周鴻禕，你還出自傳嗎？_風聞

來源：微信公眾號“此處樓台001”

老周：

紐交所 5年，私有化 3 年，回 A股1年，從北京到紐約，再從紐約回北京，往返 2000 多公里，來來回回折騰，即使現在 360從 4000 多億跌倒1600 多億市值，20 多位高管離職， 你也沒想到第一個打定主意離開的居然是最最親密的戰友齊向東吧！

此等局面，即使鬥士如你，也只能感嘆，天要下雨，娘要嫁人，由他去吧！

2015 年，財經記者在詢問齊向東關於 360 迴歸A股時，齊向東回答：“請盡情幫我們暢想吧”。

誰能想到那時候，你們就要分了呢？至於這個迴歸的代價是否過於沉重，只有等你再出自傳才能知道了。也許那時候領導退休了，你可以多説幾句。

你曾經是出書最勤的互聯網大佬，現在已經出了4本書。2014 年，第一本《我的互聯網方法論》就直接送給了大大。不到三年；2016 年，出了《智能主義》；2017 年，又出了第三本《顛覆者》， 2018 年，又出了《極致產品》。

第三本《顛覆者》是自傳，不過故事虎頭蛇尾。你把年少時的頑皮，青年時的反叛和創業後的不甘和對抗都寫進去了，就是沒寫吃瓜羣眾最關心的幾個人——被你親手送進監獄的劉韌，被逐出“師門”的傅盛和從手裏溜走的王小川，還有一直和對標的雷軍。

第四本書不是自傳，太可惜了！聽人説，你要等到公司做大了，經驗教訓多了，再寫出來分享。現在 360 是縮水的厲害，估計你想出自傳是比較困難了。

顛覆者已是 2008 年的免費殺毒故事；2010 年，3Q 大戰是你的高光時刻，憑藉工具方法論，幾乎就完成了對騰訊的包圍圈和獵殺，可惜功虧一簣；2011 年，你帶領 360 在紐交所敲鐘，市值39 億美元，而你的老對手雷軍小米不過 3 億美元。

可惜，之後的 360 缺乏建樹，你在猶猶豫豫，反反覆覆中，既沒顛覆別人，沒有顛覆自己，反而成了被甩下的落後者。在看股東交流大會公告的時候，上面説 360 在工信部的中國互聯網 100 強中排第九，我絲毫不懷疑360 能進前十，甚至更靠前，但是在這個榜上，搜狐排第七，你覺得有意思嗎？

2014 年8 月，你出一本書《我的互聯網方法論》後，不到一年，2015 年1 月，小米的估值就超過了 450 億美元，而360 跌回了 75多億。之後，書越寫越頻，公司卻……

2017 年，你又出了《顛覆者》，你説，如果我老了，墮落了，就讓年輕人來打倒我。年輕人輕而易舉的繞過了你，根本就不跟你打。你看，現在沒有人會再説，張一鳴就是另一個你了。

老兵不死，他們只是凋零，更何況忠義堂上沒有幾個兄弟了。你要保重，鍛鍊身體，跑步就行，不需要爬樹。

齊向東分家的事情出來之後，你專門開了記者發佈會叫“老周和朋友們”，把記者叫到一起開了個會，和顏悦色地解釋了一下，畢竟快開股東大會了，不能總刺激股東，他們也挺慘的。

記者應該有記性，不敢拿你的錢。大家都感慨，你的脾氣變好了，待人接物温和了，你説他們是不是賤，他們説你不是那個人民想念的周鴻禕了，人民對你又有多少了解呢？

當然你還是有底線，絕對不當賈躍亭。360 迴歸 A股不是來圈錢的，而是來解決身份的敏感性的，畢竟是要做大安全的概念，政府是必須爭取的大客户，一個美國上市公司自來做就非常尷尬了，所以必須私有化迴歸 A股。

這個道理説的通，但沒辦法求證。不過我也不同意外邊的説法，你不是被私有化耽誤了。

2014 年的時候，你就很搖擺不定了。當雷軍剛剛開始做手機，你就説你看到了。你説你唯一一個看懂看好雷軍的人，你們兩個人人的方法論都挺想像，用户至上，快速迭代等等，你們都將自己視為一流的產品經理。

不同的是雷軍屬於守正出奇，雖然猶猶豫豫，瞻前顧後，但是謀而活動，拖到最後一秒，就敢一條道走到黑。你正好是雷軍的翻面，腦子靈，敢下注，能拼殺，可惜只能出奇，不能守正，賭徒性格。於是，你也開始去做特供機，可惜沒做好，然後就放棄了，然而不久之後，又殺了一個回馬槍，之後，你又後悔了，説什麼，“千萬不要做手機，真的很難，我被耍的向猴一樣”。

