“多生孩子好打架”的吉利汽車，會陷入“通用汽車魔咒”嗎？_風聞

**礪石導言：**堅持多生孩子好打架的吉利汽車，或將陷入美國通用汽車多品牌、多產品線的魔咒。

高冬梅 | 文

2014年李 克 強 總 理在浙江考察吉利控股集團時説，吉利汽車的發展史，就是中國經濟不斷升級的縮影。

作為中國第一家民營造車企業，吉利創造了中國汽車工業史上的諸多第一：

第一個民營造車企業、第一個開創了汽車的兩萬元時代、開發了中國第一款跑車、打贏了第一個涉外知識產權官司、開發出中國第一款自動變速箱、開創了中國第一個汽車業民辦教育體系、民營汽車裏第一個收購外國品牌……

俗話説，第一個吃螃蟹的人都是有勇氣的人，吉利汽車的創始人李書福就是這樣特別有勇氣的人。

成功之後的吉利站在聚光燈下，備受矚目。然而，吉利的成長過程卻遍佈心酸，嘲笑之聲從未終止。為了追尋自己的造車夢，李書福頂住壓力、“一意孤行”，決意要啃下“汽車”這個硬骨頭。

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李書福1963年出生在浙江台州，高中畢業後開始創業。和很多民營企業的小老闆一樣，先從一個“小買賣”做起。剛開始他拿着父親給的200元買了一個海鷗牌相機，走街串巷幫人拍照，半年攢下1000元，然後開了照相館。

善於思考的他很快就發現，用便宜的硫化鈉把洗照片用的定影液中的銀置換出來回收出售很賺錢，於是他靠當“鍊金術士”賺得了人生第一桶金。這個生意在政府打壓“投機倒把”的活動中結束。

接下來在不斷尋找中，他發現做冰箱配件很賺錢，於是聯合家中三個兄弟成立了冰箱配件廠，生產冰箱製冷配件。1986年，在掌握關鍵技術後，他組建了北極花冰箱廠，與一眾國營企業展開競爭，銷售額一度達到了4000萬元。

然而好景不長，1989年國家開始對冰箱進行定點生產，北極花沒進入名單。李書福只得把設備、廠房等給了當地政府，自己南下深圳去學習。

上學期間，李書福在裝修市場上發現一種裝潢材料很好賣，於是返回台州創辦了裝潢材料廠，在1991年7月研製出了中國第一張鎂鋁曲面裝飾板，因為售價僅是進口價的三分之一，迅速佔領中國市場，1993年就突破了1.5億銷售額。

1992年海南大開發，很多人南下炒房。此時尚無明確目標，只是為了賺錢而四處出擊的李書福也不甘落後，帶上幾千萬去買房，結果成了最後一棒“接盤俠”，血本無歸。這件事讓他重新審視自己，換得了要“踏實幹實事”的經驗教訓。

彼時李書福的建材公司因為被多家企業模仿，市場在不斷縮小，他急需尋找一個新的出口。照相館、製造廠和裝潢建材行業的摸爬滾打讓他建立起了異常敏鋭的市場嗅覺。

他想起自己在深圳求學期間，曾經花6萬元買了一輛中華牌汽車拆解的事情，汽車裏其實也沒什麼太複雜的東西。而且作為一個更大的產業，汽車行業有更高的門檻，一般人模仿不來，所以他想進軍汽車業。

那時候，汽車行業是需要政府授予生產資質的，一般民企做不了。在詢問了政府相關部門之後，得到的回覆是沒有可能，李書福只好調整自己的方向，去做摩托車。

他先通過仿製本田摩托造出了“華田”，並掛靠一家效益不好的國有摩托車廠解決了生產資質問題。但是這種跨式摩托車銷量並不好，正在無解之時，一個偶然事件讓事情有了轉機。

有一次，公司讓一個員工去買五金件，他借來一輛台灣產的踏板摩托車，結果在路上發生了撞車事故。事後，李書福在查看這輛車的受損程度時，發現踏板摩托車其實很簡單，自己也能造。

當時踏板車在國內還是“無人區”，進口車又非常貴，敏鋭的李書福覺得這是一個商機。於是他把當時八一廠的總工程師找來，花一年多時間把踏板摩托車造了出來，因為價格遠比進口車便宜，結果一上市就賣瘋了，1996年銷量突破30萬。

