對話丨達美航空首席執行官：我們不僅僅是運輸公司_風聞

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想知道航旅企業的高管們如何預測行業發展大勢？如何抓住政策機遇？如何帶領企業從競爭中殺出一條血路嗎？航旅圈推出對話欄目，為你帶來最權威的聲音……

【本期對話】

達美航空首席執行官  Ed Bastian

Ed Bastian於1998年加入達美航空，擔任財務管控副總裁，並於2000年升任高級副總裁。他於2005年離開達美航空，出任Acuity Brands公司高級副總裁及首席財務官。6個月後，他回到達美航空，擔任首席財務官，並於2007年出任達美航空總裁，2016年5月被任命為達美航空首席執行官。

在加入達美航空之前，Ed曾在菲多利國際公司和百事可樂公司擔任財務方面的高級職位。Ed的職業生涯始於普華永道，他在普華永道的紐約辦公室擔任審計合夥人。

Ed在紐約州波基普西市長大，並在聖波拿文都大學獲得工商管理學士學位。當被問及用五個英文單詞總結他的工作時，Ed的回答是：“善待我們的員工。”這一回答反映了他基於“良性循環”模式的領導哲學：如果你善待員工，員工就會善待你的客户，而客户帶來的業務和忠誠度使你能夠更好地回饋你的投資方。

Q&A

Q1：2018年，達美航空調整後淨利潤達到39.17億美元，同比增長13.8%，營業收入增長了8%，遠高於2017年的3.78%，你認為公司實現業績持續增長的主要原因是什麼？

Ed Bastian：2018年，我們所有區域市場的單個乘客銷售收入都實現增長，單個乘客銷售收入高於行業平均水平，高出部分創最新紀錄；其中，高端產品（包括商務艙，尊尚經濟艙等超級經濟艙產品）和非機票收入為達美航空貢獻了52%的收入，增長率達到兩位數，高端產品收入佔據客運收入的35%，在2018年增長了14%。另外，貨運、維護、維修方面的收入也呈兩位數增長。

我們業務的成功，也來自於員工對客户很好的服務。在全球範圍內，我們系統的可靠性是最好的，包括航班準點率、行李託運狀況等。

【注：根據美國交通運輸部的報告，2018年，達美幹線航線的準點率為85.7%，行李丟失率為行業最低；每年美國交通部還會編制一個統計報告，列出全美各大航空公司在相關指標上的數據，其中一項指標是關於“幹線航班沒有取消的總天數”。2018年，達美的這項指標為251天，創歷史新高，並且連續三年刷新記錄，2016年是241天，2017年是242天】

Q2：輔營收入是否也發揮了很大的作用？

**Ed Bastian：**輔營收入的確很重要。比如我們與運通卡的合作，大大提升了客户的忠誠度。當然，其他方面的貢獻度也很大，如定價機制和行李服務，升艙，選座，機上WIFI等。

【注：2018年，達美運通聯名信用卡新增持卡會員100萬名，持卡消費額兩位數增長。達美期待由此而產生的銷售額到2023年能接近70億美元，在2018年34億美元的基礎上實現翻番】

Q3：與歐洲和亞太不同，美國市場上的輔營收入盛行，全服務航司更是如此，為什麼會有這一現象，是如何形成的？

Ed Bastian：在美國，我們多年來一直在推行所謂的非捆綁式定價，這樣消費者就可以選擇購買不同層級的服務，不同的座位，不同的行李費，這些在美國已經發展成熟。我們所做的就是確保向客户提供他們所需、所珍視的服務，然後制定一個合理的價格。