其實 2014 年以後，你就不就是一直都在焦慮，在反思嗎？

“在過去的一到兩年時間裏，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界説的那麼貪婪，但另一方面，跟一個創業公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是剋制不住這種做新產品的衝動，今年還是希望通過去年年底4億美元投資酷派，能夠再次抓住當初失去的機會。”

有人説老齊和你的分家跟酷派有關，跟你求證一下哈，他想拿 10 億收購天融信，但是你要投酷派，然後老齊就要solo了？

現在老齊走了，聽説你要開始找二把手了，但是你不太抱期望，一個能統領全局的二把手確實很難找，所以你覺得應該弄幾個二把手就行了，就是應該學任正非，“讓聽得見炮火的人做決策”，內部和外部團隊都可以做。

看亂翻書的報道，

“我舉個例子，在攝像頭、兒童手錶，甚至智能路由器，我們都是起個大早，我們三年前、四年前就開始做了，但三年前和四年前很遺憾，我有一個想法給了團隊，我跟團隊最大的問題，到今天我來看這個團隊執行的戰略，依然是我三年前、四年前給大家的戰略。就是戰略沒有演進，沒有超越。”

那不如你在深入分析一下，為什麼沒有演進和超越？

你看看華為手機做的起來，是因為任正非容的下餘大嘴的失敗，讓他自己試，摸爬滾打，一臉土，也沒説什麼；你看看聯想手機，做不起來，是楊致遠腦子拿榔頭都敲不醒，還是劉軍用榔頭都敲不醒？你這麼聰明一定懂。

你説要放權，可是你們主推的智能手錶的團隊的工作形式也是搖擺不定，程天一説 “你們的 360 手錶團隊鬆綁的想法，在實際執行過程中效果並不好：360兒童手錶團隊在2017、2018年經歷了並在集團、分割獨立、併到集團來來回回幾次的折騰，外界的看法是’再這麼折騰下去要完‘。”

你總覺得自己是業內第一的產品經理，可是大家普遍覺得你不抓的產品就做的挺好的。當然，你另有看法，“我本江心向明月，奈何明月照溝渠”，還有，

“我不解人為什麼沒有想象的那麼單純。過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，我並不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態度。”

**你讀書多，查查史記，看看漢武帝下輪台罪詔書之後退位了嗎？**不過是虛假的自我批評的障眼法，難道有人真的敢叫他退位嗎？更何況還有一句，我有錯，你們就沒有嗎？

傅盛不就是個好例子，不就是頂幾句嘴，結果你説，“你做好了360，我沒做好搜索，你就可以跳起來跟我爭了嗎？****”，最後還不是走人了。沒了傅盛之後，360還有幾個明星員工呢？你覺得呢？

老齊説 ，“傅盛快成一顆毒瘤了，讓公司政令不通，策略執行不下去。這個瘤子不摘掉早晚會擴散，最後把整個公司都賠進去“。傅盛膨脹成這個樣子，有你的責任，是你把他寵壞了，最後小團隊針插不進，水潑不進。

老齊是個好同志，可惜就是機關待的太久了，能在新華社出頭，一定是懂得必然是木秀於林風必摧之，要低調，要內斂，不要邀功，不要出風頭，但是這樣怎麼吸引才華橫溢的年輕人呢？互聯網競爭這麼激烈，年輕人不能出頭，誰願意去呢？

你曾經問過老齊，為什麼稿子要自己改，老齊説，主席新華社的重要稿件都是自己寫的。你説他是繼承了新華社工作作風的優良傳統，還是自己潛意識裏膨脹呢？

你把自己跟老齊的關係想錯了，你覺得你和他是從0到1和從1到N的關係。其實，你不是一個原創者，而是天才的改進者和導師，你不是無中生有的人，而是從1到N 的人，而老齊是能夠幫你創造條件的人，想想360殺毒和搜索，是不是呢？

跟年輕人相處，不要想太多會比較好，既然決定了就要放手，就別麼焦慮。

也別覺得人生失敗，畢竟雷軍、傅盛、王小川他們過得也都不怎麼好。雷軍小米上市的時候，覺得應該值 2000 億美元，現在還跌破發行價，300-400 億美元中徘徊。前一段時間，小米手機市場份額進一步下滑， 小米份額下降到7.6%，低於 oppo的7.8%，更大大低於華為的16.1%。雷軍也不做老實人了，變身成你了，開始在發佈會上diss 友商了。