眼看銷量暴漲，掛靠方提高了要價，不甘被壓榨的李書福轉而收購了臨海一家摩托車廠，開始獨立生產。

1996年5月，希望自己事業順風順水的李書福成立了“吉利”集團，摩托車事業發展得風生水起，不但佔領了國內市場，還遠銷海外。

浙江地區民營經濟發達，像李書福這樣的“老闆”有很多。如果僅停留在建材和摩托車事業的成功上，李書福就和其他民企小老闆沒有區別了。但是李書福的個性向來是敢闖敢做，不肯小富即安，他一直沒有忘記自己的造車夢。

那時國家對汽車的管理特別嚴格，不允許民間造車，但是李書福相信政策早晚會放開的，他決定先行動起來。首先要解決的是造車基地的問題。

李書福以要擴大摩托車造車規模為由向臨海市申請地皮，由於申請面積過大，他遭到了質疑，“廠房怎麼這麼大？”他豪邁地回答：“我們要造的是世界上最豪華的摩托車。”於是順利過關，最終以每畝500元的價格拿到了城東開發區800畝沼澤地的使用權。

1997年當吉利正式宣佈投資5億元進軍汽車產業後，立刻引來羣嘲：汽車行業投入大、技術難，只有壟斷國企才有經驗和能力去造，一個小民營要造汽車，那不是癩蛤蟆想吃天鵝肉嗎？

李書福才不管那些譏笑：燕雀安知鴻鵠之志？！好心的兄弟們都勸他實際一點，他卻回答：“造汽車有什麼難的，不就是四個輪子加兩個沙發嗎？”這句本為表達雄心壯志的話語讓他此後貼上了“瘋子”的標籤。

後來李書福還有過其他“張狂言論”，諸如“分分鐘可以造出特斯拉”之類，並非李書福不知天高地厚，而是企業家身處於某些情境之下，需要為企業、為自己鍾情的事業發聲，贏得社會關注。後來隨着吉利發展的越來越好，再也聽不到李書福的“怪談”了。

李書福是一個非常有魄力的人，在沒有拿到牌照的情況下就敢於造汽車，同時他也是一個非常講究方法的人，在具體造車過程中，他戰略上藐視敵人，戰術上卻重視每個環節，先從改裝車做起。

在對奔馳、寶馬、豐田、紅旗、夏利等中外汽車進行深入研究後，吉利把它們與紅旗的發動機、底盤結合起來推出了“吉利一號”。

同時，為了追求自己的夢想，李書福還是一個放得下身段的人。彼時為了獲得一張汽車生產許可證，他四處求人，據説最艱難的時候幾乎給人下跪。從當地經委找到省機械廳，再到國家機械部，他得到的答覆都是“不可能”。

四處碰壁後，他改換解決問題的思路。打聽到四川德陽有一家瀕臨破產的國有汽車廠後，他當即投入2400萬將其收購，並挖來一汽的技術人員。但這家汽車廠只能生產微型客車，所以前幾年吉利打政策擦邊球只生產兩廂車。

1998年8月8日，第一台真正量產的吉利汽車“豪情”誕生，滿懷欣喜的李書福發出700多張邀請函，辦了100桌酒席想慶祝一下，但因為沒有生產許可證，幾乎沒有嘉賓敢來捧場。

李書福繼續在媒體和公眾面前為私營企業搖旗吶喊。1999年，時任國家計委主任曾培炎視察吉利時，李書福動情地説：請國家允許民營企業嘗試，允許民營企業家做轎車夢……請給我一次失敗的機會！

要知道，在這個當時看起來沒有任何前景可言的行業面前，99%的人是不敢冒險的，剩下的1%就算敢去拼，但是在諸多阻礙面前也未必能夠堅持得下去。當時江浙地區像李書福一樣做摩托車的民營企業家很多，但是敢於轉型的只有李書福一個。

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作為最早起步的民營國產汽車品牌，吉利面對的階段性難題有如下幾個：

首先是如何擠進當時被國有企業壟斷、而且具有準入限制的市場；其次是市場打開之後，如何提升自己的技術水平和產品品質；第三是隨着發展階段的不同，如何提升自己的品牌形象。

