第四次轉型和變革——「21歲」前，劉強東重塑京東_風聞

4月15凌晨，許久沒有露面的劉強東向京東全體配送員發佈了一封內部信，劉強東在信中依然以兄弟相稱，他説：

“京東為配送員繳納的五險一金+商業保險的總額比市面上主流的四五家民營快遞公司加起來的總和還要多，平均為每一個配送員的繳納額是其他民營物流公司配送員的3-6倍”

“……有的老家房屋因各種天災人禍毀壞了，公司會給大額補助；五年以上的員工，自己甚至包括父母孩子得了大病，公司還全額報銷所有醫藥費……這些福利每年都要花掉數億元”。

但他同時也提到京東目前的壓力，比如京東物流2018年全年虧損超過23個億，這還不包括內部結算盈餘。

向兄弟交底是劉強東一貫的風格，京東對於配送員的福利依然是行業最高，但與此同時，公司也面臨巨大的競爭壓力。

而幾天前，劉強東發了一條朋友圈，回憶了自己當年創業時艱苦奮鬥的情景——當時為了即時回覆用户諮詢，劉強東睡在公司地板上，鬧鐘一響，整個地板都跟着震。

劉強東接連親自發內部信，言語懇切，掏心掏肺，算是對之前京東的輿論風波的總回應。

有意思的是，馬雲這幾天接連發表關於996的觀點，也引起了激烈討論，比如“996是上輩子修來的福分”。

劉強東的憶苦思甜，和馬雲的996福報論，其實都折射了一個隱含的要素：那就是巨頭們已經意識到大公司病和人浮於事的弊端，因此要通過轉型和改革呼喚和激發企業的創業能力。

京東在過去幾個月時間裏大刀闊斧的改革被外界視為新一輪的維新運動，在這一輪大公司“減負”過程中，百度騰訊阿里都在裁員優化，但無疑京東的動作最吸引外界關注，也最激烈。

不僅如此，京東的憂患意識和改革力度也是空前的，不僅新上任的京東零售集團輪值CEO徐雷明確剖析了京東目前存在的問題，劉強東也痛斥管理層人浮於事，拉幫結派，種種跡象表面，京東已經意識到自己目前存在的問題，並着手改革。

這其實對京東是一件好事，我們都知道扁鵲和蔡桓公的故事。扁鵲告訴蔡桓公他身體有問題，需要儘早治療，但蔡桓公諱疾忌醫，非但不聽，還把他攆走了，最後等病入膏肓的時候，已經無藥可救了。

這次京東轉型，與其説流血，不如説換血，不是裁員，而是把一批能拼搏的年輕人提升到關鍵崗位，優化那些混日子的人，倚老賣老的人，同時薪資優化，讓能力出眾的人獲得高報酬。

以過去十年互聯網歷史來看，任何一次大公司的組織架構調整，無疑是伴隨着劇烈的陣痛，無論是3Q大戰後騰訊，還是魏則西事件後的百度，都經歷過這樣的痛苦的變革，最終涅槃重生，而歷史證明，那些在過去十年中真正倒下的巨頭，往往是温水煮青蛙式的消失。

架構調整

去年 12 月 21 日晚，京東發佈京東商城組織架構調整公告。

具體而言，京東商城被劃分為前、中、後台。京東拼購、京東新通路、7Fresh 等距離客户更近的業務成為前台；在 3C電子、時尚居家等事業羣和研發、數據則成為中颱；後台則由人力資源和財務等偏職能部門組成。

設立大中台並不陌生，在近兩年互聯網公司組織架構調整中已成為主流。**通過提煉各業務線的共性需求，打造組件化的資源包，以接口化的形式為前台提供支持。**大中台能最大限度地避免“重複造輪子”，讓公司對內、對外的服務響應速度明顯提升。

去年 4 月 4 日，任正非接受採訪時坦言華為“大企業病”很嚴重，四天後，華為藍軍向華為全員發佈了一份針對任正非的批判意見彙總，一口氣總結了任正非的十條“罪狀”。

眼下的經濟寒冬，整個互聯網行業都面臨着人口紅利消失的局面，傳統的 2C 業務已經難以支撐這些行業的持續高增長。BAT 的轉向無一不在透露兩點。**其一，產業互聯網成為下一個增長點；**其二，業務的調整必然帶動組織架構的重塑。