Q4：哪種增值服務對達美的銷售額貢獻度最大？

Ed Bastian：對達美銷售額貢獻最大的還是兩艙和超級經濟艙等高端服務。比如，我們在2015年3月推出的優悦經濟艙座位，有更多的腿部空間和更大的座椅傾斜角度，乘客可享受優先登機，並擁有座位上方專用的行李架空間，國際長途旅客還提供旅行套裝，包括眼罩、耳塞、牙刷以及牙膏等。另外還有達美尊尚經濟艙，這是最新推出的超經艙位，在中美航線上已經配置。這些新產品的銷售額增長率每年都在10%左右。

Q5：機上WiFi目前盈利嗎？還是隻是作為一項增值服務？

**Ed Bastian：**機上WiFi服務實際上不盈利。我們把WiFi看作是客户需要的一項服務，所以在這方面投入了很大的成本。

WiFi服務現在收費，但我曾經多次公開表態，一旦我們的空中WiFi服務能夠達到地面WiFi的水平，我們就要跟地面服務同價，也就是説，像在地面一樣，大部分場合不收費。所以，最終我們希望能夠提供免費的機上WiFi服務，同時連接質量也要有很大提升。【相關閲讀：深度 | 機上Wi-Fi生意到底是不是個坑】

Q6：2018年，全球航司的燃油成本都有大幅上漲，但燃油支出只佔到達美總支出的23%，比國內很多航司的佔比要低得多，你們是如何控制燃油成本的，你們有沒有進行燃油套保？

**Ed Bastian：**我們不搞燃油對沖。我們曾經這樣做過，但是已經多年不這樣做了。我們認為可以通過調整票價來分攤燃油成本，我們在這一點上做得比較成功，原因之一是消費者對我們的產品越來越認可，你提供的產品越好，消費者就越願意購買你的服務。

Q7：我知道達美以前有一家煉油廠，目前情況如何？

**Ed Bastian：**我們是有一家煉油廠，自己生產飛機燃油。我們在市場上購進原油，然後提煉出各種油品，包括飛機燃油，汽油，柴油。

航空燃油是我們對外採購的最重要的產品之一，每年的成本將近80億美元，我們自己擁有煉油廠，就可以自產航油，這比從市場上購買成品油更便宜，更高效。我們通過自煉航油，而不是從市場採購成品油，每年因此節省的成本大約為1億美元。

Q8：你是否認為產品細分和合作夥伴的貢獻，也是業績表現強勁的重要因素？

Ed Bastian：產品細分是我們這幾年來一直在着力推廣的舉措之一，因為客户需要不同價值定位的產品，而且也願意根據價值定位來付費。航空業以前一直被認為是一個同質化競爭的行業，我們正在使其擺脱同質化競爭，走向差異化業務模式，讓客户能夠從更好的產品系列中切實享受到更好的價值。

【注：早在2012年，達美航空最先提出“基礎經濟艙”概念，通常不包含免費托運行李額度，也不支持選座、升艙、改期，旅客需要排在最後登機。由於減少了運輸之外的服務，基礎經濟艙的票價普遍比標準經濟艙更低，吸引對價格敏感、對增值服務沒有特別需求的旅客。隨後，美航、美聯航、英航、漢莎等多家主流航司都推出類似產品，今年一月，東航也在泰國航線率先試行“基礎經濟艙”】東航的“基礎經濟艙“，真的是要低成本化嗎？

説到合作，如果沒有與東航、廈航等的良好合作關係，我們在中國不可能成功。我們從他們那裏學到很多，更好地瞭解到中國消費者的具體需求，他們也幫助達美在中國獲得更好的認知度。【相關閲讀：東航達美正式“領證” 除了27億“嫁妝”還得到了啥？】

Q9：2015年，達美航空投資4.5億美元，收購了東航3.55%的股份，目前雙方都有哪些深度合作，還有更多的合作計劃嗎？

**Ed Bastian：**我們跟東航除了代碼共享，主要是人員交流，業務對標，東航經常派人到達美，達美也派了人在東航辦公，主要是探討網絡協同，包括對新樞紐怎麼做計劃等。目前在浦東機場，達美已從T2搬到了T1，主要就是為了跟東航做更好的協同，優化旅客中轉體驗。