起步晚、底子薄，沒有“後台”的吉利為了擠進汽車市場，開始走的是精準定位的低價路線。李書福曾公開宣言，轎車進入中國家庭，價格應該在3萬到5萬元之間，與當時的汽車市價拉開了鮮明的差距。

雖然絕大多數人都不相信吉利能造出這樣便宜的車，但是李書福可不信邪，吉利豪情上市時售價僅為5.8萬元，成了攪動市場的鯰魚，桑塔納、夏利等只能降價迎戰。

之後，李書福趁勢更進一步，着手擴大生產規模。1999年吉利走出台州建立了寧波生產基地，並在這裏生產了第二款車型美日，自此開始盈利。

2000年前後，李書福為推出吉利品牌，不顧人們的奚落和嘲笑到處發表演説，還高調舉辦吉利全國銷售商會議暨摩托車、汽車新品展示會。

當年，李書福被《中國企業家》雜誌評為“最執着的人”，當選理由是“不管外界如何評論，也不管受到怎樣的挫折，頑強地做着自己的造車夢”，這個評價很寫實。也是在這一年，吉利開始盈虧平衡。

2001年11月，在李書福冒出“造汽車”這個念頭的十年後，吉利如願以償地拿到了轎車生產許可證。

同年12月26日，吉利集團被允許生產三廂轎車。擺脱“黑户”身份的吉利趁熱打鐵，推出了三廂造型的優利歐，打破了之前一直走“模仿路線”的尷尬。隨後，吉利又推出了“中國第一跑”吉利美人豹，憑藉足夠低廉的價格把跑車拉下神壇。

憑藉豪情、美日、優利歐“老三樣”，吉利汽車於2005年首次入圍全國汽車銷量十強，位列第八名。

在以低廉的價格打開精準定位的市場，顛覆原有汽車行業格局之後，有了一定積累的吉利開始進行戰略轉型，着重於自主技術的研發。

早在剛開始生產時，吉利用的是天津一家公司的發動機，銷量提升後，對方突然要求漲價，談判過程中甚至逼得吉利工廠停了工。這讓李書福意識到，吉利要想做大就必須掌握核心技術。經過一年的苦苦支撐，吉利終於造出了自己的發動機。

除了發動機，變速箱也是吉利自己攻克的核心部件。那時，國家已經投入8個億來造變速箱，不見成果正想放棄，李書福覺得太可惜，於是從天津齒輪箱廠挖來自動變速箱攻關團隊的專家徐柄寬，自己投入2000萬成立變速箱公司，同時從日本和德國買來精密機牀和加工中心，開始研製工作。

不管是華為造芯片還是李書福造發動機，任何行業任何企業要想長遠發展，掌握核心技術都是必須，但是真正能有這個遠見和魄力的人並不多，或許這也是這些極少數的成功者最終能夠成功的原因之一。

2005年，三速自動變速箱研發成功，裝在了新車自由艦上。這次成功讓吉利走上自主研發的軌道。

掌握了核心技術，提升了產品品質，李書福又開始了下一步計劃。不甘於讓吉利作為低端車代號的他決意要向高端轉型。2007年，吉利在寧波與80家經銷商聯合發佈了《寧波宣言》，做出從單純的成本領先向技術先進、品質可靠、服務滿意全面發展的決定。

李書福投入8億元將原來的“老三樣”豪情、美日、優利歐的生產線全部淘汰，從日本、瑞典和韓國引進全套的現代化設備，建立了“新三樣”遠景、金剛、自由艦的生產線。這麼大手筆的投入毫不手軟，李書福果然是個有魄力的“瘋子”。

轉型初期很痛苦，吉利宣佈漲價後，月銷量大幅下滑，從3萬輛猛跌至五六千輛。公司內部議論紛紛，有人想放棄，但李書福毫不畏懼，堅持改革，最終隨着市場對新車型的逐漸認可，銷量開始回升。

技術方面在不間斷地持續改進，一手自己研發，一手花錢購買。2008年，吉利在全球率先推出爆胎監測與安全控制系統(BMBS)，引起世界汽車技術的一場颶風，為中國汽車業贏得了榮譽。