京東的架構和人員挑整，其實主要針對的就是大企業病。

在第四條中，直指任正非過於推崇中庸的“英國式改革”導致：

“該集中權利沒有集中，該分散的權利往下沒有分散，權利在中間震盪(肚子大)，導致矛盾很多，效率低，內耗很大。”

藍軍認為，接下來的改革應該：

“不能只找容易的改，不能永遠摸着石頭過河，摸不到石頭的深水區就不碰。****對於某些難點、老大難問題，我們還是要提倡架構性改革解決結構性問題，敢於改革、勇於改革、善於改革。”

哪怕強如年營收7212 億，淨利潤為 593 億的華為，不僅患上了任正非口中的“大企業病”，更到了不得不推進架構性改革的緊要關頭。

京東也是如此。

在去年 3 月，作家六六朋友在京東購買商品，到手的卻是“李鬼”。而京東第一時間的回應卻是：

六六文章內容存在多處嚴重不實，已經涉嫌誇大編造和誹謗；絕不會刪除任何商家和用户的聊天記錄。六六已經嚴重侵害京東平台的信譽，已將相關內容進行了保全公證，並將堅決採取法律手段進行維權。

回應一出，隨即引發巨大爭議。隨後，時任京東集團 CMO 的徐雷在微頭條中再次道歉，並表示將會在集團層面組織“獨立且最高層級”團隊重新調查，“如調查結果指向我司工作人員和商家存在不當或欺詐行為，我們將一查到底、嚴懲不貸。”，事件才最終平息。

從徐雷直接推翻第一次回應的態度就能看出，京東高層可能已經摸清了事件發生的來龍去脈，這顯然不只是一個簡單的公關反面教材，而是真正發生在企業內部的大問題。

今年初，徐雷在京東零售集團年度表彰大會就曾直言：

“我們的組織能力和行為方式也出現了問題：客户為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和‘交數’文化盛行、部門牆越來越高、自説自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客户傲慢了。”

劉強東更在不久前的內部會上痛斥高管“人浮於事，拉幫結派……”。上月，京東也正面回應了要求員工梳理上報集團內部包括配偶、直系血親、三代以內旁系血親及配偶、近姻親關係、同學等在內的關係鏈的安排屬實。

**將這一系列問題和措施直接擺上枱面，京東對自身大企業病的重視程度可想而知。**這無疑迫使本就在 2C 轉向 2C+2B 過程中的京東不得不猛踩一腳油門。

京東的改革傳統

京東的改革傳統其實早已有之。

去年 6 月 12 日，劉強東在牛津大學發表演講曾提到，有三次選擇才讓京東成為如今的京東。

**第一次是2004 年決定關閉實體店，全面轉型電商。**彼時，公司全年 95% 營收和 90 % 利潤全部來自線下。劉強東的根據是，雖然 2003 年時線上用户不過一二百人，但是成本比 12 個連鎖店的成本低了 50%。堅持的後果是，當年的一共 38 個員工就走掉了十幾個。

**第二次是2007 年從 IT 數碼擴充到全品類。**投資人反對，認為新蛋只靠 IT 數碼就能做到銷售額 18 億美金，京東未嘗不能。劉強東理由則是，品類擴充與否決定了京東的上限是一個垂直小電商，還是大型電商平台。

**第三次是2007 年底決定自建物流。**所有投資人都以投入太高，回報慢而反對。劉強東最後以對賭的方式強行推進，最終讓物流成為了京東的核心競爭力。

在基本盤依舊穩固的前提下，直接大刀闊斧進行調整，並順勢進行組織架構的重塑，在京東歷史上已經不是頭一遭。

每一次都備受質疑，但也無一例外將京東推上了新一級台階。

畢竟，主動變革的甜頭，京東已經嘗過三次。

如果説前三次還是隔靴搔癢，那麼這次京東轉型是下了決心的。

從最初的組織架構升級為靈活的前、中、後台“積木”組織，到自上而下的經營理念“思想”統一，再到高層10%末位淘汰，配送員薪酬制度的提升……

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劉強東的管理邏輯，通過 2017 年的一篇《劉強東談京東內部管理法：所有的失敗，最終都是人的失敗》演講傳播很廣，其中提到過這麼一個觀點：

**我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用户創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了。**如果是的話，那一定是我們執行出了問題，或者是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。

