已經發文停止對一般性崗位的社招,誰偷偷社招,要處分、問責。
他們都是在實踐中鍛鍊過的優秀人員,希望你們能夠在發展過程中替公司解決困難,希望大家要包容他們。如果説他們還不懂消費者業務,你們以前不是也不懂嗎?你們都能學得明白,怎麼就不相信他們呢。大家要相信,每個人都能轉變的,改變舊中國的是兩個醫生——孫中山和魯迅。如果這樣轉移成功,五年內我們打造了一支鐵軍,可能就會取得勝利。
三、在當前形勢下,我們堅持“鐵拳(技術和產品領先)”、“法律”、“輿論”三股力量同時前進,爭奪最後的勝利。
“鐵拳”,就是研發和市場,在董事會和常務董事會的領導下堅定不移地向前走,真正實現技術和產品領先。你們不是説2023年要達到1500億美元的銷售收入嗎?整個公司會在2500-3000億美元之間,在這個條件下,公司這五年將要投入1000億美元研發經費,從網絡架構的重構,實現網絡架構極簡、站點極簡、交易模式極簡、交付運維極簡,實現網絡極安全和隱私保護符合GDPR要求。
為什麼讓你們看《重慶談判》?就是一句話:我們公司將握成三個拳頭,你們“鐵拳”打得越猛,我們在法律上解決問題就越好。《芷江最後一戰》大家要看看,在抗日戰爭最艱難困苦的時期,戰士如何意志堅定,最後打了勝仗。我們形成三股力量前進,一定要打贏這場翻身仗。
所以,通過你們要動員幾萬勇士起來爭奪勝利,你們在前面越打勝仗,我們後面的問題越容易解決。雖然CBG在輔助領域作戰,CNBG在主要戰場上作戰,但是如果沒有外圍的作戰,就沒有主戰場的勝利!
四、其他與會領導發言:
郭平:對於CBG來説,這是一個歷史性時刻,華為在這個領域內授權“軍團作戰”,希望你們能夠獲取勝利。我提兩點:
第一,希望把消費者業務做成更有黏性的“不粘膠”。從功能手機走向智能手機,對每個個人的生活產生了根本性變化,消費者業務出貨量在不斷爬升的過程中,如何近一步加深黏性,
兩個“下一代”:一是讓每個個體的下一代手機仍然使用華為,二是讓每個家庭的下一代仍然是華為用户。在這方面,伴隨出貨量的增加,如何變成黏性的、可持續的、永續的生意,希望CBG繼續努力,標杆就是蘋果,還可以比蘋果做得更好。
第二,“軍團作戰”獎金大大的,任總已經畫了這顆“餅”在前面。希望CBG的管理團隊也要向任總學習,學會分享,把分“餅”的事情也做好。在向1000-1500億美元銷售收入的前進過程中,我們需要開放心胸,吸納更多的優秀人才進來,獲取更多的發展機會。
徐直軍:在確定CBG“軍團作戰”方案過程中,我堅定不移地支持把獎金生成比例從26%提升到26.5%,運營資產成本率從12%降到了8%,目的就是更加用政策去支撐、牽引CBG完成818目標。今天講到幾個重點:
第一,讓所有消費者都要形成使用習慣,這點非常關鍵,但是我們現在差距還很大。
第二,持續研發投入。董事會決議明確研發投資比例是6%,低於6%的部分節約不歸己。你們花多了,我們沒意見,但是如果少於6%,剩下部分也不會算入你們獎金,公司會收走。希望大家強化在研發的投入,真正面向長遠來構築我們的競爭力;同時,希望你們一定要聚焦到關鍵產品上去實現戰略突破。
第三,我在2012年就曾講過,進入智能終端業務,我們最終的戰略重點在哪裏?一個是芯片,一個是雲服務,有了芯片和雲服務,業務面向長遠就會有生命力。與傳統手機不同,現在我們每台手機銷售出去以後,與用户是有聯接的,並且通過聯接不斷改善體驗,且為我們創造價值;同時,通過我們的芯片戰略,又能夠構築每一個終端與競爭對手的差異化競爭力。
把節奏、差異化和競爭力把握在自己手上,並持續堅守,是我們最終能夠實現目標的關鍵。“餅”畫得很大,但是要把這個“餅”真正獲取下來,並沒那麼容易。今天我們在這裏召開誓師大會,對CBG的每位管理者和骨幹都是一份責任、重擔。通過大家的奮鬥拼搏,最終定能取得勝利。終端要堅決地支撐我們在主戰場的勝利,有了你們的不斷成功,源源不斷貢獻利潤,我們就可以放手一搏。期待着大家!
