創意人必讀：怎樣從失衡中榨取創造力？_風聞

桑迪·斯派克（Sandy Speicher）是設計公司IDEO的合夥人，負責公司的教育業務。

一個週三上午，我們在IDEO的舊金山辦事處。明亮的陽光從海灣那邊反射過來，照進落地窗。不過，在項目團隊的辦公空間，氣氛比較晦暗。

該團隊的項目已經進行到了第五週，他們一直在進行大量以人為中心的訪談和廣泛的設計研究，還把那些激發他們靈感和挑戰他們認知的東西一遍遍寫下來。頭幾個星期彷彿一陣令人興奮的旋風，他們提出了數百個未成形的想法：有零星片段，有問題，也有未來的可能性，這些都被一股腦地扔進所謂的“想法停車場”。

但現在，團隊成員感到沮喪和疲憊。牆壁上亂糟糟地貼滿了便利貼，還有很多破損的掉在地上。地板上放着一摞白板紙，上面留有韋恩圖和金字塔圖的草稿，這是團隊成員試圖把所得見解融入一個框架所留下來的。整個團隊都處在緊張不安的狀態，他們看着時鐘，知道跟客户計劃中的電話會議已經不剩多少時間。他們還不太清楚自己學到了什麼，也不知道要向客户推薦什麼想法，他們只好寄希望於我能給出答案。

適應不自在的感覺。

有沒有一種熟悉的感覺？

這是設計過程中最少被人談到的一個階段：綜合（synthesis）。在這個階段，設計師要從“初學者思維”的開放性轉向努力搞清楚各種事情。在進行綜合時，事物給我們的感覺最是不清楚和不穩定，而讓我們從自己所學東西中找出新意義的壓力卻最是緊迫。

這支團隊知道，把觀察結果按照明顯的主題分類是不夠的。為了創新，他們需要以新穎和富有洞察力的方式把這些碎片拼合起來，他們需要找到一種新的心智模型。而且，他們必須想象出這個模型如何成就一款產品、一項服務、一種體驗，或者是能夠在更好的新現實中重構世界的系統。

身為領導者所面臨的挑戰中，目睹自己的團隊成員陷入困境可以説是最艱鉅的。基於自己之前的經驗向他們提供一個快捷的答案或者給出一個框架，希望減輕他們的焦慮，這好像很容易做到。但我知道，到最後，我提供的捷徑不會讓團隊提出突破性的想法，也無法幫助他們培養自己的創造力。

我還記得自己的良師如何助我走過這艱難一步：承認這部分工作確實難度很大，向他們提出重要的問題，還要讓他們知道，我相信他們會找到出路。

換句換説，我必須像建構主義者一樣領導團隊。

建構主義教導我們如何學習

我在唸研究生時最難的課程主要是關於學習理論，那些深奧的學術文章很難懂，但每週我和同學都要根據其中的理論彼此設計學習體驗。儘管整個學季都叫苦連天，但我現在認識到自己學到了多少東西。

特別是，我發現自己經常會引用建構主義學習理論。事實證明，建構主義跟設計過程之間有着一種出人意料的關係。

在上世紀50年代，心理學家讓·皮亞傑（Jean Piaget）開始觀察兒童，以研究人們是如何進行學習的。他的結論與主流觀念相反，他認為：**知識不存在於這個世界，你並不是“獲得”了它；知識存在於我們的頭腦，通過我們自己的積極建構而成形。**皮亞傑聲稱，沒有人能夠教會你任何東西。相反，他認為我們是天生的學習者，不斷對世界進行處理，以生成我們自己的理解。

要考察這種理論，最簡單的辦法是想一想小孩子是如何學習語言的。

設想一下，你開着車經過鄉下，這時候你看到一頭奶牛。你指着它説：“奶牛”。當你旁邊的小孩子看過來時，她在自己的頭腦中生成了一幅畫面：“好的，‘奶牛’是一種長着四條腿的大型動物，而且身上是黑白的。”接着，你又指向另一頭奶牛，這次是一頭棕色的小牛。小孩子的心理活動是什麼樣子的呢？她的思維過程可能是：“等等！那不符合我對奶牛的瞭解，我原以為奶牛的個頭要更大一些，這頭牛也有四條腿，但它卻不是黑白的。”