2018 年的京東，即陷入這樣一種困局：論營收，穩步增長；論口碑，依然穩定；但論前景，卻有了一絲迷茫。

究其原因，源於劉強東所説“最終都是人的失敗”。

前後兩批高管的共性，亦能清晰地看出京東的改革思路。

裁員 10% 高管消息一出，餘睿就接任CHO。他是由京東第二屆管培生做起，浸泡在京東文化與業務邏輯中成長起來的“京東人”。

阿里在依靠“中供鐵軍”銷售支撐時，每一個主管、區域經理都是從一線的銷售員做起。因為只有在業務層面實踐了“獨孤九劍”等價值觀，才能真正將“野狗”和“小白兔”變成“明星”。

可以説，京東的改革，實質上還是一場提升組織文化濃度的挑戰。

京東啓動“反熵”

從底層邏輯與改革佈局看，京東的這次改革有着明顯的“反熵”特質。

第一個將“熵”引入企業管理領域的德魯克認為：

管理層要做的只有一件事，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。

“熵”其實最早來自熱力學第二定律，指一個系統混亂的程度。德魯克之後，貝佐斯在 1998 年的股東信中再提到“熵”，算是真正將“反熵”作為管理思想帶到了互聯網行業。

**一個封閉系統中，事物總是從有序趨向無序，這就是一個“熵增”過程。**打個比方，如果將沙漠開成一個系統，沙雕作為一種藝術是有序的，但風沙總會將其抹平歸於無序。

如果沒有藝術家再次造訪，沙漠只會是一片荒蕪。

這在企業的生命週期中極為常見。**創業階段，所有人奔着同一個目標從無到有建立起業務，這是從無序到有序；**而企業逐漸龐大後，部門之間城牆高企，官僚主義導致凝聚力下降，這是從有序再次回到無序，就像劉強東口中得了“大公司病”的京東。

為了解決大公司病，以開放和業務的“接口化”，實現“反熵”幾乎是唯一解。

比如亞馬遜，將 AWS、Marketplace 等業務作為基礎設施對外開放，就是試圖通過市場競爭不斷打磨業務；強調“自由現金流”，不斷跨入新領域讓公司長期處於創業階段；都是典型的“反熵”策略。同樣，“反熵”也是任正非的核心思想之一。

20 歲的京東顯露出“大企業病”並不奇怪。

但京東改革的複雜性在於，不僅是企業本身開始出現“大公司病”，更面臨消費互聯網整體見頂後，向產業互聯網轉型的大趨勢。

“空降兵”的離開縱然簡單，但為建設新一輪的秩序選擇合適的“藝術家”則是難題。在 2016 年時，劉強東曾出版《劉強東自述》一書，講述自己的用人原則，其中曾提到一個“備份原則”，即：副總監以上職位任職兩年後，必須找到一個能被公司認可的繼任者，如果無法完成就必須走人。

去年 7 月，京東商城宣佈實施輪值 CEO 制度，由劉強東兼任的京東商城 CEO 改由京東集團 CMO 徐雷兼任，“反熵”從頂層放權開始。

今年年初，京東提出向“小集團、大業務”轉型，主動地推動一些職能部門簡政放權，將一些管理職權下放給業務層。

這是人才層面的“反熵”。業務佈局層面，則是明顯的“再創業”。

在 2018 年財報電話會議中，劉強東一改之前對於拼購業務的判斷，表示：

“**2019年，京東關注的事情中，最重要的就是三四線城市的繼續下沉。**去年，三四線城市的市場表現首次超過了一線市場。拼購業務，對於用户向低線城市的下沉起到了非常好的作用。”

對於京東而言，除了 2C 的電商零售業務，旗下還有 2B 的企業業務、新通路、智能供應鏈、智能城市、金融、保險、開放物流、IoT、雲計算、AI、AR/VR等眾多企業級業務。

**“大中台”的建立，也印證了京東從“零售”向“零售+零售基礎設施服務商”的轉型思路與亞馬遜無異。**即試圖原本只服務於京東零售業務的板塊脱離母體，作為基礎能力向外輸出，充分接受市場考驗。

可以預見的是，經過這一輪換血，創立20年的京東將回到劉強東剛剛創立那會兒時打雞血的創業狀態，京東也將能在下一個十年裏，繼續保持極強的戰鬥力和創業心態，對於京東和劉強東來説，眼下的轉型，如同涅槃重生一樣。

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