我們的合作機會目前還受限於美中之前的雙邊航權限制，在新的航權談判完成之前，我們還無法在中國的一線城市增加前往美國的航線。新一年，雙方的合作主要會進一步對產品和服務進行投資，同時對上海和北京不久將投入使用的機場設施進行投資。北京的大興新機場，還有上海浦東全新的衞星廳，都會在今年內投入使用，達美和東航會共同進入新設施，也會共同投資，為中國客户打造更好的環境。【沙龍記錄丨轉場大興，哪家航司最糾結？中小航司去不去，怎麼去？， 現場實測丨探秘北京大興國際機場（文末福利）】

Q10：所以你們會跟東航一起搬遷到北京大興機場嗎？

**Ed Bastian：**我這次來中國就參觀了北京大興機場，新機場非常漂亮，我們與東航是合作伙伴，東航去哪裏，達美也去哪裏。

Q11：達美如何平衡與東航、廈航以及大韓航空的合作關係？這三家公司都屬於天合聯盟，在亞洲的主要樞紐也存在一定的競爭？

**Ed Bastian：**在中國我們主要與東航合作，通過北京和上海樞紐來提供服務。中國是一個很大的市場，但我們的航班時刻和航權是有限的，所以我們通過上海和北京的樞紐，主要服務中國市場。達美要想成為受中國消費者喜愛的美國航企，就必須與我們的中國合作伙伴緊密合作。

而我們在韓國仁川的樞紐不僅服務首爾市場，更服務亞洲其他目的地。你可能也知道我們曾在成田機場有一個大的樞紐，但現在已經萎縮了很多，很大一部分的服務都從成田轉到了羽田機場，將來還會有更多轉移，成田不再作為一個樞紐，因此我們需要在亞洲的北部打造一個新樞紐。我們在首爾和大韓航空有很好的合作，他們的服務很不錯。除了首爾以外，他們還為遍及全亞洲的80個航點提供服務，所以這與大韓航空等合作可能更聚焦（中國以外的）亞洲其他區域。

Q12：從去年1月開始，達美用全新的空客A350執飛北京－底特律，成為全球第一家在中美航線啓用A350的航司，如今A350在達美50%的中美航線投入運營，中國市場在達美的全球網絡中處於什麼樣的位置？

**Ed Bastian：**中國市場對我們來説很重要，是僅次於美國的最大的市場，美國和中國間的旅遊市場正在發生很大的變化，十年前，前往美國的中國旅客少於前來中國的美國旅客，現在中國旅客越來越多。我相信來自中國的需求在明年將會達到70%，也就是説中美航線上有70%的乘客是來自中國的。

因此我們一直在不斷加碼到中國的新航線，去年開通了亞特蘭大至上海的直飛航班。我們也在中美航線投入新機型，不僅僅是A350，今年夏季，我們還要在西雅圖-上海航線採用最新的寬體客機A330-900neo，這是達美機隊裏最新的機型，比之前的A330多出10個座位，艙位也是空前的豐富，有至臻商務艙套間、尊尚經濟艙、優悦經濟艙、經濟艙四種。

【注：至臻商務艙套間均配備全高門，相當於商務艙配置頭等化；尊尚經濟艙座位排距38英寸（96.5釐米），座位寬度18.5英寸（47釐米），椅背最多可向後傾斜7英寸（17.8釐米），提供TUMI旅行套裝，13.3英寸機上高清娛樂顯示屏，還可享受快速辦理登機手續、快速安檢、優先登機，加急行李服務；優悦經濟艙座位排距34英寸（86.3釐米），椅背最多可向後傾斜5英寸（12.7釐米），提供專屬艙頂行李箱空間；經濟艙座位排距33英寸（83.8釐米），椅背最多可向後傾斜4英寸（10釐米）】