在那一刻，小孩子有了一個選擇。她可以無視你，她的心智模型將保持不變。或者，她可以重新考慮一下自己對於奶牛的瞭解：也許奶牛也有棕色的，也許奶牛有大也有小。皮亞傑選擇了一個完美的詞語來描述這種錯位狀態：失衡（Disequilibrium）。

當你看到自己無法理解的事物，就會發生這種失衡。你原以為自己瞭解那些事物——它們讓你感覺到清楚和穩定——現在卻未必。老天，這種狀態很艱難，我們都渴求平衡。

為了深入瞭解，我請教了維斯理學院（Wellesley College）心理學教授貝絲·亨尼斯（Beth Hennessey），她從事跨文化的動機和創造力研究。“不管某個人是坐下來撰寫一篇學術論文，還是試圖在工作場所解決一個問題，皮亞傑都會告訴你，失衡實在不是什麼令人自在的狀態，”她説，“但我們不會放棄，因為我們不喜歡陷在那種混亂階段。我們天生就有這種本領，可以建構新的框架去容納我們獲得的關於世界的新信息。”

為了讓自己恢復平靜的認知狀態，你必須在內心取得新的“恍然大悟”，把新信息融入舊信息框架當中。通過想象和智慧的力量，你的心智模型要能把那些不協調的點連綴起來，形成新的意義。

學習不在於消費新信息，學習是利用我們天生能力去建構——或創造——對於世界的新理解的過程。從本質上説，學習是一種創造性的行為。

我們的自然學習過程和創造過程是高度一致的。從不同信源尋找靈感、遇見形形色色的人、對別人的經歷產生移情作用，這些設計研究方法提供了結構化的活動，可以有目的地動搖你對某個問題的理解，直接讓你進入那種失衡狀態。

我們渴求平衡。所以，當這些新信息動搖了我們對於世界的理解後，唯一的辦法就是建構出新的意義。綜合是我們的自然創造過程，一旦你開始把那些碎片拼合起來，融入新的理解框架，新的想法也會開始湧現。

學會愛上失衡

一個孩子會自然地改進和重構他們認知世界的心智模型，雖然這一點顯而易見，但我們卻常常忽視這樣一個事實，那就是我們成年人也會經歷同樣的過程。然而，對成年人來説，這個過程更加困難，因為我們的心智模型已經變得根深蒂固，並跟我們的身份夾雜交織。這不再僅僅是理解“奶牛”這個詞語，現在是要設計出全新的產品、體驗和構造，衝擊已經在我們思想中固化的信念。隨着時間的推移，讓自己置身於脆弱的失衡狀態，那會變得越來越危險，尤其當你是位高權重的領導者時。

在回顧對建構主義學習理論的研究時，我一直在思考自己從中學到了什麼。

首先，創造新的心智模型需要付出很大的努力，但我們成年人沒有給創新的認知負荷留下多少空間，因為我們要面對無休無止的動態消息推送和電子郵件。舉例來説，雖然我總是會考慮列出待辦事項清單所需的時間，但我很少去評估把自己工作提升到新的創造性高度所需的情感能量。

我意識到，我浪費了自己的精力。

我如何能更清楚地認識那些我正致力於開發新研究方案的領域？

我如何能為自己騰出空間，進入那種充滿挑戰的失衡狀態？

我如何能調整實現雄心壯志的步調，以免自己一下子被太多事情干擾？

在這裏，亨尼斯沒有帶來太多的慰藉。“處在那種失衡狀態是件苦差事，”她説，“如果你生活的很多不同方面都處在一個混亂的地方，那麼你會陷入掙扎，因為你需要付出非常多的精力。擺脱那種狀態不僅是認知上的需求，同時也是情感上的。”