2009年3月，吉利以4740萬澳元收購了澳大利亞的自動變速器公司DSI，提升了自己在核心零部件上的競爭力，在市場上有了更大話語權。

由於起步晚、基礎差，國產車長期得不到人們的信任，而吉利早期低端定位的烙印又太深，光靠技術和產品的改進品牌影響力一時上不去。為了改變這種局面，李書福將目光投向國外，想通過收購來獲得更好的技術和提升品牌形象。

早在2002年吉利剛拿到汽車目錄，準備生產轎車時李書福就語出驚人，想把沃爾沃買下來，那時大家都覺得他是痴人説夢。李書福對嘲笑和猜疑置之不理，默默地一直在留意時機。果然功夫不負有心人，終於在2007年金融危機來臨時迎來了千載難逢的轉機。

在鉅額虧損下，福特陸續出售路虎、捷豹等子品牌。李書福尋找時機説服福特把沃爾沃賣給他。他的誠心打動了福特高層，他們在下定決心出售沃爾沃時率先想到了吉利。

經過艱苦卓絕的談判，吉利於2010年3月在瑞典哥德堡拿下了沃爾沃，擁有了自己的豪車品牌，一舉改寫了歷史。

吉利收購沃爾沃全程伴隨着爭議和質疑。沃爾沃的工會代表問李書福：能否用三個字來解釋，吉利憑什麼比別人能做得更好？李書福無視與會福特高層的緊張解圍，平靜地回答：“可以。I love you！”引得全場熱烈鼓掌。

收購消息放出後，國內媒體集體唱衰，有檔財經節目甚至公然討論：吉利既搞不定歐洲工會也學不好人家的技術，為啥要做這種吃力不討好的事情？

從來就不畏人言的李書福卻很有信心，他發誓要用兩年時間讓沃爾沃盈利。他分析，沃爾沃虧損的原因是規模小，研發投入大，導致單位成本很高。只要把規模做上去，就能盈利。

他選擇把規模做上去的方法是“放手”，實行“港人治港”式的管理。果然很快，沃爾沃就銷量大長，擺脱了曾經福特治下的頹勢，2011年產銷量實現同期增長20%，全球員工滿意度高達84%。

同時，吉利快速應用和轉化沃爾沃的技術支持，短短几年間，大幅提升了造車水平。

2012年，吉利和沃爾沃共同研發可擴展平台(CMA)架構；2015年，沃爾沃推出XC90改款，成為最安全、車內空氣最清新的SUV。

2015年，藉助沃爾沃的技術，吉利先後推出博瑞、博越，在設計、安全、供應鏈、質量體系上，這兩款車都受益於對沃爾沃的收購，銷量表現可圈可點，成功實現了品牌升級。

2016年，在CMA平台基礎上，新品牌LYNK＆CO(領克)誕生，市場銷量很成功，改變了國人對於國產車“低端”的印象。

嚐到收購甜頭的李書福野心越來越大，試圖通過收購締造一個超級汽車王國，與大眾、豐田、通用等汽車巨頭在全球市場展開競爭。

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根據吉利汽車2019年戰略規劃，吉利將繼續推出16款車型投放市場，覆蓋轎車、SUV、MPV和新能源領域，全面實施多品牌戰略。

早在2007年，吉利就第一次執行了多品牌戰略，以吉利為主品牌，主推三個子品牌——全球鷹、帝豪、英倫。當時從吉利年報上看，2007-2012年公司都處於增長狀態，這個品牌戰略似乎沒什麼大問題。

但是，即使在產品線、價格都區分得比較開的情況下，消費者卻並不認這三個品牌，而是仍認為自己買的是吉利。

結果到了2013年，吉利轎車銷量下滑了27%，銷量下跌加上消費者對於子品牌的不認同，使得吉利痛定思痛從多品牌戰略改為單品牌多產品戰略，曾經的子品牌降級成產品系列繼續銷售。

2014年，吉利汽車迴歸一個“吉利”，並同時推出遠景、金剛和自由艦三款暢銷車型。第二年，當業內其他品牌都駐足在跨十萬中高端轎車門檻的時候，吉利博瑞上市，定位為“高品質智能領航座駕”，售價區間在11.98萬-22.98萬元，取得了很好的銷量。