Q13：達美還在申請明年開通上海至明尼阿波利斯新航線，為什麼會選擇這條航線？

**Ed Bastian：**明尼阿波利斯在美國是一個很大的市場，也是達美在美國的第二大航空樞紐，通過達美航班中轉，可以前往美國100多個城市。明尼阿波利斯也是一個非常重要的商務市場，很多美國公司的總部設在這裏，中國企業也在那邊慢慢有了擴展。全美最大的Mall Of America也在這座城市，這裏也曾是美國西北航空公司的總部，十年前，美西北併入達美，因此這裏也是達美的一個非常特別的市場。

明尼阿波利斯目前還沒有到中國的直飛航班，現在，明尼阿波利斯與亞洲的聯結有明尼阿波利斯至東京羽田機場的航線。4月1日，我們還開通了明尼阿波利斯至首爾仁川的航線。明尼阿波利斯至上海的航線前景也會很好，我們計劃明年開通明尼阿波利斯至上海航線，美國和中國政府正在對這一申請進行審批。

Q14：目前中國一線城市到美國的航權已經用盡，之所以有機會申請明尼阿波利斯至上海的新航線，是因為美國航空宣佈停航中國到芝加哥，但他們也表示希望保留他們的時刻直到他們搬到北京新機場？【相關閲讀：中美航線停航潮】

**Ed Bastian：**我們會競爭這些寶貴的時刻，中美之間的航權有限，而且目前已經用到了極限，我們不認為競爭對手可以一直保留這些航權時刻而不使用他們。

Q15：另一家美國航司美聯航在中國一些二線城市開通了中美直飛航線，你們有類似的計劃嗎？

**Ed Bastian：**我們沒有類似的計劃。對於達美來説，目前我們想更聚焦於一線城市。東航服務於很多二線和三線城市，所以我們認為最好的方式是把乘客送到上海和北京，然後再由東航把他們送到二、三線城市。

Q16：很多航企通過政府補貼開通了一些中國二三線城市到歐美的航班，對此你怎麼看？【相關閲讀：傑説民航｜數説“中美二線洲際”真相，航司在與時間賽跑】

**Ed Bastian：**我們不贊成補貼，我們認為補貼不是最好的方式，當補貼撤銷之後，航企往往傾向於選擇退出，這對市場不利。我們認為一個共贏的方式是，大家都在自由市場中競爭，爭取客户的青睞，而不受到來自政府的干預。

Q17：你認為中美航線目前是否存在運力過剩？

**Ed Bastian：**在過去的5年裏，中美航空市場確實運力增加比較多，尤其是中國二線城市，過去五年每年都是兩位數的增長，確實增長要超過需求，那是因為航班時刻十分寶貴，每個航空公司都想盡快將其收入囊中，更快地進入市場。

不過，現在一線城市運力已經有所限制，二線城市中方的額度也基本用完了，我相信這會使得供需進一步得到平衡。

Q18：相比其他運營中美航線的中美航司，達美航空的優勢在哪裏？

**Ed Bastian：**最大的優勢就是我們的運營可靠性，我們是準點率最高的航企，這是我們的客户真正在乎的。航班有多準時，行李是否能夠準時到達，這在選擇航企時是很重要的考量因素。

我們的員工也十分出色，他們為客户提供了最出色的服務，我們確保每個中美航班均配備講中文的空乘。

第三點是我們的產品本身。達美航空對新產品進行了重大的投資，尤其是在亞洲，我們在這裏投用空客A350和A330-900neo。我們還要改裝現在所有的國際航線機隊，採用最新的艙位配置標準，包括達美至臻商務艙套間，達美尊尚經濟艙，這些已經在我們的A350上推出，在我們所有的B777，A330國際航線客機上也要配置。到今年年底，達美中美航線的所有客機都將採用全新的艙位配置。