最近我參加一場重要的會議時覺得很不滿，想要指出哪些地方出了錯。我開始做出快速的決策，並向團隊施壓，讓他們做同樣的事情。

然後，我意識到自己處在失衡狀態。我感到整個人繃得太緊，沒有安全感，就好像我的心智模型不敷使用。我在努力從事物中建構新的意義，所以我沒有憤怒，而是承認了自己的不自在，並請求同事幫助我從一片模糊中找到出路。是的，我們做到了。

不知怎地，只要知道自己處於失衡狀態，你就會感到壓力減輕。我們可以感知到自己心理狀態的信號，並且可以把它們轉化為積極的反饋。對我來説，失衡的徵兆似乎是沮喪和焦躁。現在，當我感到那些情緒浮現出來時，我會報以微笑，我知道自己進入了那種惱人的失衡狀態，也知道我可以對自己有耐心，並意識到新的認知狀態就在另一邊。

允許掙扎

我的團隊在項目進行到綜合階段時能急到哭出來，這沒什麼奇怪的。他們的頭腦、心靈和情緒都投入到他們正在回答的難題當中，他們此刻是一團糟。他們感受到了時間的壓力、事業的壓力，還有尚未掌握答案的壓力。

作為團隊領導者，我也面臨着自己的難題。我想找到快捷的答案，為會見客户做好準備，消除困惑，繼續走下去。在接下來的日子裏，整個團隊找到了頗具深度的設計解決方案，但如果我出手為團隊填補空白，或者是催促他們快點完成任務，他們拿出的設計解決方案就到不了這樣的境界。事實上，當該項目臨近尾聲時，在這個領域工作了25年的客户説：“我的整個職業生涯都在跟這些傢伙共事，我想謝謝你們幫助我更好地理解了他們。”

那麼，這套建構主義學習理論如何能夠幫助我們為創意團隊提供支持呢？如果説，作為創意團隊的領導者，我們把自己視為遵循建構主義的老師，而不是以自己已有的知識和經驗為導向，那會怎樣？皮亞傑的理論會如何改變我們的行為呢？

作為出色的建構主義老師，我們需要允許人們掙扎。正如亨尼斯所説：“無論你是老師還是經理，你都需要明確地申明，你知道創新和創造是艱難的，人們會陷入失衡狀態，會走進死衚衕，而這一切都是值得的。老師所能做的最好事情就是對自己經歷的掙扎進行建模。”

就像是課堂上的老師，領導者也面臨着在特定時間段內取得一系列成果的壓力。而且，領導者常常會在無意識中向團隊成員釋放這樣一種信號，即他們在尋找新心智模型方面所花費的時間是無效的。這種緊迫性可能會導致團隊成員縮減創意工作中那些更有深度和難度的階段，最終拿出淺薄的解決方案。

IDEO的“情緒量表”。

多年前，IDEO開發了一個名為“情緒量表”（Mood Meter）的工具，幫助新人為設計項目做好準備。這是一張圖表，上面展示了設計工作的整個歷程，人們在不同階段會有不同水平的快樂和焦慮。情緒量表的想法是提供一種保證：雖然過程中會有一些掙扎，但項目會有一個美滿結局。

我本人不怎麼喜歡這款工具，因為我覺得在人們的真實感受出現之前就告訴他們會有什麼感受，那是不公平的。儘管如此，量表總是對的。在研究階段，人們會感到興高采烈。到了原型設計階段，人們也會興奮不已。製作東西始終充滿了樂趣，但在進行綜合時，也就是專門建構意義的階段，量表的曲線會降到最低點，這個時候人們需要時間做一番掙扎。

有一種看法是，設計師始終樂觀而自信，但我本人從未有這種體驗。創意工作並不總是充滿了樂趣，承認這一點讓我們能夠設計出更好的環境和流程，從而為開發創意解決方案所需的深刻脆弱性（即失衡）提供支持。

在擔任創意團隊領導者十多年後，我認為，一些最出色的工作成果是源於一些最艱難的時刻。困惑、自我懷疑、存在危機、迷茫，然後找到擺脱失衡狀態的出路，要獲得創造力，這些都是必不可少的經歷。

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