“隱形富豪”許連捷_風聞

礪石導言：如果説“晉江模式”是中國經濟發展模式的傑出代表和先驅力量，那麼恆安的發展無疑是“晉江模式”的典範和集大成者。被尊稱為福建“商業教父”的許連捷，到底具備着什麼樣的商業智慧？

金梅 | 文

2017年年初，一張許連捷在機場吃泡麪，斜靠在候機廳打瞌睡的照片在網上刷屏。和關注娃哈哈宗慶後坐高鐵二等座、馬雲泡麪就鹹菜一個道理，他們都是首富。有人評價，福建有兩名真正的大商人，一位是曹德旺，一位就是許連捷。但相比曹德旺在全國的知名度，許連捷只能算“隱形富豪”。

許連捷作為實業創業教父，有着深厚的創業史和名望，被安踏丁世忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克許志華這些閩系商界後輩尊稱為“教父”。他從一個賣雞蛋賣芋頭的少年，成長為千億元市值企業“恆安國際”（簡稱恆安）掌舵人的經歷，也確實稱得上傳奇。

“恆安”這個名字，也許並不為很多人熟知。但如果提到心相印、七度空間、安兒樂與親親，想必大家不會陌生。凱度消費者指數最新報告顯示，截至2018年10月5日，恆安集團以整體家庭滲透率76.3%（同比增長2.6%）排名第七，甚至領先於可口可樂。換句話説用過恆安產品的人比喝過可口可樂的人還要多。

如果説“晉江模式”是中國經濟發展模式的傑出代表和先驅力量，那麼恆安的發展無疑是“晉江模式”的典範和集大成者。晉江人憑藉“敢為天下先”“愛拼才會贏”的精神，在傳統產業領域摸爬滾打，摸索出一套“晉江模式”。習 主 席説，“晉江經驗，其中最重要的一條就是，始終堅持在頑強拼搏中取勝，讓這片土地充滿生機勃勃，不斷誕生新的奇蹟”。

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“快半步”成就恆安優勢 

13歲開始賣雞蛋做生意的許連捷，後來賣水果、瓜子，按他的話説，“能想起來的都幹過”。還被扣上過投機倒把的帽子，但在與逆境周旋中，豐富了許連捷的機敏和智慧。他無時無刻不在尋找機會幹一番大事業。1979年政策一鬆動，他就下了海，先後做過運輸隊、服裝廠、拉鍊廠，直到1985年創立恆安，他才走上崛起之路。

恆安集團的崛起可以部分歸功於當時中國衞生巾市場的空白，但是同時也歸功於許連捷的遠見和魄力。當時，衞生巾市場還未開發，32歲的許連捷判斷這種產品日後一定有市場。1985年，在周圍的企業都在做代工的時候，恆安主動轉型，從一個家庭手工作坊式的服裝廠轉向衞生巾製造，成為最早進入中國衞生巾市場的企業之一。

恰是這種“快半步”的節奏，讓恆安既充當了市場的拓荒者，又避免了成為“烈士”。創業初期，許連捷就有了品牌的意識。1986年，他花了三萬元錢打廣告，並機警的向發達城市進軍。恆安的產品一進入上海，就迅速佔領了上海70%～80%的市場份額。1988年，寶潔進入中國，面對龐大的競爭對手，恆安採取差異化策略，定位在大眾消費市場巧妙避開了競爭。

1990年代初，國有廠商退出市場，購匯額度也放開了，恆安的盈利水平迅速上升，淨利率超過20%。更重要的是，衞生巾市場迅速普及。憑藉市場的先機，“安樂”衞生巾佔據國內衞生巾產品市場半壁江山。“安樂”幾乎成了衞生巾的代名詞。恆安的生意好到有人用錢包着刀子，逼着業務員開提貨單，“100箱貨拿出門口，一倒手就可以賺1000元”。

