今朝追快手明日逐抖音，為何打品牌、買流量的增長之路再也行不通了？_風聞

造就第421位講者 張溪夢

GrowingIO 創始人 & CEO

長江創創社區校友

現在很多人都知道“增長黑客”這個概念，但是去年又出現了一個新的概念——首席增長官。

講到首席增長官、增長黑客，我們先來講講什麼是Growth？

Growth  is  connecting  more  people  to  the  existing  value  of  a  product.（增長，就是將更多的人與產品已知的價值連接起來）

這句話有兩層含義：

第一層含義是我們的產品必須要具有價值。如果一個產品本身沒有價值，你做再多黑客式增長，再多的Growth，也不能真正達到指數級的增長。

第二層含義是我們需要將更多的用户和已知的價值來連接起來。

去年年初，可口可樂將存續了大約24年的CMO（首席營銷官）職位取消，以CGO（首席增長官）取而代之。

除此之外，國際頂尖研究機構Forrester稱，在今年的財富100強企業裏面，大約有8家公司會設立首席增長官職位。也就是説，不僅互聯網類企業，很多傳統企業或者“互聯網+”企業，也在不斷踐行增長黑客的理念。

為什麼説打品牌、拉流量已經過時了？

目前可口可樂的品牌價值接近640億美元，相比之下整個公司的市值才800億美元。在過去，CMO是對品牌價值負責的第一責任人，為什麼現在出現這麼巨大的改變？

我和大家分享一下原因：

首先，傳統的營銷基本上是建立在品牌和流量的基礎上，一上來就做大量的品牌運營和推廣，讓用户對品牌產生認知。一部分客户對產品或者服務產生興趣，之後會進行評估，比如説買海爾還是美的。最後有一部分人變成客户。購買完之後，其中又有一部分用户會變成忠實用户進行復購，進而把這個產品推薦給他的朋友和家人。

**這實際上是流量型、漏斗型的思維，是一種除法的關係。**比如説幾百萬人、幾千萬人看到我們的品牌，最後購買的人是遠遠小於這個人數的。

因此，你需要有大量的廣告預算做這件事情，進行所謂的品牌驅動增長。

為什麼目前在國內做品牌驅動增長，尤其是競爭高度激烈的情況下，已經變得越來越沒有效率？

第一、品牌驅動增長的方式在強賣方市場的效率才是最高的。你需要用你的品牌來佔領主要的媒體和渠道，通過洗腦、定位，才能獲得大量新增用户。但是，大家都知道，獲客成本在最近這幾年的增長速度是非常瘋狂的。

有一個最新的數據，從2017年年底到現在，在微博某些頻道上面的獲客成本增加了3倍。大量的創業型企業在過去兩年裏，把他們主要的資金用在了拉流量和獲客上面。如果大家都用這種方法獲客，你的效率就會越來越低。

另外一點，在過去，流量是匯聚在幾個主要的入口上。你如果佔領了入口，就能佔領所謂新客户市場。但是過去兩三年時間裏，渠道的碎片化速度非常快，而且遷移速度也很快，一個主流渠道可能過一年之後，就變成了邊緣性的渠道。

大家都知道抖音，在幾個月的時間內就從千萬級的用户量飆升到上億級，用户很迅速地遷移過來。這就要求我們新的增長方式、營銷方式必須順應渠道的變遷、用户的變遷，順應從賣方市場向買方市場的變遷。

這種順應，要注意以下幾點：

首先是，在遷移的過程中，用户要求我們的產品有很好的體驗才會留下來。

其次，客户本身獲取信息的速度可能遠遠超過商家，他們會在各種社交媒體、平台上對我們的產品進行比較。

第三，用户現在忠誠度非常低，因為有太多的品牌、太多的產品在競爭他們的時間。如果我們的產品不能把用户留住，那麼他就會到競爭對手那裏。

這種流失帶來了兩個壞處：首先，你的第一次交易很難對沖你的獲客成本；其次是，如果客户不能重複消費，他也不可能產生營收和健康的營業增長。

黑客式增長，就是用最低的成本、最精細化的方法來獲得未來指數級增長的一個最佳途徑。那麼實現黑客式增長的團隊需要具備三種能力：

增長黑客本身應該具備產品和工程的能力。

你需要具備數據的能力。

你得具備營銷能力。

將營銷、產品工程和數據三者結合，這對於個人的要求還是蠻高的。

如何將漏斗型思維升級成金字塔思維？

想要把增長的體系核心從一個漏斗型的思維變成一個金字塔的思維，這個過程有三個階段：

第一個階段叫產品驅動增長。

理論上説，它成本最低。首先你要打造用户對產品的黏性，其次是要打造用户體驗，再次就是能讓用户迅速看到核心的產品價值。這個階段如果你要做黑客式增長的話，就要儘量把產品驅動增長過程拉得很長。這個過程越長、越久，你的獲客效率就越高，成本就越低。

**第二個階段是效果營銷驅動增長，**就是用流量購買的方式把用户買進來。

我們需要知道每一個渠道來的用户，其平均獲客成本是多少，然後比較各種渠道，找到最精準的付費營銷方式，而且要保證每花出一塊錢都能掙來更多的錢。這樣的話，你可以拿錢迅速地獲取用户、獲取增長。