2010年，吉利以18億美元成功收購高端品牌沃爾沃後，一舉拿下了包括其製造工廠、生產平台、知識產權、研發體系、零部件供應鏈以及全球銷售網絡，成為中國汽車企業蛇吞象的典型案例。

此後，吉利控股馬來西亞民族品牌寶騰、英國蓮花汽車、美國飛行汽車公司Terrafugia等，一直想做“中國的奔馳”的李書福還從二級市場買下奔馳母公司近10%的股份，成為其最大股東。

通過資本收購，吉利成了中國擁有著名國際品牌最多的民營汽車企業，旗下擁有吉利、領克、寶騰、路特斯、沃爾沃、英倫、遠程、Terrafugia等十多個大品牌。

除了吉利和領克兩個品牌為自有，其餘品牌都是收購或入股而來的，這條發展道路與大眾集團、通用集團和曾經的福特都很相似，是汽車企業做大做強必經的資本化過程，體現的是吉利的野心。

然而，野心需要實力的支撐。在經過過去幾年的高速發展之後，2018財年吉利突然出現股價腰斬，後又回升，這似乎是某種預警。

而吉利汽車的老對手，在2017年吉利春風得意之時，利潤下跌一半的長城汽車卻憑藉高端品牌WEY的崛起而營收回暖。品牌策略一直比較簡潔的長城經營穩紮穩打，與吉利的距離又拉近了一大步。這更多源於吉利汽車自身出現的問題：

首先，低端汽車市場陷入絕對紅海，難有更大作為。90年代，在國內合資汽車企業全部集中在中高端市場的時候，吉利成功打入了低端市場，極致性價比是其代名詞。

然而，隨着中國汽車產業的發展壯大，國產汽車廠商和國際合資車企全部把目光集中到低端市場，吉利也只能跟着打價格戰。

而在內部作為低端品牌的吉利，從這些年的動作來看，明顯不想作為“底層”，博越、博瑞、帝豪等，都在進行“向上”的努力，這導致了中低端品牌之間的定位趨同。

其次，中端汽車市場領克尚未挑起大梁。作為吉利和沃爾沃的“兒子”，領克直接用上了沃爾沃的平台，一出生就被冠以“高端”的名義，與長城高端品牌WEY同台比武。

然而，領克獨立組網的經銷商網絡體系和長城WEY採用現有哈弗經銷商搭建組網的方式有着本質區別。吉利經銷商體系與哈弗有着不小的距離，導致領克汽車陷入產品定位高但性價比不太高，所以銷量普遍偏小的狀態。

無論是與國產品牌同價位汽車相比，還是與同價位的日系、韓系、德系、美系各類合資汽車相比，領克都沒有形成顯著的差異化。

第三，沃爾沃高端市場的尷尬仍在。2010年吉利收購沃爾沃的時候，沃爾沃就是全世界除了奔馳、寶馬、奧迪之外的第四大高端汽車品牌，但是8年過去了，吉利通過收購沃爾沃提升了自己的品牌價值，卻拉低了沃爾沃的品牌聲譽。

沃爾沃性能均衡導致其在市場上不温不火。在中國，愛面子的人會優先考慮BBA，在海外，沃爾沃價格拼不過豐田、本田，品牌影響力又比奔馳、寶馬弱了一層，產品性能也被福特、通用壓過一頭，導致其成了一個尷尬的存在。

之前，在中國汽車產業蓬勃向上之時，吉利的這些問題被髮展速度掩蓋了，現在汽車產業開始轉型，吉利的問題就顯現出來。潮水退去之後，吉利如何能夠平衡資源，在高中低各個層面都有所突破才是需要面對的最大問題。

而此時，吉利繼續推行多品牌、多產品線戰略，未來業績提升支柱中把“多產品投放”放在首位，可能會導致公司陷入“通用汽車魔咒”。歷史上通用汽車公司因為多品牌、多產品線戰略導致自己內部相互競爭資源最終被拖垮的警示尚在。

吉利多產品線的本意是為了“多生孩子好打架”，但是過於複雜的產品線和過於接近的產品定價容易在銷售過程中互相牽制，形成內耗，不利於爆款產品和品牌的打造。

在多品牌戰略上，吉利已經有過一次教訓。化繁為簡是一家汽車企業走向成熟的標誌，希望吉利能夠及早轉過彎來，擺脱這種危險的處境。