但許連捷十分清醒，“最輝煌的時候，危機就來了，有這麼好的生意誰不做？”當時，花王、金佰利和強生公司都進入中國市場，而國內已經註冊的就有四五千家衞生巾廠。為了更好的分析戰況，許連捷躲到了馬來西亞，白天跑市場晚上閉門思考。知己知彼天地寬，從馬來西亞回來，許連捷頭腦無比清晰。只有進行技術、設備革新，“恆安”才會有更大的生存和發展空間。許連捷決定對標日本花王公司開始升級。

1992年他力排眾議，以中檔設備五倍價格，高出一個億的預算，引入日本最先進的設備，生產“帶翅膀”的衞生巾。許連捷説：“只有引進高檔設備，才能從根本上擺脱低水平的競爭”。護翼衞生巾“安爾樂”不但打開了國內高檔衞生巾消費之門，還使國內衞生巾的生產技術與國際水平縮短了20年。與此同時，恆安還完成了全國佈局，建立起遍佈大江南北的產銷體系，從一家區域性公司一躍而成為全國性行業領頭企業。

1995年，安樂、安爾樂系列產品剛被評為“福建名牌產品”後不久，許連捷又居安思危、未雨綢繆，立刻趁勢斥巨資購進國外生產線，開始生產“安兒樂”嬰兒紙尿褲。而在1997年，紙尿褲剛佔據市場份額第一時，他又馬上砸下5億元，進軍生活用紙行業，締造了“心相印”這個響噹噹的品牌。“安爾樂”也於1999年被原國家工商局評定為中國馳名商標，成為國內能唯一與跨國公司產品抗衡的品牌。

進入新世紀，“安爾樂”華麗轉身，通過新技術、新方法、新工藝，不斷提升產品品質和功能，“七度空間”系列衞生巾，成為引領市場潮流的產品。恆安不但注重技術設備引進，1996年起還成立了“研究中心”（後改名為研發部）為公司研製開發了大量具有國內先進水平的生產設備。2002年以來，研發重點逐步轉到新產品、新材料開發與應用上來，擁有了一批具有自主知識產權的新產品。

2002年，許連捷收購吉安麗人堂日化公司，生產經營“美媛春”系列產品。2008年下半年，在即將迎來恆安百億元營收規模的前夕，許連捷又為自己的企業再添一個主營休閒食品的“新丁”——同屬閩系、與恆安相距不到百步的親親公司。

從賣衞生巾到賣化妝品，再到賣小吃，外界對於許連捷一直有着喜歡“亂跨界”的質疑。但仔細分析他的多元化線路其實能發現，恆安的每次跨界，都是圍繞着它核心產品的優勢進行的。恆安版圖的擴大中，許連捷的寶潔夢也逐漸清晰了。

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制度創新成就百年恆安 

想要讓恆安成為百年企業，許連捷知道，體制才是企業長青的根基。儘管業務發展順利，許連捷還是警醒的看到了繁榮背後的危機。1995年開始，公司銷售收入徘徊在十億左右，沒有大幅提升。早些年靠親戚們幫扶起來的公司，發展到今天重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友佔據。如果沒有一套透明運作的制度，專業人才進不來，公司的業務也很難發展。

1998年，許連捷選擇上市，很多原始股東想不通，因為公司的盈利能力很強，他們覺得沒有必要攤薄自己的股權。對許連捷來説，上市的主要目的是規範治理結構，因為上市有很多條款要求，比如説關鍵崗位親屬迴避，明晰股權結構等等，要實現百年恆安這件事必須做。

1998年，恆安在香港掛牌，以10倍的市盈率順利入市，同時創下了這年港股上市最高市盈率和最高認購倍數的奇蹟。自此恆安正式導入現代企業管理制度，進入資本市場接受公眾監督，這是恆安發展史上的里程碑，也在接下來的一場危機中救了恆安一命。