餘承東:公司授權“軍團作戰”政策給了我們團隊非常大的自由度,對CBG未來幾年的士氣也是非常大的鼓勵,能夠把CBG的生產力和戰鬥力充分釋放出來。今天是重要的誓師大會,任總和兩位輪值的講話非常重要。我們始終要關注用户體驗、用户習慣、用户忠誠度和黏性這些最重要的指標,質量、安全隱私保護、服務滿意度提升是我們“木桶”的桶底,這些我們一定要牢記。
第一,未來5-10年,我們的長期戰略是打造全場景智慧生活體驗。在人工智能時代、全場景5G時代來臨,我們要打造生態,從種“水稻”變成種“果樹”,才能夠長期持續發展。整個生態構築與過去功能手機時代完全不一樣。
第二,我們要堅定不移地打造華為高端品牌守住南坡,榮耀也要守住北坡,這個任務必須完成。一個行業合格的領導者就是提升產業價值,這點蘋果做得非常棒,值得我們學習。中低端產品覆蓋了廣大人羣,但不能犧牲NPS值,不能犧牲用户體驗和用户滿意度,不能為了做低端而把我們的用户體驗和口碑做差,“建房子”沒有“挖牆腳”快。在這個前提下,用户體驗始終是我們生存的根本,我們要牢記。
第三,在當前外部形勢下,我們做事一定要作風嚴謹,合規守法。我們對團隊的風氣風貌、士氣和戰鬥力有信心,但是做事要更加嚴謹,對每個幹部和員工嚴格要求。因為任何小事都可能被別人拿來利用,越是發展得好,我們越要小心,包括營銷也不能低級趣味炒作。未來我們要打造一個全球領先、消費者喜愛的品牌,我們要在這條道路上堅定不移地前行,每個人都應該嚴格要求自己、約束團隊,嚴謹認真,遵紀守法,堅決打擊貪污腐敗,做好業務經營在當地國家的法律遵從。我們每個月學習一次,改進團隊作風,絕不做任何給公司帶來風險的事情。
第四,我們一定要加強創新的能力,構築持續發展的長期競爭力。今年5G時代的來臨給我們帶來一個很大機遇,包括摺疊屏等。我們在行業中要能做到持續領先,不斷打造、提升產品和品牌競爭力。我們的研發投入一定不能減少,在這個行業要做到持續領先,必須給客户創造更高的價值,需要靠我們的技術創新領先,超越用户的期望。如果沒有強大的研發投入,這方面是不能做到的。所以,在發展過程中,我們必須得提前看好多步,不只是為眼前,還要為未來幾年。我們吃着“碗”裏的,還必須準備着“鍋”裏的,看着“田”裏的,否則“碗”裏很快就吃完了,不小心“鍋”裏也吃完了,“田”裏還沒準備,那我們就死掉了。過去為了基本生存,我們長期投入不夠,隨着我們盈利能力的提升,我們會加大對未來的持續投入。
第五,華為要打造能領先對手、“甩別人幾條街”的優勢,不能有明顯的短板,同時要構築我們的長板。我們在很多國家的服務還有很大的差距,這方面要持續提升。我們在通訊性能、基礎照相性能、續航性能、音頻性能……各個領域上,都要能與業界標杆對比,不斷超越所有同行。
希望我們有遠見地展望未來,構築更強大、更遠期的競爭力,我們CBG管理團隊有信心、有決心。一個團隊的氣質與精神面貌,基本決定了未來能夠有多大成就。清晰的戰略方向+強大的執行力+王者之氣的隊伍,不斷挑戰,敢於領先,我們一定要讓CBG成為公司最有戰鬥力的團隊,把不可能變成可能!