周鴻禕,你還出自傳嗎?_風聞
武陵炸鱼人-2019-04-27 08:59
來源:微信公眾號“此處樓台001”
老周:
紐交所 5年,私有化 3 年,回 A股1年,從北京到紐約,再從紐約回北京,往返 2000 多公里,來來回回折騰,即使現在 360從 4000 多億跌倒1600 多億市值,20 多位高管離職, 你也沒想到第一個打定主意離開的居然是最最親密的戰友齊向東吧!
此等局面,即使鬥士如你,也只能感嘆,天要下雨,娘要嫁人,由他去吧!
2015 年,財經記者在詢問齊向東關於 360 迴歸A股時,齊向東回答:“請盡情幫我們暢想吧”。
誰能想到那時候,你們就要分了呢?至於這個迴歸的代價是否過於沉重,只有等你再出自傳才能知道了。也許那時候領導退休了,你可以多説幾句。
你曾經是出書最勤的互聯網大佬,現在已經出了4本書。2014 年,第一本《我的互聯網方法論》就直接送給了大大。不到三年;2016 年,出了《智能主義》;2017 年,又出了第三本《顛覆者》, 2018 年,又出了《極致產品》。
第三本《顛覆者》是自傳,不過故事虎頭蛇尾。你把年少時的頑皮,青年時的反叛和創業後的不甘和對抗都寫進去了,就是沒寫吃瓜羣眾最關心的幾個人——被你親手送進監獄的劉韌,被逐出“師門”的傅盛和從手裏溜走的王小川,還有一直和對標的雷軍。
第四本書不是自傳,太可惜了!聽人説,你要等到公司做大了,經驗教訓多了,再寫出來分享。現在 360 是縮水的厲害,估計你想出自傳是比較困難了。
顛覆者已是 2008 年的免費殺毒故事;2010 年,3Q 大戰是你的高光時刻,憑藉工具方法論,幾乎就完成了對騰訊的包圍圈和獵殺,可惜功虧一簣;2011 年,你帶領 360 在紐交所敲鐘,市值39 億美元,而你的老對手雷軍小米不過 3 億美元。
可惜,之後的 360 缺乏建樹,你在猶猶豫豫,反反覆覆中,既沒顛覆別人,沒有顛覆自己,反而成了被甩下的落後者。在看股東交流大會公告的時候,上面説 360 在工信部的中國互聯網 100 強中排第九,我絲毫不懷疑360 能進前十,甚至更靠前,但是在這個榜上,搜狐排第七,你覺得有意思嗎?
2014 年8 月,你出一本書《我的互聯網方法論》後,不到一年,2015 年1 月,小米的估值就超過了 450 億美元,而360 跌回了 75多億。之後,書越寫越頻,公司卻……
2017 年,你又出了《顛覆者》,你説,如果我老了,墮落了,就讓年輕人來打倒我。年輕人輕而易舉的繞過了你,根本就不跟你打。你看,現在沒有人會再説,張一鳴就是另一個你了。
老兵不死,他們只是凋零,更何況忠義堂上沒有幾個兄弟了。你要保重,鍛鍊身體,跑步就行,不需要爬樹。
齊向東分家的事情出來之後,你專門開了記者發佈會叫“老周和朋友們”,把記者叫到一起開了個會,和顏悦色地解釋了一下,畢竟快開股東大會了,不能總刺激股東,他們也挺慘的。
記者應該有記性,不敢拿你的錢。大家都感慨,你的脾氣變好了,待人接物温和了,你説他們是不是賤,他們説你不是那個人民想念的周鴻禕了,人民對你又有多少了解呢?
當然你還是有底線,絕對不當賈躍亭。360 迴歸 A股不是來圈錢的,而是來解決身份的敏感性的,畢竟是要做大安全的概念,政府是必須爭取的大客户,一個美國上市公司自來做就非常尷尬了,所以必須私有化迴歸 A股。
這個道理説的通,但沒辦法求證。不過我也不同意外邊的説法,你不是被私有化耽誤了。
2014 年的時候,你就很搖擺不定了。當雷軍剛剛開始做手機,你就説你看到了。你説你唯一一個看懂看好雷軍的人,你們兩個人人的方法論都挺想像,用户至上,快速迭代等等,你們都將自己視為一流的產品經理。
不同的是雷軍屬於守正出奇,雖然猶猶豫豫,瞻前顧後,但是謀而活動,拖到最後一秒,就敢一條道走到黑。你正好是雷軍的翻面,腦子靈,敢下注,能拼殺,可惜只能出奇,不能守正,賭徒性格。於是,你也開始去做特供機,可惜沒做好,然後就放棄了,然而不久之後,又殺了一個回馬槍,之後,你又後悔了,説什麼,“千萬不要做手機,真的很難,我被耍的向猴一樣”。
其實 2014 年以後,你就不就是一直都在焦慮,在反思嗎?