1999年，一個悲劇發生了。集團的一個副總裁全家被害，150多個刑警在公司待了五個多月挖地三尺進行取證，當時外邊謠言四起，許連捷心力交瘁，一度回到農村的土屋居住，恆安陷入“無政府狀態”。但是在此混亂之下，財務記錄始終認真、規範和嚴謹。如果當時沒有上市後整套規範的管理制度和透明運營的流程，發生這麼大的血案就可能對企業運營產生毀滅性的打擊。

企業在前進，恆安自我革新的腳步從未停止過。2002年，許連捷認為，恆安的體量太大、弊病太多，靠自身力量變革已力不從心，便果斷花了2000萬元引進世界著名管理諮詢公司，對公司進行全面管理變革。許連捷從自己下手開始革命，將自己的集權層層瓦解，推動了集團的變革。“TCT行動”實施6年，家族企業脱胎換骨，人員減少1500多人。各項重要指標增長6倍，人均銷售收入增長6.5倍。

中國經濟從2003年SARS之後開始進入新一輪的高速增長期。2002年~2012年，也正是恆安發展的黃金十年，無論是上市公司的銷售收入、淨利潤，還是股價或市值，每年都保持着20%~30%的增幅。增長最快的是在2008年~2009年，其銷售收入從80億港元躍升至108億港元，淨利潤從13.41億港元躍升至21.18億港元。也正是在這一階段，許連捷又進行了一次改革。

第一次改革實現了家族企業到現代企業的變革後，許連捷又展開了第二次精細管理的變革。2008年，恆安在金融危機的大環境下，再次引進世界知名管理諮詢公司，從企業戰略規劃、管控模式、供應鏈優化、績效管理模塊等四大模塊全方位提升企業管理水平。

變革雖然不久，但效益已經顯現。年物流運輸費用曾經高達4億元，經過總招標，大幅度下降，天津到北京下降50％；包裝箱經過總招標，下降幅度達70％。

同時，在金融危機的大環境下，恆安逆勢擴張，邁出恆安發展史上最大的規模擴張步伐，在福建晉江、湖南常德、山東濰坊建廠。到2010年末，恆安造紙規模年均60萬噸，恆安紙業的規模進一步拉開與國內同行的距離，成為真正的生活用紙巨頭企業。

電商、O2O、大數據、信息化、智能化，逐漸成為新的社會潮流，許連捷自然不甘落後，帶領恆安進行新的變革。2014年3月，恆安再次開啓以供應鏈轉型升級為核心的第三次管理變革，順應大數據時代對企業發展的要求。攜手國際巨頭IBM和SAP，通過流程的疏理和再造，以及信息化水平的提升，打造“端到端”信息集成和高效協同、快速反應的供應鏈平台，推動實現運營可視化、計劃一體化。

自此，恆安國際已成為一家橫跨衞生巾、紙尿褲、生活用紙、藥妝、零食等多個行業，擁有心相印、安爾樂、安樂、七度空間、安兒樂、美媛春、親親等龐大品牌矩陣的多元化企業。2014年上半年，恆安主營業務為佔收入46.6%的紙巾產品；第二大板塊為衞生巾系列產品，佔營收的29.6%；第三大板塊為紙尿褲系列，佔營收的12.8%；剩下約一成的營收由零食和藥妝等產品貢獻。

2014年9月，福布斯發佈全球最具創新力排行榜，來自中國的百度和騰訊分別榮登31位和37位。但讓人意外的是，這兩家視創新為生命的互聯網巨頭，居然被恆安國際超越了。恆安以48.2%的創新溢價不僅超越了百度、騰訊，甚至還將星巴克、可口可樂拋在身後。

2016年6月，恆安集團與柏明頓管理諮詢集團攜手合作，正式啓動阿米巴經營管理諮詢項目，打造平台化小團隊經營與合夥制，使人人成為經營者變為可能。憑藉“平台化小團隊經營”策略貼近消費者的靈活性及市場反應能力，恆安集團得以快速地就供貨、產能及產品開發作出調經營整，按照各個市場的消費者需求，有效制定更適合各地域性市場的銷售策略，以及推出針對不同消費族羣的產品。