最後要説我們的數字化科技，我們的APP，在訂票時接受中國的支付方式，是首家接受銀聯和支付寶等在官網上預定機票的美國航企。

Q19：但其他航企也會這麼説……

**Ed Bastian：**所有的航企都這麼説，但還要看執行起來怎麼樣，要看是否能説到做到。

如果你仔細看看達美的表現會發現，我我們知道消費者所想，並儘可能去滿足。比方我們對機上餐飲進行投資，聘請華裔廚師來設計餐食，他建議我們在航班上添加老乾媽辣椒醬，還增加了辣粉絲。我們還對機上娛樂系統進行投資，提供超過50部中國電影或者帶有中文字幕的國外電影，在機場自助值機亭也有中文選項，到達後的歡迎視頻也有中文。

這很大程度上來自我們與東航的合作，他們為我們提供了很大幫助。不過正是堅持不懈的執行，才幫助我們取得了這些成就。

Q20：説到科技投入，達美在科技創新方面有何舉措，未來這方面有何規劃？

Ed Bastian：我們正在對科技和數字技術進行很大的投入，為了可以跟客户建立更緊密的關係。在全球範圍內，我們每年服務的乘客數量大約2億人次，如此之大的規模，想與客户建立強有力的關係，必須藉助科技。

我們已經投入巨資重新架構了基礎設施的技術平台，能夠為客户提供有用的信息，我相信我們現在的app是業內最先進的。去年年底，達美還在亞特蘭大機場的F航站樓開始啓用人臉識別技術，乘客從進入航站樓，一直到登機口，都可以選擇使用這項技術。

【2011年，達美成為業內首家通過app為旅客實時追蹤托運行李的航空公司；2017年，達美在app上開發了“尋路地圖”功能，通過乘客輸入的關鍵詞，自動判斷他們身在何處，併為其提供相應的路線規劃和導航。比如輸入“咖啡”等通用名詞，或“星巴克”等品牌名稱，並從列表裏選擇準確的信息，來獲取具體的路線規劃。還可在iPhone屏幕上通過點擊電子登機牌上的出發、到達城市代碼以及出入口號碼來獲取機場地圖信息，即使在沒有Wi-Fi和移動網絡的情況下，app也能幫助乘客順利查詢到登機信息和航班詳情】

我們的這一系列舉措，最根本的目的不僅僅是為客户提供更好的信息，還讓我們的員工獲得到更多更好的關於客户的信息，這樣就可以為他們提供更多的服務，不管是在空中，還是在機場，或是在電話中，我們的員工可以預知客户的需求，提供更好的服務。

【注：2016年，達美航空還研發了App應用Flight Weather Viewer，幫助飛行員規避氣流顛簸，可對氣流情況進行觀察和預測，並可為駕駛艙內的飛行員提供實時的信息圖】

Q21：歐洲航司正在拋棄GDS分銷，轉而重視基於直聯的NDC模式，達美怎麼看？

Ed Bastian：我們現在已經有很多的產品直銷渠道，大約50%的機票是通過達美官網來銷售的，目前我們也採用NDC模式。達美正在創建一個被稱之為“全新貨架空間”（new store shelf space）的產品銷售平台，傳統的GDS分銷商也可以去銷售我們的產品，而客户也能確切知道他們通過GDS購買的是什麼，這就是“達美貨架空間”。【乾貨|沙龍記錄：航司渠道再平衡】

Q22：您個人最為關注哪些新技術或新商業模式？

Ed Bastian：我們正在投資的最重要的技術之一是數字技術，這樣我們就可以把產品直接送到消費者手中，他們可以更好地瞭解正在購買的達美產品。他們可以跟達美建立更好的關係，我們也可以更好地瞭解消費者，從而更好地預知他們的需求。