當然，雷軍在研發上自己也加把勁了，2018年財年研發開支57.8億，同比83.3%，可還是不能比肩華為數百億的研發，雷軍出了昏招，説

“研發費用本質不是越多越好，如果越多越好，微軟不就成了日不落帝國？你看，蘋果的研發費用佔比很低，微軟很高，IBM很高，沒用呀。”。

4 月 25 日，微軟的財報一發布，市值就破了萬億，超越蘋果登頂全球第一。

傅盛的獵豹公司從 50 億美金的市值跌倒到今天 8.8 億美元，20%都不到了，他現在不得不氣急敗壞地在朋友圈和自媒體對罵，企業家的朋友圈已經是公共領域了，他們怎麼還可以這麼粗俗。

王小川的搜狗，你當年不惜和阿里、騰訊鬧翻也要搶到收的搜狗，如今也不過 21 億美元，比巔峯 50 多億，也是腰斬過半。當年小心翼翼為了挽留員工，早上第一個去擦桌子的清華理工男，現在人設也崩了，變成 996 的資本家。

還有什麼比一羣哥們比慘更能增進感情呢？ 　

360CTO李釗説當時在方正的時候，他看不上雷軍，假模假式，就沒去金山，跟着周鴻禕幹了，”現在看我肯定是選對了，這麼多年跟着雷軍在金山乾的，還沒有一個掙到錢的。****“

現在看看，大家都是半斤八兩。

當然，你還戰鬥在一線，畢竟你還是有一個把公司做大了寫回憶錄的 flag，可是我聽了半天你的復興大計，對能不能看到最後一本回憶錄很是擔心…….

你提出了一個大安全的概念，既要服務國家安全戰略和企業需要，也要照顧消費者。看得出來你挺用心的，還去 B站和局座對談，談打槍，亮明自己軍迷的身份，講解網絡戰爭，先天下之憂而憂，也屈尊老梁雷音寺的自媒體講預防網絡詐騙，拳拳之心，日月可鑑。我覺得你可以開一個公號，講講騙子的套路和你們的反套路，篇篇 10 萬+ 不成問題。

但是攤子鋪的太大了，每一項看着都懸。

政企市場是一個完全不同的市場，和 360 所謂用户至上，小幅改進，快速迭代的邏輯有着本質的區別，B端用户更在於穩定性，要根據企業的業務形態改構建，還可能需要定製化服務，這完全是你所不熟悉的，這也是互聯網打法的禁區。

以亞馬遜和微軟為例，亞馬遜服務於中小企業，然而微軟就服務於大企業客户做私有云服務，競爭優勢是在於對公司業務的瞭解和配合，就可以完全把亞馬遜拒之門外，這片海域360 從未涉足，全是暗礁。

至於 To G 的項目，那更可能是齊”廳長“的地盤，你雖然打聽過軍隊預備役，但聚義堂要改為忠義堂，給兄弟謀個出路，現在不太符合改革方向。

至於所謂 IoT智能硬件，小米的 IoT今年收入是 438 億，比去年234 億，幾乎翻倍，而360 IoT的業務是從去年 109 億下降到 今年101 億左右，很難説360真的有核心競爭力。

你的偶像是喬布斯，你肯定看過他怎麼拯救蘋果的，他迴歸之後，戰線可沒有這麼長，只畫了一個四象限座標，橫向寫“消費級”和“專業級”，縱向寫“台式”和“便攜”，只做四個。

再然後，喬布斯是砍掉了無數項目，裁掉了無數冗員。節省公司資源，集中單點突破業務，為什麼你還是要全面開戰呢？更讓人費解的是，為什麼同樣是智能門鎖，還要在京東上推出M1/K1/S1三款產品？

你跟吳曉波老師説，要改變企業文化，授權給團隊，自己要變得寬容，這話聽得好耳熟，你之前説過，劉強東也説過，李彥宏説過，每一個轉型的企業家都説過。

但是，梳理不好業務的戰略轉型，無非就是一放就亂，一管就死，在治亂循環中空轉。企業文化更多是果不是因，它是企業在過去成功中的積累的思維方式和價值觀念，它只能幫你從成功走向成功，從失敗出發的，最後只可能走向失敗。

其實，喬布斯之於蘋果，郭士納之於 IBM ，納德拉之於微軟，不都是先從業務梳理戰略，然後再從組織梳理文化的嗎？

360 最需要的可能是一場勝利，哪怕是最微不足道的勝利，這是走向成功的開始。

等着你的最後一本傳記，希望這是個圓滿的故事。

此致敬禮

一個旁觀者。