恆安集團建立的完善的科研和創新管理體系，推動衞生巾、生活用紙、紙尿褲市場佔有率連續多年位居全國行業第一。參與紙品、衞生巾及紙尿褲等產品10個國家標準起草，專利累計申請506項，發明105項，實用新型110項，其中授權發明25項，授權實用新型108項。他還創立了國內衞生用品行業的首家企業大學——恆安管理學院，為國內衞生用品行業培養了一大批專業人才，促進了整個行業的發展。

恆安創立30餘年，其市場表現可以概括為兩句話：其一，從無到有，成為市場的開拓者；其二，從有到好，成為市場的領跑者。1985年創業伊始推出的安樂衞生巾，1996年推出的安兒樂紙尿褲，1998年推出的心相印紙巾，都是搶先時代半步推出的拓荒性產品，引發了一波又一波消費革命，恆安也因此一直保持市場開拓者的形象。

國內外成千上萬的競爭者，會讓藍海迅速成為紅海。恆安的法寶是產品創新。在衞生巾領域，繼安樂後，恆安又相繼推出升級換代的安爾樂、七度空間等；在紙尿褲領域，恆安則通過研發不斷推出超能吸、小輕芯、扭扭彈力褲等新品，並針對老年人市場推出安而康成人紙尿褲；在紙巾領域，恆安針對市場新需求不斷推出濕水不易破乳酸紙巾、精緻壓花不分層紙巾、可愛印花紙巾、抽取式廚房用紙等新產品，從而讓心相印連續十幾年穩居全國市場綜合佔有率第一。

“恆安”，有許連捷的膽識和眼光，有他的開拓和革新精神，在成為百年恆安和千億企業的路上，在成為中國寶潔的路上，讓大家看到了不斷的驚喜。 

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結語 

作為恆安奇蹟的締造者，許連捷對管理有着深刻的理解和篤定的實踐。他説，管理首先是盡心盡責，盡力去發現運營中出現的問題，尋找可能存在的不足之處，並主動提出來，尋求改善的意見。如果你不盡心盡責，單純聽彙報，看表面文章，這就是一個非常危險的管理者。“我每做一個決策，包括價格調整，或者營銷策略調整，都要跑一跑市場，去一線看看，絕對不是坐在屋子裏面拍腦袋就乾的。”

一個企業可以長久成功一定要有“應對變化的適應力”，無論恆安做了哪些管理創新或者經營創新，都是源於現狀形勢的倒逼，也是把握趨勢而進行的戰略選擇，並且在此過程中充分利用外界的智慧賦予的“刀”，大刀闊斧的去實踐。以快半步的節奏，穩紮穩打的在實踐中前行。

每當外界問起恆安成功的秘訣，許連捷不喜歡多談自己，也不願意多談具體數字和細節，而是更願意分享恆安的精神、文化和價值觀。他有點固執地強調：“這些才是百年恆安的基石嘛！”

許連捷曾在自己的微信朋友圈中轉發過一篇名為《價值觀勝過商業模式》的文章。文中寫道：今天，我們身處互聯網時代，企業所面臨的經營環境比以往的任何時代變化都要快，在這樣的環境中，企業的商業模式總是在不斷地被顛覆，唯有商業模式背後的價值觀保持相對穩定。往往正是這些價值觀支撐着創業者去不斷調整。

比爾·蓋茨説，在人的本性中，藴含着兩個巨大的力量，一是自立，一是關愛他人。對中國企業來説，“外求變”正是為了達到自立強大的目的，而“內守善”則又變成關愛社會、關心消費羣體和企業創新的巨大力量。作為中國生活用品龍頭企業的恆安，正是一直秉持這種“外求變，內守善”的原則，歷經了30多年的風雨征途，成為一家受人尊敬的中國企業。