至於新商業模式，我們的商業模式已經歷經94年的考驗，而且依然運行完美，我們也看到了更多的發展機會，尤其是在國際市場的發展機會。

Q23：説到達美已經有94歲了，也是美國現存最悠久航司，為什麼很多達美的同齡航司都不在了，而達美還青春猶在？

**Ed Bastian：**達美因何而偉大，是因為有偉大的員工，他們善待客户，也喜歡為人服務。同時，我們也是一個喜歡不斷成長的公司，喜歡開拓新市場和新機遇，把我們的產品和服務帶到全球。

達美非常重視員工隊伍的建設，因為我們深信，達美的企業願景、使命，對市場的承諾，都是由每一位認同達美企業文化的、具體的人去“落地”、去實現。達美優秀的員工，是達美一切成績的基礎。【注：2018年達美給予8萬員工的利潤分享達到13億美元，每年2月14日以現金形式發放】

Q24：達美的機隊也很有意思，有全球最多的比較老的機型，比如波音717，MD88和MD90，也在美國率先引進最新機型，比如A220，A350等，這背後是什麼樣的考慮？

Ed Bastian：我們現在正在對機隊進行大規模的升級。您説得對，我們的確有一些最老的機型，我們機隊的平均機齡是16年，但我們也在投入巨資購買新飛機。未來五年，我們機隊的三分之一要更換為新機型。

但在我看來，達美還有一點做得很不錯的地方是，儘管我們機隊有些機型的平均機齡最長，但我們還是全球運營最為可靠的航企。所以，某個機隊的具體機齡是多少，這其實並不重要，最重要的是，要在飛機維護方面進行投資，確保飛機處於良好狀態。所以，儘管我們的飛機機齡長，但我們有些方面的得分最高。所以，只看機齡可能會有誤導，不僅要看機齡，還要看對機隊的具體投入。【相關閲讀：75萬美元讓一架40歲的波音732多飛25年】

Q25：上個月您曾對媒體透露，達美未來將訂購200架新飛機，是要替換老機型，還是要擴大長途寬體機隊？

Ed Bastian：未來十年，我們的757和767都要退役，訂購新飛機主要是為了更新機隊，替代現有的波音757和波音767。具體用哪種機型替代，現在還尚未確定，可能明年或後年我們會作出最終決定。

Q26：2018年達美共收到68架交付的新客機，其中包括5架A350和4架A220，A220打算怎麼用？

**Ed Bastian：**達美的空客A220主要用於美國市場，我們未來會接收90架A220。它們主要執飛由東海岸和西海岸飛往美國內陸的航線。我們最初的一批A220，現在正服務於美國東北部、紐約、波士頓返往得克薩斯州的航班。在美國國內航線，這一機型會越來越多，它們最終會替代區域航線上的很多飛機，就是較小一些的機型，我們要代之以稍大的機型。【相關閲讀：測評丨50分鐘體驗龐巴迪CS100：沒有公務艙座椅的公務艙】

Q27：您認為2019年行業最大的機遇和挑戰是什麼，尤其是中國市場？

**Ed Bastian：**最大的機遇是，消費者仍然希望出遊。一方面我們看到，經濟增長速度並不像前幾年那樣快了，全球範圍是這樣，美國肯定也是，我在中國聽到的情況也是這樣，增速要比前幾年稍微放緩一些，所以這給需求帶來了一定壓力。

不過與此不同的是，消費者出行的意願目前是空前高漲。在過去十年中，我們發現，旅遊需求的增長比經濟的增長速度要快，甚至增速達到了2-3倍。因此，儘管經濟增速有所放緩，旅遊這一塊的彈性非常大。這也是為什麼儘管全球經濟增速只有百分之二點多一點，但我們今年的營收額已經上升了5%。我們目前正在看到的是，市場對於我們產品的需求，尤其是在國際市場，還是非常強勁，這也使得我們能夠抵消掉一部分不利的經濟因素。

長期來看，達美髮展面臨的最大機遇是來自國際航線。在美國，很多目的地都已經得到充分開發。因此對我們來説，機遇就是如何開拓新興國際市場，例如中國、韓國、墨西哥、歐洲等。