“在過去的一到兩年時間裏,我在想,也許我太貪心了。其實,一方面我不像外界説的那麼貪婪,但另一方面,跟一個創業公司比,我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情,壓強原則不夠。我老是剋制不住這種做新產品的衝動,今年還是希望通過去年年底4億美元投資酷派,能夠再次抓住當初失去的機會。”
有人説老齊和你的分家跟酷派有關,跟你求證一下哈,他想拿 10 億收購天融信,但是你要投酷派,然後老齊就要solo了?
現在老齊走了,聽説你要開始找二把手了,但是你不太抱期望,一個能統領全局的二把手確實很難找,所以你覺得應該弄幾個二把手就行了,就是應該學任正非,“讓聽得見炮火的人做決策”,內部和外部團隊都可以做。
看亂翻書的報道,
“我舉個例子,在攝像頭、兒童手錶,甚至智能路由器,我們都是起個大早,我們三年前、四年前就開始做了,但三年前和四年前很遺憾,我有一個想法給了團隊,我跟團隊最大的問題,到今天我來看這個團隊執行的戰略,依然是我三年前、四年前給大家的戰略。就是戰略沒有演進,沒有超越。”
那不如你在深入分析一下,為什麼沒有演進和超越?
你看看華為手機做的起來,是因為任正非容的下餘大嘴的失敗,讓他自己試,摸爬滾打,一臉土,也沒説什麼;你看看聯想手機,做不起來,是楊致遠腦子拿榔頭都敲不醒,還是劉軍用榔頭都敲不醒?你這麼聰明一定懂。
你説要放權,可是你們主推的智能手錶的團隊的工作形式也是搖擺不定,程天一説 “你們的 360 手錶團隊鬆綁的想法,在實際執行過程中效果並不好:360兒童手錶團隊在2017、2018年經歷了並在集團、分割獨立、併到集團來來回回幾次的折騰,外界的看法是’再這麼折騰下去要完‘。”
你總覺得自己是業內第一的產品經理,可是大家普遍覺得你不抓的產品就做的挺好的。當然,你另有看法,“我本江心向明月,奈何明月照溝渠”,還有,
“我不解人為什麼沒有想象的那麼單純。過去我對事考慮得多,對人性考慮得非常少,所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻,也有很多挑戰,我並不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的,他們也不能接受這樣的態度。”
**你讀書多,查查史記,看看漢武帝下輪台罪詔書之後退位了嗎?**不過是虛假的自我批評的障眼法,難道有人真的敢叫他退位嗎?更何況還有一句,我有錯,你們就沒有嗎?
傅盛不就是個好例子,不就是頂幾句嘴,結果你説,“你做好了360,我沒做好搜索,你就可以跳起來跟我爭了嗎?****”,最後還不是走人了。沒了傅盛之後,360還有幾個明星員工呢?你覺得呢?
老齊説 ,“傅盛快成一顆毒瘤了,讓公司政令不通,策略執行不下去。這個瘤子不摘掉早晚會擴散,最後把整個公司都賠進去“。傅盛膨脹成這個樣子,有你的責任,是你把他寵壞了,最後小團隊針插不進,水潑不進。
老齊是個好同志,可惜就是機關待的太久了,能在新華社出頭,一定是懂得必然是木秀於林風必摧之,要低調,要內斂,不要邀功,不要出風頭,但是這樣怎麼吸引才華橫溢的年輕人呢?互聯網競爭這麼激烈,年輕人不能出頭,誰願意去呢?
你曾經問過老齊,為什麼稿子要自己改,老齊説,主席新華社的重要稿件都是自己寫的。你説他是繼承了新華社工作作風的優良傳統,還是自己潛意識裏膨脹呢?
你把自己跟老齊的關係想錯了,你覺得你和他是從0到1和從1到N的關係。其實,你不是一個原創者,而是天才的改進者和導師,你不是無中生有的人,而是從1到N 的人,而老齊是能夠幫你創造條件的人,想想360殺毒和搜索,是不是呢?