最後一個階段是品牌營銷階段。

我曾經在LinkedIn工作過很長時間。LinkedIn在被收購之前，大約經營了13年。直到被收購之前，它才做過第一次電視廣告，它的錢全部花在了產品驅動增長和有效率的非付費營銷渠道增長上。為什麼它的增長效率是競爭對手的接近10倍？因為它的獲客成本只有競爭對手的15%。

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實現爆發式增長，要做對哪幾點？

在產品驅動市場的階段，我們需要做到的是產品和市場匹配。**我們看用户不能只看DAU、MAU這一類虛榮指標，還要看產品本身定位到底要滿足用户的哪種價值？你與競爭對手提供了什麼有差異性的價值？**之上是產品的功能，再上面才是產品的交互。

產品、解決方案和用户的問題之間的匹配度越高，用户黏性就越高。產品的市場匹配度要用留存率來衡量。如果用户的留存率不高，那麼買量的方式就不可持續，因為它不具備長期的成長性。

在效果營銷驅動階段，如何用數據驅動增長？大家可以看到國內現在獲客成本可能是30塊錢一個，但實際上我們的成本遠遠高於30塊錢。你會發現100人安裝，可能沒有幾個人買我們的東西，也沒有幾個人會沉澱到APP裏變成忠誠用户。你真正的獲客成本就變成了3000人民幣一個了。

我們平時看廣告投放的點擊量、點擊率、安裝量，諸如此類的指標。實際上真正的成本遠遠高於我們在報表上看到的成本。做黑客式增長，很重要的一點是你需要**瞭解每個渠道來的用户，看它更深度的轉化指標。**比如説，核心的留存程度，真正的復購率，甚至你要追蹤他的生命週期，即一個月買多少東西，三個月買了多少，甚至一年買了多少，這些指標就會把一些偽造的、低效率的渠道曝光出來，讓我們做更正確的運營。

在品牌營銷階段，你很難用數據來衡量增長效果。如果不能衡量，就不能管理，如果不能管理，那麼就不能增長。

如何搭建一套符合增長體系的指標體系呢？

**第一步，定義核心指標。**核心指標需要分解成獲客、首次用户體驗、用户黏性或者活躍度或者留存、變現指標、病毒裂變的指標。這五個步驟像鐘錶的五個齒輪，互相帶動、互相影響。

**第二步，建立整體的基線。**什麼叫基線？比如説你的註冊轉化率30%，用户轉化率5%，每人每天社交分享平均3個。

**第三步，往往是最重要的一點，你需要去衡量每個指標的ROI。**舉個簡單的例子，比如説現在有三個指標：註冊轉換率5%，購買率70%，病毒裂變指數2，也就是一個用户推薦2個用户。

這三個指標，我們應該先做哪個？後做哪個？

我的選擇是這樣的，病毒裂變指數是2，那它的最上限可以變成500，投資回報比是500÷2=200，就是200倍的回報。註冊轉化率是5%，我做到最極致可能100%，投資回報比最多可能20倍。購買率是70%，如果做到極致的話，才能提高30個百分點，投資回報比可能還不到40%。

通過這種簡單的方法，你可以迅速地進行擇優排序，選擇做最高投資回報比的東西。

通過快速測試迅猛增長

我再跟大家分享一下測試的概念。回國之後，我發現很多的增長團隊、營銷團隊，做測試之前非常擔心失敗？

其實失敗在實驗裏面很正常，今天看到的成功案例，很多都是在無數次的實驗裏面抽取出成功。可能成功和失敗的比例，10個新的概念裏面，可能只有1個是最好的。

那麼如何進行測試？首先，必須要有一個頭腦風暴機制，能把好多好的概念放在一起，不要上來就説不行。再就是測試之前要計算投資回報比（ROI）。

然後迅速地設計和實踐。不要做那種三個月乃至半年的大型測試，要做快速的實踐，迅速用數據分析來判斷效果、分析原因，找到結論，再進入下一個測試循環。

一般來説，一個企業成長會分成四個大週期：

第一，問題和解決方案匹配期。

就是我們做的產品到底要滿足用户什麼需求？最好的方法是你要去問客户，收集他的反饋。

第二，當你知道用户這種需求以後，開始進入產品的早期開發，用最快的方法開發出一個原型體，然後迅速實驗，如果用户能留下來，説明這個產品能夠滿足用户持續的需求。

第三，產品和渠道的匹配期。

你需要研究哪個渠道給你最高的性價比、最高回報率，同時把你的資源放在好的渠道上面，並通過數據分析來優化各個渠道。

只有把前面三個階段做完了，你才會進入高速成長期。這一個階段叫**企業和市場的匹配期。**這時候，你的產品越來越複雜，公司會成立增長團隊。這個團隊裏面都有數據科學家、工程師、產品經理和營銷，至少得有這四個部門在一起工作。

首席增長官會管理整個產品或者多產品的生命週期，他需要協調很多部門的工作。可口可樂把5個大的軟飲料事業羣放在CGO下，除了營銷，Data inside、客户服務以及戰略和併購部門都在CGO的管理下。

今年年初，可口可樂第一個季度營收減緩的速度甚至超過了15%，但是華爾街對它的估值增加了3%。為什麼呢？因為他們看好它正在開發的新產品未來能夠帶來更多的增長。

成長性才是給一家公司帶來真正長遠價值的核心原因，而想做到成長性，就需要管理好我們的Growth。

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