而在中國，我們一直都擔心航班時刻，所以我們與東航緊密合作，確保能夠得到航班時刻，不過據我們所知現在確實很難得到。

Q28：中美貿易衝突是否也是一個潛在的挑戰，這對達美會有什麼影響嗎？你對貿易摩擦怎麼看？對此又有什麼期望？

**Ed Bastian：**目前我們還沒有看到重大的影響。我們中美航線的營業額去年增長了25%，2019年第一季度，我們預計營業額增長20%。需求仍然十分強勁，並且有很多是從中國出發，去往美國的。

中美是世界上最大的兩個經濟體，兩國之間關於貿易有一些討論是再正常不過的，我希望雙方能夠達成一個圓滿的共識，我不認為關税是一起做生意的好方式。

對於貿易摩擦，我只能從航企的角度來談。不僅是中國，全球層面上，我們都受到補貼的影響。過去幾年我們一直在公開討論中東國家對於其航企的補貼問題，他們都是政府全資公司，用來自政府的補貼與我們競爭。我們不得不和政府競爭，這是不應當的。如果我們要進入一個市場，我們希望每一位競爭者都是在一個公平的前提下進行競爭。

Q29：最近，有媒體報道稱東方航空可能參與購買意大利航空的一些股份，此前的幾個月，達美也曾表示對意大利航空的興趣，你們會攜手投資意大利航空嗎？

**Ed Bastian：**達美已經公開表示過，我們正與意大利航空公司和意大利政府合作，為意大利航空公司制定解決方案或重組。

意大利對美國來説是非常重要的市場，很多美國的遊客和企業會往返於美國和意大利之間，意大利航空也是我們跨大西洋航線聯營的長期合作伙伴，我認為達美有機會成為新意大利航空的投資者，不過現在談判還沒結束。如果東航有興趣，我們當然會歡迎他們。

Q30：如果選擇投資其他航企，你的選擇標準是什麼？

Ed Bastian：我們一般是作為戰略投資方進行投資的，而不是作為財務投資人。所以我們只對那些我們已經擁有良好合作關係的航企進行投資，我們有着共同的商務訴求，而且我們投資是為了能夠更好地幫助到這家航企，讓他們更好地瞭解美國市場和美國理念，同時也幫助我們更好地瞭解對方的本地市場。

例如，我們在東航有投資，成為東航的投資方，讓我們能夠更好地洞察市場，與中國市場接軌，東航也願意更好地瞭解美國市場，更好地服務美國客户。所以，我們的行動跟從我們的戰略，哪裏有相契合的戰略訴求，我們就往往在哪裏投資。因此，我們在東航有投資，在維珍大西洋航空有投資，在法航荷航集團有投資，在墨西哥航空有投資，在巴西的戈爾航空有投資，如果未來我們看到這樣的契合點，我們可能還會投資。【相關閲讀：乾貨丨東航3.75億歐元入股法荷航，背後的操盤手原來是他】

Q31：5年以後，你希望達美航空成為一家怎樣的公司？

Ed Bastian：我希望達美不僅僅被認為是一家航空公司，還能成為一家了不起的消費品公司（consumer company），一個了不起的消費品牌。想想我們在做的事：我們每年服務於全球2億人次的乘客，在全球範圍來看，我們的品牌和服務在行業都是首屈一指的。我希望我們所有的客户都能將我們視作他們日常生活中一個重要的品牌，不管是出差，度假，旅行，他們都會首先想到達美航空。

這就需要我們對技術進行大量投資，需要對產品和服務進行持續的投資，因為我們已經是一個不錯的消費品牌，但大部分人還是把我們看作是一個交通運輸服務的提供商，而不是一個消費品牌。因此，我們期望能夠邁出這一步，成為一個了不起的消費品牌。我相信我們能做到這一點。

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