跟年輕人相處,不要想太多會比較好,既然決定了就要放手,就別麼焦慮。
也別覺得人生失敗,畢竟雷軍、傅盛、王小川他們過得也都不怎麼好。雷軍小米上市的時候,覺得應該值 2000 億美元,現在還跌破發行價,300-400 億美元中徘徊。前一段時間,小米手機市場份額進一步下滑, 小米份額下降到7.6%,低於 oppo的7.8%,更大大低於華為的16.1%。雷軍也不做老實人了,變身成你了,開始在發佈會上diss 友商了。
當然,雷軍在研發上自己也加把勁了,2018年財年研發開支57.8億,同比83.3%,可還是不能比肩華為數百億的研發,雷軍出了昏招,説
“研發費用本質不是越多越好,如果越多越好,微軟不就成了日不落帝國?你看,蘋果的研發費用佔比很低,微軟很高,IBM很高,沒用呀。”。
4 月 25 日,微軟的財報一發布,市值就破了萬億,超越蘋果登頂全球第一。
傅盛的獵豹公司從 50 億美金的市值跌倒到今天 8.8 億美元,20%都不到了,他現在不得不氣急敗壞地在朋友圈和自媒體對罵,企業家的朋友圈已經是公共領域了,他們怎麼還可以這麼粗俗。
王小川的搜狗,你當年不惜和阿里、騰訊鬧翻也要搶到收的搜狗,如今也不過 21 億美元,比巔峯 50 多億,也是腰斬過半。當年小心翼翼為了挽留員工,早上第一個去擦桌子的清華理工男,現在人設也崩了,變成 996 的資本家。
還有什麼比一羣哥們比慘更能增進感情呢?
360CTO李釗説當時在方正的時候,他看不上雷軍,假模假式,就沒去金山,跟着周鴻禕幹了,”現在看我肯定是選對了,這麼多年跟着雷軍在金山乾的,還沒有一個掙到錢的。****“
現在看看,大家都是半斤八兩。
當然,你還戰鬥在一線,畢竟你還是有一個把公司做大了寫回憶錄的 flag,可是我聽了半天你的復興大計,對能不能看到最後一本回憶錄很是擔心…….
你提出了一個大安全的概念,既要服務國家安全戰略和企業需要,也要照顧消費者。看得出來你挺用心的,還去 B站和局座對談,談打槍,亮明自己軍迷的身份,講解網絡戰爭,先天下之憂而憂,也屈尊老梁雷音寺的自媒體講預防網絡詐騙,拳拳之心,日月可鑑。我覺得你可以開一個公號,講講騙子的套路和你們的反套路,篇篇 10 萬+ 不成問題。
但是攤子鋪的太大了,每一項看着都懸。
政企市場是一個完全不同的市場,和 360 所謂用户至上,小幅改進,快速迭代的邏輯有着本質的區別,B端用户更在於穩定性,要根據企業的業務形態改構建,還可能需要定製化服務,這完全是你所不熟悉的,這也是互聯網打法的禁區。
以亞馬遜和微軟為例,亞馬遜服務於中小企業,然而微軟就服務於大企業客户做私有云服務,競爭優勢是在於對公司業務的瞭解和配合,就可以完全把亞馬遜拒之門外,這片海域360 從未涉足,全是暗礁。
至於 To G 的項目,那更可能是齊”廳長“的地盤,你雖然打聽過軍隊預備役,但聚義堂要改為忠義堂,給兄弟謀個出路,現在不太符合改革方向。
至於所謂 IoT智能硬件,小米的 IoT今年收入是 438 億,比去年234 億,幾乎翻倍,而360 IoT的業務是從去年 109 億下降到 今年101 億左右,很難説360真的有核心競爭力。
你的偶像是喬布斯,你肯定看過他怎麼拯救蘋果的,他迴歸之後,戰線可沒有這麼長,只畫了一個四象限座標,橫向寫“消費級”和“專業級”,縱向寫“台式”和“便攜”,只做四個。
再然後,喬布斯是砍掉了無數項目,裁掉了無數冗員。節省公司資源,集中單點突破業務,為什麼你還是要全面開戰呢?更讓人費解的是,為什麼同樣是智能門鎖,還要在京東上推出M1/K1/S1三款產品?
你跟吳曉波老師説,要改變企業文化,授權給團隊,自己要變得寬容,這話聽得好耳熟,你之前説過,劉強東也説過,李彥宏説過,每一個轉型的企業家都説過。
但是,梳理不好業務的戰略轉型,無非就是一放就亂,一管就死,在治亂循環中空轉。企業文化更多是果不是因,它是企業在過去成功中的積累的思維方式和價值觀念,它只能幫你從成功走向成功,從失敗出發的,最後只可能走向失敗。
其實,喬布斯之於蘋果,郭士納之於 IBM ,納德拉之於微軟,不都是先從業務梳理戰略,然後再從組織梳理文化的嗎?
360 最需要的可能是一場勝利,哪怕是最微不足道的勝利,這是走向成功的開始。
等着你的最後一本傳記,希望這是個圓滿的故事。
此致敬禮
一個旁觀者。